结果事与愿违，不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会，反而把它当做最后的晚餐，一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重，因此史玉柱组织全公司的中层以上干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。
虽然从战略上讲，“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误，但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼，史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候，也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在，不怕没柴烧”，史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起，靠的就是这批人。
关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一，我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动，全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力，为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意，他的营销战略部署，都是前人所不敢尝试的、没有想到的。
人临终的时候，往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了，而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕，可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题，超越了以成败论英雄的旧观点，才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。
“稳”是摔出来的启示
稳重是成熟的表现。有些人生性稳重，有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重，史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦，还是“三大战役”，世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后，史玉柱做事的风格也变了。
如果拿开车来比喻经营公司，那么史玉柱在珠海巨人时代，开的无疑是快车，乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢？用他自己的说法就是：
“我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展，负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点地往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开得稳一点。”
回顾历史，我们会看到，当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌，并欠下了两亿多元的债务，几乎在一瞬间就从休克走向了死亡，令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱，显然是吸取了当年的教训。
以人体来比喻，企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流，很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用，如果不能及时恢复，就会导致失血过多，轻则瘫痪，重则死亡。当年巨人大厦的失败，就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道，10年前的民营企业，现在还存在的只有不到20％，它们出现的主要问题并非管理不善，而是财务危机，是因投资失误而出现资金紧张，最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。
吸取教训之后，史玉柱非常看重现金储备，只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后，仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备，超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。
现在不论企业发展形势如何，史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历，他的危机感明显增强了，当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。
“三大战役”期间，史玉柱把保健品扩展到12种，而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档，也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。
危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。
“吃一堑，长一智”，经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时，只会想到用激情把它做大、做强，现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备，对问题的考虑就会更全面、更仔细，风险自然就会降低。
做一个项目，负面因素考虑得越多，对这个项目往往越有利。相反，在投资之前，考虑得越简单、越少，失败的概率也就越高。例如，做网络游戏时，史玉柱就考虑，如果游戏失败了，自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑，哪些因素有可能导致失败，产品、人才、市场等各个方面都应考虑到，然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来，项目的风险自然而然就降低了。
尤其值得一提的是，为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错，史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会，投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风，是有天壤之别的。几年下来，虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前，但都被决策委员会否决了。
高速发展是企业追求的目标，但生存是前提，稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子，再华丽、再宏伟，建得速度再快，终究还是会垮塌。企业的发展，同样要量力而行，不能在根基不稳的时候盲目冒进，否则最终会酿成大错，前功尽弃。
不用“空降部队”
巨人公司刚开始创建的时候，企业员工还不是很多，史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情，也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始，史玉柱就只信任自己的人，很少用“空降兵”。
史玉柱不用“空降兵”的理由是：内部人员对企业文化的理解和传承更加到位，而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情，很难完全融入企业的文化。
史玉柱信任战友，提拔“可信任”的人管理公司，可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定，都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时，史玉柱就表示，未来的“上海巨人”中，“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。
巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来，内部的员工就像是地底下长出来的树根。
“沉浮”、“动荡”之类的词，是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的，但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。
史玉柱给人的印象，是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力，在“巨人”倒下时，整个团队二十余人几乎没有一个离开他，并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网络游戏，几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨，更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期，身边的人很长一段时间都没领到一分工资，但这四个人始终不离不弃，一直追随着他。
人们不禁会疑惑，史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢？
对于这个问题，当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一，也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命去做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业，包括外企，都按照规则管理，但把人管得太死。”
巨人大厦失败后，在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，伴随着《征途》的整个发展过程，对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。
史玉柱对人的情分，或许也是他能留住人的一个原因。2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务，陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”，时任上海健特总经理。2002年，史玉柱正在兰州开会，突然听说陈国不幸发生车祸，他马上撂下电话，连夜飞回上海，终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大，他把公司所有业务全都停掉，专门处理陈国的后事。之后每年清明节，他和公司高层都要去给陈国扫墓。
史玉柱一方面对干部充分授权，充分相信他们；另一方面又不用“空降部队”。这一点，他做得非常成功，并且他会一直坚持这一用人原则。
重赏之下必有勇夫
人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。
史玉柱使用的最重要的手段，就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时，企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时，说：“我下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的、成本是最低的。”
高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说却是最大的收入，也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树，引来金凤凰，高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。
20世纪90年代中期，脑黄金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上，财务提出若干个分公司存在回款作假的问题，因此建议不要这么快发奖金。
在这种局面下，史玉柱也被难倒了，他有些尴尬。在榜样与制度之间，在士气与议论之间，他必须作出一个选择。最后，他还是力排众议，决定照发奖金。会议结束后，财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着，甚至连保安都擅自离岗，来到会场。财务一出现，全场的目光都由主席台转向财务身上，先是一片寂静，继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。
在脑白金时期，员工们疯狂地工作、加班，当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外，在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金，给员工们一个惊喜。
史玉柱坚持的原则就是：能者多得，只要能为巨人作出贡献，不反对索取，他要在巨人内部培养一批富翁。
此外，史玉柱非常重视技术人员的待遇，早在脑白金时期，公司就有规定：重点技术人员不受公司的级别制度限制，只要技术能力强，就可以获得高额报酬。后来，转行做网络游戏时，史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。
在《征途》开发过程中，史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资，出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法，会让研发人员感觉到，《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认，这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平，即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比，也要高出一截。可见，史玉柱为了突入这个新领域，没少下工夫。
当然，史玉柱也并非只注重少数骨干，因为那样其他员工就会觉得不公平，甚至会引发矛盾。巨人网络上市后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息：一个是给公司员工每人发一枚金币；另一个是给公司所有员工加工资，一个也不少。
此后，史玉柱在接受媒体采访时说：“刚做这家公司的时候，同行业都看不起我们，而现在，我们已经成为这个行业内市值最大的公司了，大家精神上非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权，上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善一下自己的生活了。”
薪酬激励并非盲目地给员工高薪，这一措施运用得成功与否，关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪，对留住重点员工和业务骨干非常有效，这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业，通常80％的业绩是由20％的精英完成的，少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处，对公司发展大有裨益。
从史玉柱的做法和谈话中，可以感觉到，将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来，就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励，企业管理者更容易运用薪酬激励的方法，而且也较容易衡量其使用效果。
从分公司到办事处
在珠海巨人脑黄金时代，巨人集团采用的是总公司…分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品，就将其注册为一个有限责任公司。另外，产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。
各地的分公司都有独立的财权，现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度，同时也会带来一些潜在的风险，如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭，就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时，媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款，但是由于现金流被截断，根本无法收回。墙倒众人推，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。
这个惨痛的教训，让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任，如公司总部的管理人员过少等，但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理，看起来很精细，但没有可操作性。比如，公司要求分公司经理请人吃饭，超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题，可以防止他们在外面乱花钱。但是，从外�
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