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日子一天天过去，她在工作上的麻烦越来越大，尤其是她无法让自己的上司特丽明白自己每天都在干什么。丽拉感觉特丽总是以为自己每天都把时间用来照顾孩子了，根本没有心思工作；可事实上，丽拉把大部分时间都用在了工作上，以至于她几乎没有时间照顾自己的家人。她认识到自己必须解决这个问题，重新掌控自己的生活，而且要尽快。
丽拉告诉我，她每天都会给特丽发去一封长长的邮件，但特丽仍然不相信她的确在尽心工作。每次回复邮件时，特丽都会告诉丽拉自己太忙，根本没有时间读完这么长的邮件！丽拉每个星期都会抽出2天时间开车一个半小时赶往办公室，做出一副忙忙碌碌的样子，可事实上，她在办公室的大部分时间都用来参加那些毫无意义的会议，有时她的同事刚刚过来跟她闲聊一两句，特丽就刚好出现了！
接到电话之后，我先让这位可怜的女士发泄了半个小时。然后我让她做几下深呼吸，告诉她我不仅能帮她安排好工作和生活，减轻她所面临的压力，而且还能帮她跟上司好好聊聊，说明她在家工作的效率要远远高于在办公室。然后我听到电话那端的人松了一口气……好了，可以开始了！
首先，我让丽拉把她写给特丽的邮件转发几封给我，以便我了解为什么特丽会感觉丽拉的邮件过于冗长。打开邮件之后，我发现，每一封邮件的信息都非常混乱。除了向特丽汇报自己的工作进度之外，丽拉还时不时地向特丽表示歉意，“实在抱歉，本来可以做得更多！”除此之外，丽拉的邮件里还充斥着大量的家长里短：“孩子病了”，“天花板出了问题”，“为了提高工作效率，丈夫重装了我的电脑，结果我两天都不能用电脑工作”，“保姆请假了”，“新请的保姆又得了感冒”，“妈妈太忙，根本没时间帮着带孩子”……丽拉列举了一大堆理由来说明有些工作为什么没能按时完成，可没有一条理由是特丽所能接受的。
丽拉告诉我，她越是试图跟特丽说清情况，特丽就似乎离她越远。我告诉丽拉，她要做的第一件事情就是停止找借口。她需要重新组织自己的邮件，告诉特丽自己做了什么，而不是没能完成什么—除非某项工作已经到了截止日期。最重要的是，千万不要在邮件中谈论自己的生活细节。我告诉丽拉，除非特丽也曾经在家工作过，也有一位“试图帮助她的丈夫”和一位“总是需要照顾的孩子”，否则她根本不可能体会到丽拉的生活，也根本不会产生任何共鸣。因为她们两人生活在两个完全不同的世界里，所以丽拉所说的这些家庭生活细节只会让特丽离她越来越远。
想想看，为什么特丽总是要在星期天的时候开会？为什么她会在晚上给丽拉发邮件（她明知道丽拉晚上要照顾孩子）？毫无疑问，特丽在做这一切的时候，根本不会站在丽拉的角度考虑问题。
丽拉说自己越是努力，越是向特丽表示忠诚，她跟丈夫之间的关系就越是疏远。不仅如此，她的女儿感觉妈妈似乎从来都没有时间陪自己玩，不管自己怎么要求，妈妈似乎总是无动于衷。
我告诉丽拉她需要在工作和生活之间划清界限。比如她可以为自己设定一个特定的工作时间段，分清哪些时间是工作时间，哪些时间是家庭时间。虽然特丽会在晚上10点给她发邮件，但这并不意味着她一定要在10点回邮件。不能因为丽拉在家工作，丈夫就不让她雇人来照顾孩子—我建议丽拉可以雇用兼职人员在她工作时来帮她照顾孩子。
我还告诉丽拉，要想更好地跟上司相处，她必须用一种特丽能听得懂的语言来跟她沟通。她必须明确无误地告诉对方，自己的底线在哪里。要想做到这一点，我建议丽拉首先问问自己：
● 你对公司的贡献是什么？
● 你能为公司未来的发展做些什么？
● 你的重要性在哪里？
我让她列出自己跟上司谈判的筹码，让上司知道她的重要性。我还建议她列出一张清单，列明哪些东西是她可以放弃的，哪些东西是绝对不可以商量的。
嘿，请注意！
在进行头脑风暴时，在纸上写下你所想到的任何东西—哪怕是那些当时看起来毫无关联的东西。试试看吧，结果会让你感到大吃一惊！
接下来就是要分析特丽的情况，我建议丽拉问自己这么几个问题：
● 特丽的敏感点是什么？
● 特丽在工作上有什么弱点？
● 我在公司里是否有可以无话不说的死党？
● 特丽是否有自己的个人生活或家庭生活？
● 我和特丽之间有什么共同的纽带？
工作报告并不是年终总结，所以我告诉丽拉，首先要调整自己的报告语言。每份报告中最多只能谈3到4点内容，全是事实性信息，而且要选最重要的工作来汇报，比如：
● 手头的项目是否一切进展顺利？
● 当前遇到了哪些问题？
● 你是否在着手解决这些问题？（千万不要谈太多细节，只要让对方大概知道你在做什么就可以了。）
我告诉丽拉一定要想清这些问题的答案，然后安排跟特丽进行一场面谈。我跟丽拉解释了信息地图的用法，告诉她信息地图可以帮助她，让她最多用一张纸的篇幅就可以交代清楚自己的工作和价值。
核心信息：我有些办法可以帮助公司取得进一步发展。（有哪位老板不喜欢听到这句话呢？）
证据点：
● “我已经成功地帮公司把X项目发展成了多个项目。”
● “多年来我始终与公司同甘共苦，不离不弃。”
● “我发现一些可以帮助公司更好成长的机会，比如……”
● “这些是我可以改进的，这些是我无法做到的”—说清你“工作和生活之间的界限”。
谈话的目的是帮助丽拉说清自己的意图：丽拉很喜欢这份工作，而且也对它充满热情，她也为自己的公司做出了很多贡献，虽然她并没有每天都到公司上班，但她工作得反而更努力。我告诉丽拉，要想达到目的，她必须客观坦诚地告诉特丽自己的想法。对于丽拉来说，她要做的第一件事就是精心绘制一张自己的信息地图。
现场诊断
你真的在工作和生活之间把握好平衡了吗？可能你每天都在告诫自己要把握好平衡，但如果你的答案是否定的，如果你还无法对上司或者甚至是家人的要求说“不”，你就很可能会让自己筋疲力尽—这最终对谁都没有好处。
症状：我在过去10年里一直兢兢业业，结果我得到了什么？角落里的办公室？没有。一个铁饭碗？没有。我的上司根本不欣赏我，同事们也总是利用我的好脾气来占我便宜。更加糟糕的是，我的孩子们经常会把校车的司机误以为是自己的父母。这太不公平了！
诊断：停止抱怨，立刻采取行动。我知道你尽力了，你的家人也知道你尽力了，相信你的大多数同事也都明白这一点，但是……我要说的是，在你冲进上司办公室，大叫一声“够了”之前，在你把公司发给你的黑莓手机砸到他脑袋上之前，请做个深呼吸。
别忘了，你喜欢你的工作和你的同事，你的上司也没有那么糟糕。让你发疯的只是工作量太大。你希望能够减少一些工作—而不是失去这份工作。
所以我们需要解决的问题是，你该如何调整自己的工作，让自己保持在公司多年努力所得到的荣誉，同时又能给自己多一些时间。
想办法跟你的上司好好谈一次，提前做好准备，在面谈之前，一定要仔细思考以下几个问题：
● 面谈的时间定在什么时候最合适？千万不要在公司即将发布新产品的前夜跟他谈这种事情。
● 一天当中，他什么时候心情最好？
● 他的敏感点是什么？
● 公司当前的人才储备情况如何？
● 在你的部门里，大家是如何分配工作的？
● 你是否有机会调到其他部门里（遇到这种情况时，平级调动往往被认为是最佳的处理方式）？
● 你感觉你的工作量可以减少多少个百分比？
● 如果公司给你减少一些工作量，你是否可以再接一些其他的工作？比如你可以去做一些对别人有些难度，但对你却轻而易举的工作。再比如你可能非常喜欢有创意的工作，而且你也有这方面的天分，但你眼前的工作却要耗费你大量的时间（比如说预算规划等），你是否可以跟某位同事交换一些工作内容？
在跟上司讨论这些问题的过程中，一定要保持冷静，不妨把这看成是一场谈判。想想看，如果你减少自己一些工作量的话，将会给你的公司带来哪些好处？一定要牢记你的目的，在原则问题上不可有丝毫松动，否则这场谈话就毫无意义，你还不如换份工作！
建立“玩家档案”，搞定一屋子人
对于丽拉来说，她其实只要说服一个人，她的上司特丽，就可以了。在这种情况下，一份简单的信息地图就可以发挥奇效—不仅可以帮助她说明自己的立场，而且还可以产生很多附带的收获。当你需要用话语去影响一个人的时候，你只要说服对方就可以了。但如果你需要让一群人同意你的观点—而且每个人的出发点和观点都不相同—情况就要复杂得多。我们将在下文讨论如何掌控会议时仔细分析这个问题。
我去年曾经接触过一位客户—我们不妨叫她莎莉吧。可怜的莎莉刚刚被提拔担任一个新项目的主管。公司实施该项目之后，很多人的工作状态都会受到影响—有些人的工作量会加大，有些人会减少，还有些人将会失业。莎莉的第一项任务就是告诉全体人员这件事情，同时回答他们提出的各种疑问。此时我们可以把莎莉看成是公司发言人，或者更确切地说，她成了“众矢之的”。
为了帮助莎莉完成这项工作，我跟莎莉一起制定了一份“玩家档案”表格—它可以让你一眼看清所有利益相关人的情况，理清他们各自的立场，以及他们的背景和可能提出的疑问。这跟我们前面谈过的WIIFM表格不太一样。WIIFM表格主要描述谈话对象的性格和个人情况；而“玩家档案”表格则会考虑对方在某个具体问题上的立场。
无论你提出任何建议，都会有人支持，有人反对，也有些人毫不关心。如果能事先了解每个人的立场，你至少可以更加准确地组织自己的语言，从而最大限度地争取到每个人的支持。
幸运的是，制定一份“玩家档案”表格并不复杂，我跟莎莉只用了不到1个小时就完成了这项工作。
玩家档案
姓名
盟友/敌人/中立
对该项目的兴趣水平
对该项目的了解程度
奈特
乔
保罗
杰恩
玛姬
嘿，请注意！
要想让所有人都支持你，最好的方式就是让所有人一起来想办法。随着项目的不断落实，一定要不断承认每个人所做出的贡献，认可每一个人所做的努力，把成功归功于所有的参与者。
完成表格之后，莎莉一眼就可以看清所有人的情况。在此之前，她从来没有列过类似的表格，所以她根本不清楚谁会支持自己，谁会是反对者，她只能靠运气，现在她可以事先定好策略了。
在使用该表格之前，一定要先了解每个人跟你、跟公司之间的关系，这样你就可以很清楚地判断有哪些人是需要争取的，哪些人是应该回避的，哪些人是已经跟你站在同一条战线上的。（需要提醒的是，有时候中立者也可能会是你的敌人—并不是因为他们会反对你的建议，而是因为他们根本不会投入任何力气来帮助你。）
一旦莎莉和我摸清了每个人的立场，我们开始进入下一步：把他们全部争取到莎莉身边来。怎么办？答案并不难找，只要再花点时间列张简单的表格就可以了。
姓名
可能出现的问题
如何应对
奈特
乔
保罗
杰恩
玛姬
“最大的问题之一就是害怕失误—还没出现问题，你自己就主动停止了。要想做成一件事情，你必须放开脚步，不是一味地等到完美的时间、完美的状态……如果你感觉自己一定会犯错，那最好是因为做了某件事犯错，而不是因为没做什么。如果还有机会，我一定还会再试一把。”
—非德里克？费里尼（Federico Fellini） 导演
5分钟应急方案
上司突然惊恐万状地冲进你办公室，告诉你总部派了一位副总裁来视察工作，希望你能够立刻改变会议计划。原本议题是讨论员工郊游计划，但上司认为高层可能感觉该议题不严肃，所以要求你立刻重定议题！
第1分钟：在两张纸上勾勒出一份信息地图框架—或者你最好是拿两份信息地图。
第2分钟：在每张地图最中央的圆圈里写一个跟你的部门相关的主题。
第3分钟：在周围的证据点里写下一些与核心主题相关的证据点。
第4分钟：仔细看看两张信息地图，哪一张上面的主题拥有的证据点更多，把它作为会议的主题。
第5分钟：在另一张纸的最上方写下核心信息，在下面写出3到4个证据点，开始开会。记住，一定要带着你的信息地图，以便在开会时作为信息提示，每次遇到跑题的时候，它们也会派上大用场。
虽然你选的会议主题可能并不是最好的，但它却是你当时所能想到的最合适的。一个会议主题拥有的证据点越多，就说明你对这个问题的思考越成熟，所以你可以很容易用信息地图的方式把它表现出来。
给玛丽把脉
不久之前，我刚刚对一家新客户的一位雇员—玛丽？贝兹做了一场培训。我当时对这家公司并不太了解，根本不清楚它内部的具体情况。
玛丽？贝兹当时的情况是一团糟。上司安排她给整个公司演示一下自己所制定的技术升级策略，给她的时间不到2个星期。
可问题是，她刚刚加入这家公司。而且更糟糕的是，由于玛丽以前并非从事这一行业，不太了解公司或整个行业的技术状况，所以她的同事们根本不相信她能完成这项工作。她也不太懂得公司的人际关系，所以当她发出问卷，希望能够做场简单的内部调查时，几乎没有人配合她的工作。
试问，在没有得到任何反馈，没有任何必要信息的情况下，她该怎样才能完成这项工作呢？
可气的是，她的上司并没有表现出任何支持的迹象，恰恰相反，他似乎在尽量回避这件事情。
事实上，并非只有玛丽遇到过这种情况，类似的事情每天都在发生。每个人都在手忙脚乱，但他们似乎永远也得不到决策者们的重视。
嘿，请注意！
每当一个新人进入一个正在实施的项目时，一定要先抽时间告诉他/她当前的情况，这样他们才能明白你的意思。虽然外部视角可能也会非常有用，但新人们还是需要先了解一下相关情况，这样他们才不至于提出一些过于出格的建议。
可能他们已经得到授权，可以自行做出决定，但一旦他们犯了错误，比如违反了上司某些没有明说的期