结记分卡，记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。有一次，曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然，这些经验在复制中也增加了价值。
案例分析：福特最佳经验复制系统的成功源于发布最佳经验的数据库，知识共享使得公司少走了很多弯路，大大节约了成本。在知识经济下的小企业，也必须注意建立有利于知识共享的新型企业文化，支持和组织员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，以适应竞争的需要。
知识共享的推动，早期主要通过行政命令、利益诱导的形式，这时必须依赖制度文化的配合，通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度，最终使员工形成自愿的共享观念。管理者要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。同时还要改善企业管理制度，特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得价值更大时，知识共享才能较顺利地进行。
另外，就是要让所有员工渐渐转变意识，培养起知识共享的企业文化。比如培育共享的价值观和团队精神，循序渐进地不断强化共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，形成有利于员工合作的文化氛围。
●细节87 真诚关心，上下一家
人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本？以人为本就是以员工为本，真诚关心他们。
作为一家公司，如果管理者对员工嘘寒问暖，悉心关照，想员工所想，急员工所急，结果会怎样？从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，上下一家。
【案例】真诚关心赢得真心
西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他没有人情味，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。
有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意了有关部门做出的开除这个工人的决定。但不久，当他从其他工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。
原来，这个工人的老婆刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这个人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。
当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”
案例分析人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型是用完就把它丢掉，而亲情型的关系却不一样，忧员工所忧，急员工所急，体谅关心的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌。
【案例】恩威并重不失人心
索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题，可是盛田昭夫仍然不依不饶。这家分厂厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。
会后，厂长恹恹地走出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒。厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”
接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己？这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。
案例分析：盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。身为企业领导者的你，有时候必须要对某些员工做出处罚。为了不挫伤员工积极性，你可以采用“大棒加胡萝卜”的措施，在事后进行精神上的抚慰，让他感觉到你的真诚关心和尊重，这往往能极大地激发员工的斗志。人不是机器，是有感情的，所以，当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他上下一心。
●细节88 多句赞美，少点埋怨
在工作中，任何人都希望得到上级的肯定与赞扬。很多人知道这个道理，但他们却不能恰到好处地满足下属同样的需求。他们往往以领导者自居，不去发现下属的优点和值得称赞之处，即使发现了也不及时给下属以肯定，他们看到最多的是下属的不足。这样做管理工作，对企业的发展是十分不利的。管理者如果给员工一些鼓励和支持，就可以让员工增强工作的信心。因为员工需要成长，企业也需要成长，当你鼓励员工的时候，员工就会鼓足信心，认真地做好每一件事，树立起对企业的责任感，与企业一起成长。
相反，如果你用一些让员工无法接受的语言去刺激和打击员工，不但不会给企业带来效益，而且还可能影响到员工工作的积极性。他们在工作的时候也会带着一些情绪，工作质量也就不可能高。而某些员工在经历过多次的打击之后，工作的目的性和积极性都会受到很大的打击，从而出现一种“破罐子破摔”的现象，严重地影响企业的发展和壮大。
所以，身为企业领导者的你，一定要多给员工赞美，少一些抱怨。其实，你的鼓励并不要求很多，可以是一句肯定的话，一个善意的微笑，也可以是一束期待的目光，只要是真诚的就可以。千万不要小看管理者的这些小的举动，它不光可以唤起员工强烈的工作激情，还可以营造出一种良好的企业文化。
当管理者对员工的鼓励成为一种习惯的时候，员工对工作的认真和努力也会成为一种习惯，而且他们还可能相互之间进行鼓励和支持，久而久之，企业也就形成了一种大家共同学习、不断努力的良性循环。
不过，有些管理者会有这样那样的顾虑，他们认为，如果一直用一种亲切友善的态度对待员工，会失去对员工的威慑力。其实，他们大可以放心，因为给员工鼓励和支持也是管理者风度的一种体现，这样不但不会影响管理者的威信，而且在某种程度上还会提高管理者在员工眼中的威信。
【案例】不要忘记正面表扬
有一天，卡耐基接到了一个电话。从电话那边传来一个很忧虑的声音，说自己想要和他讨论一个如何和下属相处的问题。于是卡耐基约他在马洛尔大街一家叫“常青藤”的小酒店里见面。那个人比卡耐基更早来到这家酒店，他似乎认识卡耐基，见卡耐基进来，立刻迎了上来。
他叫罗慕洛，是一家珠宝商店的经理，开口便说：“现在，我想讨教一下如何和我下属相处得更融洽的问题，这样才能使我的生意更加兴旺。”
卡耐基问：“你经常严厉地教训和责备你的下属吗？”
“有时我生气了，就会批评他们！”
卡耐基又问：“你经常正面激励和表扬他们吗？”
“我是一个不苟言笑的人，有时我的下属成绩很突出，我也很少表扬他们。”
卡耐基笑了笑，便和他讨论起人在情感上是需要得到表扬和激励的，特别是他们的上司和父母在正面表扬或激励他们时，他们的创造力会比平常提高80％。
罗慕洛略有所悟。卡耐基便建议他不妨多表扬表扬他的下属，这样更有利于沟通。罗慕洛对卡耐基说回去试试，便告辞走了。
十天后，他们又在“常春藤”酒店见面。这时，罗慕洛满脸的兴奋，他很激动地说：“卡耐基先生，你这套方法真管用。第二天，我上班时，我的秘书递给我她昨天写的文件，我觉得文件写得不错，便结结巴巴地说了一句：‘你这份文件写得不错！’没想到我的秘书脸一下红了，有点儿吃惊，但她以后工作就卖力多了。”他又向卡耐基讲述其他种种好处。
案例分析：大多数企业的主管们都会花很多时间挑部属的错误，然后再花时间批评他们的不是，却不肯拿出一点时间来看看下属的优点。如果长期这样下去，会很容易导致部属自暴自弃，造成上下怨恨，两败俱伤。而且，用命令和督促的口气催人办事，的确会有一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动地把事情做好。所以，要想成为一个好的领导，就不要吝啬对员工的鼓励。因为一句鼓励的话，很可能会改变一个员工的观念和行为。
事实上，上下级有级别之分，本身就有位势落差，明显的落差非常容易造成沟通障碍。上级若不主动鼓励下属，甚至经常板起面孔，势必造成氛围紧张，同时，下属在心理上会产生畏惧、厌恶情绪，下意识地尽量躲避与上司接触。作为条件反射，上级会加重误会，愠意渐生，形成恶性循环。其实这不是你们的本意，也没有人愿意看到这种局面，所以你一定要学会寻找机会赞美你的下属，永远不要嫌多，哪怕只是一个真诚的微笑。当你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。
第19章 激励，永恒的主题
所谓激励，用术语来说，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。对企业来说，激励是永恒的主题。要充分调动员工的积极性，达到企业目标的顺利实现，管理者就应该懂得正确的人事激励原则，制定行之有效的激励措施。
●细节89 业绩考核，按劳奖励
奖励要与贡献程度相当，这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的特征，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为企业创造更多的财富。如果激励措施不是建立在业绩考核的基础上，不是按员工的贡献程度合理发放，就不会起到正面的引导作用。
奖励最常用的手段就是奖金了，奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的含义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。
如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头与经营的效益挂钩，业绩好的、创造超额利润多的可以多拿，业绩不好、没有完成利润定额的就不能拿或是少拿。另一头要与员工个人成绩挂钩，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发，不超产、质量次的不发。只有这样，才能体现奖金的本意。这样的奖金，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价，于是奖金成了个人成就的标志。这样一来，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的统一物，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。
【案例】让我们一起实现梦想
这是一家高科技公司，主要经营电脑的软硬件服务，公司成立于2001年，到2003年在行业内已经小有名气，公司成员不多，只有十多人。老板徐洋是一个很有个性的人，他总喜欢给员工讲述他的梦想，同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想，并为了梦想而努力。
不仅如此，作为总经理的徐洋还把帮助员工实现梦想作为一项重要的工作来抓，并且定期召开梦想大会。在大会上，每一个员工都可以说出自己的梦想，然后大家一起讨论如何才能实现这个梦想。有的说想在两个月内挣到五万元；有的说想和自己的爱人去巴黎旅游；有的说想得到一款最新的戴尔笔记本等。
当徐总听完他们所说的梦想以后，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，一旦确认可以实现，他便和大家一起讨论如何实现。作为老板，他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，为他们制定不同的工作目标，并规定好完成日期，例如在三个月内把销售量提高20％，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。他会对大家进行跟踪调查，制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助大家，以便让他们尽快实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。
他经常鼓励员工们，人�