在1940年，德国军队入侵法国的时候，何尝也不是这样，法国的陆军在欧洲大陆的实力非常的强大，但是和德国军队相比，法国军队的战术思维显然落后了。虽然法国军队的坦克多于德国，而且也比较先进。可惜，落后的战术思想导致了法国军队最后的完全溃败。
什么叫企业战略？企业战略就是在市场经济中，企业以发展自己、打败对手、争夺客户、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性和长远性的策划工作。企业战略中最重要的是企业宗旨，即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上企业战略清晰明了的企业宗旨是企业战略的第一步。其次要搞清楚企业的优势何在，劣势何在，能做什么，做多少，什么时候开始做，有没有什么条件去做，没有条件如何创造条件去做，只有怎样才能有成功。
企业战略是一种宏观计划、是一种带有全局性、系统性和长远性的计划，其根本目的在于保证企业的长期持续发展。企业战略必要对行业及经济环境进行总体分析，对产品战略及经济周期进行深入研究，找出总体性的结论，然后按照这个规律确定企业发展步骤，然后逐步进行战略规划、战略组织、战略实施和战略调整，这才是真正意义上的企业战略。
企业战略的特征有以下一个方面：
一、全局性，经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。
二、长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。
三、纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。
四、抗争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。
五、风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。
企业家必须具备战略思维，战略思维是超前性的、创造性的、全方位性和系统性的。一定要摒弃这样一种思维：“先干了再说”、“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”、“跟着感觉走”。按照这种思维走下去必然出现投资分析失误、产品滞销、工艺技术落后、研发难以过关、市场难以打开等一系列问题。正确的思维方式是：“想好了再干”、“策划先于行动”、“看好三步再走出一步”、“只做一开始就正确的事情，决不要去把一件本来就不对的事情做正确。”
企业家的思维首先应该是战略思维，企业家必须抛弃个体户思维和生意人思维，而个体户和生意人最显著的特征就是寻求短期利益的最大化，永远不做长远规划。立足长远，考虑五年或十年之后的事情才是真正的战略思维。
民营企业家必须有以下几个方面的战略素质：
一、 对国内外宏观经济形势的总体把握， 对本行业发展状况与趋势的深入理解， 对行业内竞争对手的熟悉；
二、 敏锐的商业眼光、深邃的哲学思维；
三、 不打无把握之仗，战略规划之前先思考；
四、 着眼全局、长远思考，有系统思考的习惯；
五、 胸怀宽广，眼界高远。
民营企业家还必须养成这样一种决策思维习惯：
一、 站得高，看得远，凡事立足长远，不贪图眼前的蝇头小利；
二、 不仅仅把利益放在第一位，有公德心，心中有民族国家人民；
三、 60％的时间放在战略上，20％的时间用于内部管理，20％的时间用于外部协调；
四、 决策之前要集思广益、再三思量，决策之后要雷打不动，不可朝秦暮楚。
第六章 企业生命之根——民营企业虚弱的核心竞争力
第一节 核心竞争力与生存
最大的危机是漠视危机。
国际6大DVD的技术开发商结成联盟，对没有支付专利使用费用的约100家中国DVD厂商发难、索要专利使用费；日本摩托车企业联合代表团来华进行所谓的〃打假〃，他们在北京拜会有关的政府部门，并向我们递交了大量指控中国侵权的材料；欧盟规定进口价格在2欧元以下的打火机，必须要有安全装置，这意味着占世界产量80％的中国打火机，可能被开除欧洲市场；类似的事件在软件产业，医药产业也时有发生。微软的比尔盖茨曾多次提及中国的盗版问题，并起诉过多家使用盗版软件的中国企业；加入WTO以后，按《与贸易有关的知识产权协议》的相关规定，我国企业再也不能随意仿制国外新药，如果未经许可仿制国外专利药品，制药厂将面临被索赔几亿到十亿美元的处境。因此中国的医药企业现在已经不能像以前那样随意仿制国外专利保护的药品。
国货总是给人一种很*的感觉。很多家电厂商拼个头破血流，到头来是弄得两败俱伤。看看人家索尼三星，宁愿卖得少也要高的边际利润。为什么呢？
中国家电企业在多种产品上是缺乏核心技术的，这将是中国整个家电行业受牵制的主要原因，也决定了中国整个家电产业在全球的分工中只能处于末端和获得十分微薄的行业利润。
没在中国的家电市场开放以前，核心技术缺乏的问题表现得还不是很明显。但当中国参加全球竞争之后，这个问题就表现得相当的突出，听说已有“6C”联盟要求中国DVD企业交纳专利费，LG和PH LIPS在香港的合资企业已让中国彩管厂惶惶不可终日。入世后，对中国家电行业的倾销指控实际上更多地表现为没有核心技术而造成的非贸易壁垒；这种技术性的贸易壁垒将成为阻碍中国家电企业全球化扩张的主要瓶颈。而在入世后，不能名正言顺地参加全球竞争的行业多多少少也是令人悲哀的。
没有有掌握核心技术的行业可以说是没有市场竞争力的。特别是在外资家电行业巨头面前，曾经有中国彩电巨头“长虹”和“康佳”等凭借自己的“精显”和“核心技术”向跨国公司叫板，但结果如何可想而知，虽然这种精神是值得中国众多企业学习的。曾几何时，家电业被认为是中国工业的希望和骄傲，为中国带来了巨额的回报，大大促进了中国家用电器的普及，使得中国家电企业本身也以100％的速度连年发展壮大，一跃成为世界第一大彩电生产基地。但“没有核心技术”带来的更多只是“低劣的产品”和“行业的亏损”，在热闹的背后，我们看到的只是中国家电“浮肿”的一面，这种“缺乏核心技术”将会有可能使得整个行业“肾虚而亡”。
因为没有核心技术，很多民营企业大多属于劳动密集型的，总体上来说过于小型化，无法形成规模效益，以应付激烈的市场竞争。其产品在国际市场上的销售价格一般仅为国际市场价格的1/10、1/20，甚至1/100，令人震惊。另外，小商品市场上的假冒伪劣产品仍然不少。一些企业由于技术水平比较低，因此，往往忽视企业的品牌形象；有的企业至今没有商标，有的滥用商标而不去树立自己的品牌。
甚至，很多民企虽然规模已经达到十几亿元甚至上百亿元，但大多从事的只是最低级的简单组装和加工，没有核心技术导致企业只能赚取微薄的加工费，而利润的微薄导致企业没有实力去进行大规模的研发投入，而没有研发，就不可能有高端的技术，导致大量企业在低水平上重复建设、产品类同，大打价格战。中国民营企业陷入了越没有技术，赚得钱越少，越没钱，越搞不了研发的恶性循环。
民营企业给人的感觉是“营养不良”，一谈起“营养不良”，似乎就让人想起面黄肌瘦、畸形怪状，难以在正常的成长期内达到自然、健康成熟的境界。如果将民营企业看成一个人的话，实际情况可能也差不多。民营设备科技含量低，更新慢，技术改造难以进行，束缚着生产的持续发展。民营企业都是艰苦创业起家的，大多是拼设备拼人力的劳动密集型生产模式，起步时往往有一种生机勃勃的气势，但这种生产模式所能容纳的生产力一旦达到了顶点就难以有新的突破。在资金短缺、设备难以更新、科技人员匮乏、技术难以提高、观念陈旧、缺少长远发展思路的情况下，企业简单再生产都难以维持，又谈何发展。比如，导致ST 猴王不良局面的根本原因就在于工艺装备水平不高，产品结构不合理。公司目前焊条生产线仍是八十年代引进的老设备。多年来，公司对主导产业技改投入严重不足，直接影响到公司的发展后劲及低成本规模化经营。生产设备老化、工艺装备落后，导致生产性消耗增加，成本居高不下。并且目前公司低附加值的普通焊条占销售收入的80％，高附加值的低氢焊条、不锈钢、新特焊条及焊丝等仅占20％。所以，技术的落后对于民营企业来讲就是营养不良。
活力28的衰败，根本原因还是实力不济。宝洁、美洁实都是历史悠久、实力强劲的企业，基础研究比我们领先至少40年，我们还在研究无机配方的时候，人家已经搞生物酶了，产品的科技含量完全不在一个档次上。搞研发要大量资金，研究一个生物酶洗涤剂国际上平均要1、2亿美元，还不一定搞得成。我们的企业哪里搞得起，把活力28卖了也凑不起2个亿的美刀，只有等死。
中国的许多民营企业随波逐流，目光短浅。没有自己的核心产品或专业优势，一旦市场上出现某一热销商品，立刻风起而动，不管自身是否具备该产品生产方面的优势。正是由于缺乏长远的战略眼光，只把目光放在短期市场分额上，追逐短期利益，对自身的优势认识模糊或根本不具备自身优势。
中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封侯”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心理等等；对内，成功在很大程度得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。
从民营企业群体的整体来讲，不论是市场、文化和体制，还是胆量、关系和智慧，都不能促成民营企业成功进行跨国经营，只能限于“内战内行”，也很难进行“跨代复制”，因为“个人英雄主义色彩”太重，都还远远谈不上是企业的核心竞争力。
社会文明程度的高低决定社会生产力发展的快慢，企业文化的高低同样决定企业核心竞争力的强弱。过了创业过程，进入发展阶段，企业文化要通过自我学习和吸收融合其它文化继续发展，不然珠海巨人、沈阳飞龙、中山爱多的悲剧就要重演。大清王朝的“固步自封”，“夜郎自大”已给了中国人深刻教训，不需我多言了。
还有许多民营企业家学会了“核心竞争力”这个很时髦的词，但却缺乏清晰的认识，民营企业的核心竞争优势，在于廉价资源优势、政府支持和地方政府保护、员工的吃苦耐劳。民营企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才等，廉价甚至免费使用的稀缺资源，使一些企业的产品在市场上显得有竞争力。由于垄断和大量地方保护的存在，使外地、外国的企业不能进来，甚至用劣质产品排斥外来的优质产品。吃苦耐劳，外国人一天工作8小时，一周工作5天，每年还有20多天的休假。而在民企、私企，员工常常一周工作七天，一天工作十几个小时，不少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。
可以这么说，民营企业在核心竞争力上正处于集体无意识状态，很少有主动积极识别、培育和构筑核心竞争力的想法和打算，更不知怎样去识别、培育和构筑。企业的生存与发展更多的*模仿别人，*主要创业者吃苦精神和顽强意志，也有的*不正当竞争。
1990年，著名管理专家海默与普拉哈拉德在其合著的《公司的核心竞争力》一文中指出：“如果把一家企业好比作一棵大树，核心产品（即核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。而核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”
核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大；再次，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的，支撑企业可持续发展的企业能力。这是核心竞争力的三个基本特征。
国内某位经济学家提出中国的核心竞争力是企业家资源。即使民营企业老板在市场拼搏中形成的个人的核心竞争力，因无法顺利过渡到组织中去，无法按照市场要求打造一个超越自然生命周期的经营性组织，难免出现人亡政息、树倒猢狲散的悲剧结局。所以，当我们看到麦当劳、肯德基可以以甜水和炸鸡在全世界肆无忌惮的开设分店而无破产倒闭之虞，常常感到不可思议；当我们许多企业的进入全球５００强、打造百年老店的豪言壮语还不绝于耳的时候，企业一夜之间轰然倒塌，这些正反交应出现的例子，都在告诉我们这位经济学家的说法是彻底错误，也是完全不理解核心竞争力的内涵的。
企业核心竞争力是支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力——为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉；企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地；就必须培养和保持自己的核心能力。我国民营企业普遍缺乏核心能力；尤其是国际范围的核心能力。巨人集团为什么会从ＩＴ进入保健品行业；就是因为它缺乏在ＩＴ行业存在下去的核心能力；“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰；就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱；产品由简单配方构成；“爱多”为什么会在ＶＣＤ大战中显得如此乏力；就