，无形东西的作用远胜于有形的东西。中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、微笑待客、统一企业形象等，而国外企业最根本的特色——诚实、信誉却没有学到。就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的物质文明，决不学习西方先进的内在文化，仍然抱残守屈，最后仍然以北洋舰队的覆灭而告终。
我们见到了今天民营企业的信用度，甚至是整个国度的信用都是极度缺乏。这个问题恐怕不是依*弘扬传统的“义”文化所能解决的。我个人认为，中国这块缺失信用的土地，极需从外界引入平等、诚信、负责的商业精神的种子，在这里生根发芽、茁壮成长。而很有才能、不乏智慧民营企业家们更应该找回诚实和信誉，找回人文精神和社会责任感。因为国内外的历史实践告诉我们，企业家成功*的并不是才华，而是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。
第三章 企业与家族—民营企业家族管理的误区
第一节 企业资产与家族财富
从古至今，统治人类的一切国家，一切政权，不是共和国就是君主国。君主国不是世袭的就是新的。在世袭君主国里，长期以来君主的后裔就是那里的君主。
中国的许多民营企业是以家族为纽带发展起来的家族式企业。大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是是老板家族传统、家族文化的扩大，完全依附老板个人和家庭而存在。简单地说，家族化企业相对于一般企业而言是，企业的各个部门大多由本家族的亲戚朋友来管理，比如说哥哥是董事长，弟弟是总经理，其他亲戚朋友则担任各个部门经理，整个企业牢牢地控制在家族成员手中，在经营方式上则大多采取个人控制方式，凭领导人的英明领导来推动企业的发展。
中国大陆有80％以上的民营企业属于家族式企业，77％的民营企业所有者直接参与企业管理。家族企业的存在是有其合理的一面，中国人有一句老话，“兄弟同心，其利断金”，这种家族的力量的确能成为企业发展的支柱，那种亲情之间天然的协调，那种对自家事业的执着，那种强大的企业凝聚力，无一不成为企业迅速发展扩大的强大动力。
但是让民营企业家感到沮丧的事实是，国外家族企业平均寿命为24年，30％的家族企业能够生存到第二代，只有10％的家族企业能够生存到第三代，凡寿命超过50年的著名长寿企业都不是家族企业。这正是应了中国的一句老话，富不过三代。实际上，民营企业创立期确定的家族化从推动力变成了企业发展的桎梏，儿时的摇篮变成了棺材，这不能不说是中国民营企业的切肤之痛啊！这些问题不解决，家族企业就很难有大发展。研究中国家族企业史的学者发现，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60％在5年内破产，有85％将在10年内死亡。
正如费孝通所指出的，“家”这个概念在中国有很大的伸缩性。亲缘关系对这些企业的影响不只是体现为它们的人员构成，而是更为重要地体现为一系列与此有关的原则与观念，从这一点上说，当人们因为家族企业这种形式关注到它们的存在，实际上也就因为家族企业而限制了自己的思维，来自亲缘社会的传统对于大陆企业的组建和发展的影响还同时深入了社会生活的各个方面，从而使它产生了更严重的后果。
民营企业的这种家族化的组织结构中，处处渗透着浓厚的小农经济意识，与现代大经济发生着根本上的矛盾。这些小农意识大大阻碍了民营企业在进入成长期之后的发展壮大。最为可悲的是，在很多学者认识到这个问题并提提出质疑的时候，居然有很多所谓的文化人为民营企业的家族化体制大唱赞歌，他们认为家族化企业是一种全球现象，世界发达国家如欧美的企业大部分都是家族型企业，还举出福特汽车、沃尔玛超市等大型的公司做例子，来说明家族化企业具有向心力强、管理层对企业具有强烈的认同感与责任心，他们能够与企业同生共死、同甘共苦，企业整体的竞争力不弱于其他企业制度。
他们还举出海外华人企业如台湾的王永庆、香港的李嘉诚等家族化企业等例证，来证实其观点。只要家族化企业能够推行制度化建设，根据家族中每个人的能力和业绩依照制度，公平地对待各家族成员。这些力挺家族企业的人还提出各种治标不治本的谬论，比如通过公开交流和公平对待来激烈非家族的雇员，建立家庭休假议事会议制度来使所有家族成员聚在一起讨论企业事务和家族事务，建立家庭议政会议制度为家族进一步讲座家族和企业事务提供了种正式体制。
在这里，我并不想反对民营企业的家族形式，中国的家族企业本身就是历史自然发展的产物，家族式企业不仅在中国普遍存在，在国外也是久盛不衰，国外成功的案例并不是没有。血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续，只要具备相对可持续发展的活力，家族式企业往往比普通企业更具备可*性与向心力。但是，这种团结，却很容易变成一种封闭，而最常见的就是管理权与股权的极度对外封闭。股权的封闭阻碍了新资本的注入，而管理权的封闭则使企业的视野变得狭窄以及管理模式与方法变得落后。
关键问题是在于，在中国，民营家族企业的问题是因为对企业采取了“家族化经营”的方式，而不是家族企业本身。 “家族化经营”的方式存在的温床和最直接表现，就是缺乏科学规范的管理体系。
在西方的家族企业里，并不是责权利不分的。无论是“英美法”还是“大陆法”，都对公司的含义有明确的规定。即使是家族企业，也必须依法组建和办事。在封建社会里也有各类经济组织，如“米店”、“布店”、“药铺”、“商号”等，但那时不可能有明确的“公司法”、“企业法”。把“法制”引入经济领域是资本主义的功劳，可以说如果没有“法”就没有资本主义，“资本”就不能成为“主义”
就股权来说，西方家族企业管理出现越来越多的非家族化现象。第二次世界大战结束半个多世纪以来，发达国家的家族大企业逐步实行股份制。据美国《家族企业》杂志2003年第一季度公布的全球最大200个家族企业中，包括上市公司、私营公司、集团公司、控股公司等多种公司形式。这种家族企业与二战前财阀集团的主要区别是，由一家垄断到实行股份制，许多家族企业并非完全意义上由某个家族统治，而是*多数股东掌握着对公司的控制权。例如，在全球最大200个家族企业排行榜上居第一位的美国沃尔玛公司，年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工，但沃尔顿家族仅占有38％的股权。排名第二位的美国福特汽车公司，年销售额达1624亿美元，而福特家族也仅占有40％的股权。
西方的个人主义的个人是对团体而言的，是先假定了团体的存在，而中国人伦理的中心是“推己及人”中的自己，差序格局的中心是自己，关系之所以能够等同于利益，正是因为所有关系都是自己的关系。家与族的公都是表面的，实际上当他们着眼于“家”，“家”就成了自我的代名词，成了相对于“家”之外的“私”。 家族传统在根本上是与抽象形式的制度、法律和原则对立的，因为它之所以会存在正是因为抽象准则体系的不存在，而抽象形式的制度、法律和原则于今之所以重要是因为现代社会是公共性的社会，而这种公共性依存于它们的建设。因此，家族传统造成的恶果不仅体现在企业无法成为公共性的人的集合，因而就无法真正与现代社会融为一体，而且还体现在它支持了整个社会的非公共化，使社会的法律、机构、制度、运作方式都不具有现代社会的公共性，而这一点又反过来影响了企业的发展。
相对西方而言，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。
从而家族式企业便产生了这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。
家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，*着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
于是家族式企业就产生了这么一个很普遍的特点，就是，家庭成员可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖。在家族企业中，在丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族关系与商业制度在公司中同时发挥作用。但一旦企业发展壮大后，这两种制度就很容易相互排斥，比如说在分金银，论荣辱，排座次的时候，往往会给企业的健康成长造成了最大的阻碍。
当在对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，利益分配发生冲突时，亲兄弟之间、夫妻之间，甚至亲父子之间都可能出现反目现象。最典型例子，莫过于被邓小平称之为 “中国第一商贩”安徽芜湖的“傻子“年广久家族。
在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影。
“傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。
这倒是和封建王朝的宫廷权利斗争非常相似。白痴晋惠帝司马衷在位时的八王之乱就是古代家族内部纷争的典型。悍妇贾南风与楚王司马玮合谋，杀死掌握实权的杨骏，诛其亲族数千人。贾氏又命楚王杀死司马亮及其党羽，后以擅杀大臣、图谋不轨的罪名，又反手除掉了年仅二十一岁的楚王。贾南风掌握了政权，但她无子，便从妹妹那儿抱来一个男孩，冒充自己的儿子，废掉原太子，并听信赵王司马伦的话，继而杀死了太子；司马伦以杀害皇储之罪，消灭了贾南风，自立为帝；齐王、成都王联合讨伐，杀司马伦，齐王专权；接着长沙王杀齐王，河间王与成都王又杀了长沙王，成都王专权；东海王起兵失败，但刺使司马腾打败成都王，河间王乘机夺得权力；但东海王司马越再次起兵，杀了河间王与成都王；司马越毒死晋惠帝。皇室家族内乱的结果就是晋王朝丧失中原，偏安于江南一隅。
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身。
一些家族企业的老板没日没夜地工作，因此，许多业务都是在家里，在饭桌上进行讨论的。在饭桌上说话最响亮的人也许并不是最好的管理者。要一名职业管理者接受家庭决策不是一件容易的事。假如你是该家族所聘用的CEO，你做出了一项决策，可是第二天你来上班的时候却发现你的决定已经被改变了。这也并不是说所有的家族企业里都没有良好的职业管理了。
家族企业的老板绝对是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老板”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是万能的全才。
家族企业家的经验可能不是财富，反而往往是个包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。
实际上，家族企业的情况与国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴，管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。
为了脸面、为了权威、为了一己私利�