此“职业经理人”存在的环境需要严格的法律保障以使工作合约受到保护，双方利益不受侵害。
来看这样一个真实的故事。
一家服装企业，纯民营，夫妻店。现在做到2个亿，盖了两栋大楼，在本地是要风得风，要雨得雨。国家副主席也来参观过。公司几乎没有任何规范科学的管理，所有的管理规章、人事制度、甚至员工工资都装在老板一个人智慧的大脑里。
老板学历不高，但后来有钱后也生吞活剥听了很多培训课，满嘴吐出的都是“MBA，战略、管理、渠道、控制、人力资源、以人为本”等词汇，也越来越觉得他一个人的大脑装不下那么多东西，于是决定聘请一些员工来替他答理公司。他聘请人的渠道是：互联网站招聘、金领世界人才现场招聘会、猎头公司、报纸广告等等。来应聘的人，来自四面八方，其中不乏很多名流，资深人士，当然也不乏和绅式的人才。人力资源经理换了八位、财务部经理换了四位，设计部经理换了三位，市场系统各区域经理80％以上换了三茬。总之；在这家公司里；无论你是刘罗锅，还是和绅，无论你是南郭先生，还是诸葛孔明，统统呆不住。
一些民营企业的老板并不是吸引人才来发展事业，尽管在当初面试的时候，他邀请你来负责产品，市场，技术等等，为你描绘了非常美丽的职业前景（也许是泡沫）！实际上只是让你来点缀门面，完成一个特殊的短期的使命，例如：融资，并购，获得风险投资，上市，协调股东矛盾等。事实上，他们有更充分的数据和事实来获得投资商、银行等金融资本机构的青睐，这类企业通常在完成与投资商“一次性买卖”之后，职业经理的“职业”问题就显得微不足道了。
在2000年的广东，某大型企业的经理突然带着25个部门经理以及部分公司骨干力量100余名“适彼乐土”，原因在于经理与公司签定聘用合同时，合同只说明被聘用人在经理位置上3年之内如完成合同任务，可给予相关数目的酬金，而没有注明如果被聘用人在中途调换职务将如何发放酬金，只有一行小字：“未尽事宜，俟双方协议决定”。于是，当被聘用人在公司经理位置上工作了接近3年的时候，老板突然要升他的职，而眼看要发放的酬金却成了将要升迁后的“未尽事宜”。这是一个典型的发生在企业与员工之间的合同欺诈行为。
在争取人才加盟的时候，民营企业老板往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况，变得无法按时按量的兑现，这又会使民营企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。这和民营企业主的经营能力、民营企业的发展快慢及好坏有关，也和民营企业老板的行为理念有关联。因为，要将装在自己腰包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展，也是微不足道的。
当然大部分民营企业老总在求才之时都带有一种良好愿望，希望人才能够为企业创造实实在在的效益。但人才真的来了，必须给人才授之以权柄的时候，已经习惯大权在握的老板们心理上却无法承受。于是就出现这样一种局面——把人才请来之后却束之高阁，自己仍然独断一切。要知道，企业集权的目的是确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集权的起码要求。
为了留住优秀人才，民营企业老板们们往往都会考虑以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能、获取与付出对应的报酬、迫切渴望财富和自我更大发展的秉性，在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为民营企业所用。要更好的使优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能量，就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼”。
今天的民营企业经理与老板们，实际上已经将脖子挂到了一根绳的两个绳套中，任一方的不轨行为不仅仅加速着另一方的牺牲，也更是一种自杀的行为。经济的发展催生了职业经理这个职业，但却没有为他提供一个权利的空间，制度在这里出现了真空。老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在外主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业人大都有这种体会，其内心深处有太多的酸楚和无奈。
民企老总对新聘请来的高级职业经理人常常会这样说：“你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不懂，所以，一下子什么事情都交给你，公司的运作就会出问题，只有等一段时间，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”但是，这“一段时间”究竟是多长？一个月？还是半年？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“总经理”或“副总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。
民营企业老板往往在招揽到人才之后不知道怎么样使用，或者是不敢使用，总有一种“先观察一段时间”的心理，就好比买回一台拖拉机，由于不知道其有多大马力而不敢使用，于是把它放在操场上静态观察，但放在操场上永远试不出它有多少马力，等到它已经锈迹斑斑无法使用了，才下一个结论：它已经不能用了。人才们往往就在这漫长的“观察期”过程中离开公司——要么是因为无法忍受漫长的观察时间，要么就是因为观察过程中的一些极小的事情使观察者对被观察者得出了完全错误的看法，导致被观察者最终被炒鱿鱼。民营企业新聘用的人才中，很多人不是“死”在紧张忙碌、燃烧着工作激情的快节奏工作之中，而是“死”在漫无休止、百无聊赖、终日无所事事的“观察期”之中。
很多民企老板在用人时有一种十分矛盾的心态，一方面，他们花高薪请人才来公司工作，希望人才来了以后能提升公司的经营管理状况，另一方面，他们又往往不能够接受人才对企业经营管理提出的很多具体整改意见，在每一个老板的内心深处，总有一种深深的自我崇拜意识，总认为自己的做法才正确，而接受了外来人才的建议，就等于否定了自己一贯的主张，这在他们的自尊心上都无法接受。在很多时候，老板总是处在一种与员工“心理较量”和“精神战争”状态，总是要用种种办法来证明自己比“你们这些家伙”要更高明。
民营企业员工在推动企业正规化管理过程中，最大的阻力往往不是改革方案本身的合理性、中层干部的配合度和员工的接受程度，而是企业最高决策者的不支持、不配合，不理解，不认同的态度。一般人往往认为，企业改革的最终受益人是企业所有者，还有什么理由不支持呢？事实上，要回答这个问题，我们看一下袁绍的例子就可以了，袁绍手下的谋士田丰、沮授、许攸帮助袁绍出谋划策，如果采用这些计策，最终受益人将是袁绍本人，但袁绍不仅不采用，还把田丰砍头、把沮授关押起来，把许攸气走。
企业用人观念 既然花钱请来了人才，就要充分利用他，利用他全部的创造力、全部的才能，把他的潜能发挥到95％以上，最大限度用他的智慧为企业赚钱。 花钱请来了人才，不需要他有太多的创造力和才能，只需要他按照老板的旨意去做就可以了。人才潜能只发挥30％。是储存人才，不是使用人才。
很多民营企业老板都有一种喜新厌旧症，即对某一两个刚刚进公司的高层主管特别感兴趣，特别言听计从，而将已经工作相当长时间的老高层主管冷落在一边，而过一段时间之后，新人变成旧人，老板又逐渐对其失去兴趣，然后又可能再找两个新人，把老的新人又冷落在一边。这样周而复始，企业的高层主管中间，除了老板本人以外没有一个人的地位是长期稳定不变的，会随着老板的个人兴趣变化而不断变化。所以，很多公司会常常出现这样一种情况：一个高级员工得宠的时间就那么几个月或一、两年，之后要么是被老板长期冷落在一边，要么就辞职走人。老板就像一个花心男人那样地换新女人一样，不断寻求新人的刺激。
老总们的思想观念和行为模式就是在一批又一批人才不断离去、企业因此遭受一次又一次人事震荡的过程之中逐渐成熟、逐渐走向理性。在中国，必须用一批又一批职业经理人的屈辱和泪水、一次又一次企业的人事震荡来使民营企业老总幡然悔悟，总结失败，纠正自己的错误行为，就好比负心郎的悔过必须建立在痴情女投河自尽的基础之上一样，要付出沉重的代价。
一部分民营企业家对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子，自己则以皇上自居，始终有一种不把人才当合作者、而是当成仆人的心态。由于老板有这么一种心态，在经营管理运作过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心地劝说不当一回事；处理问题时全凭自己一已私利，不站在公平客观和理性的角度去对待各种问题。
于是，许多高级人才工作不了多久就愤然辞职，于是公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期就是：招聘新人入职企业——老板与人才进入蜜月期——双方进入摩擦期——进入矛盾冲突期——人才被解雇或提出辞职——再招新人——重复上述过程，反复循环。当代中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定（5年以上）的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽了所有的精力，最后倒闭破产。
直到有一天老板发现，新招来的人实际上与离去者在工作能力、个人品德等方面并没有太大的区别，有时候新来的人还比不上离去者，只不过是因为“旧人”们与自己存在着一些恩怨隔阂、关系不太融洽，而新来者与自己还没有恩怨过节，所以容易合作一些，但时间一长，自己与新来者也会产生一些恩怨过节，有时候比旧人更加严重。因此，关键的问题不在于解雇“这帮家伙们”，而在于如何用好他们，在弄明白了这一点之后，老板们才会慢慢调整自己的行为和思想，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。而意识到这一点的老板寥寥无几。老板们始终不知道自己错在哪里，总是带着一种指责别人的心态，把一切责任全部推在职业经理人身上，从不纠正自己的错误，自己永远是对的，只有“这些草包们”错了。
在民营企业的内部运作流程、管理流程上我们可以看到：一个企业的管理框架不是依*层级管理，而更多是表现在忠诚度管理上。谁对老板忠诚，谁就有可能在老板的办公室里边纵谈企业的各种变革。忠诚度确定员工在老板心目中的位置，而这个位置往往与你在组织架构上的位置无关。
有这样的一个普遍现象，在很多企业里边，甚至是做管理的公司里边，在交换名片的时候你会发现，一些人递给你的名片上只有一个他自己的名字与联系方式，职务却付之阙如。有经验的人如果发现什么职务都不写的人往往对他能表现出更大的慎重。因为正是这些人可能在企业里边什么都可以管，他在工厂的时候它可以是厂长，在仓库时的时候又是保管员，在人事变动会议上他是人力资源总监，在企业决策会上他要比总经理更有决策权……他什么职务都没有，但他可以横跨每一个层级。
民营企业来办有很多就是*蔑视社会规则起家的，他们就是那一群在天空开始变黑之前的“白鸟”，适应天空变黑的就迅速的繁殖起来，相反的，就是要么消失掉，要么就能等待天空变蓝之后再出现。这些蔑视规则的民营企业家们最不愿意接受的就是社会规则对他们的约束，他们认为自己之所以能有今天就是因为自己能够灵活应变，这一点是与今天的国外创业者是不同的。
企业在发展过程中是存在着角色的变化的，在草创时期，他是一个猴子，在企业做大了后他又是一个老虎。在草创时期的企业内部，民营企业家是一个老虎，在市场上他又是一个猴子。民营企业家非常善于察言观色，见风使舵，因为只有作君子才有原则性，而民营企业却是往往没有话语权的，所以他们必须不停地在变以适应外边的风向，因此，他们的朝令夕改也就成为必然。
民营企业老总一个最大的病症就是不肯放权、不肯授权，同时还要揽权和收权，似乎总有一种对人才的不信任、不放心的心态，万事都要由自己去做才觉得心里踏实。如果说只是不肯把总经理自己的权力授下去倒也罢了，但大部分的情况是，老总们往往把根本就是属于下属份内的工作职权也揽上来归自己掌管，让下属工作左右掣肘、无所适从，万事都要向老板请示，效率低下、难有作为。
作为下属，缺乏必要的权力，就难以在工作中取得成就，而老板一旦发现某人长期无成绩，就又要指责其无能。就好比既要把一个人双脚捆起来，又要指责他走得太慢。
事实上，在老板包揽了大部分权力之后，并不能把实际工作做好，由于包揽的事情太多太杂，加之对具体情况缺乏了解，大部分工作都做不到位，很多工作长期没有时间过问，形成无人管理的“死角”。于是乎，在民营企业中就形成这样一种局面——经理人能够管好但又无权去管，而老板有权掌管却又管不好。
那些死抱着自己的权力不放，安于现状的民营企业老板，其前景是不容乐观的。我们这里讲“放权”不是一味地放，在必要时还得要学会“收权”。有些中民营企业，由于内部管理制度还不是太规范，有时候会出现部门利益协调不一致，部门主管间矛盾激化，经营业绩一团糟，这是就需要企业主来协调，特别是对一些问题部门，要收回其主管的一部分权力，甚至企业主要亲自来抓该部门，这样经过一段时间的协调，所出来的问题会得到改善的，这就是“收权”显力的地方。