欠治觥Ｎ颐堑耐夤硇刑峁┳盼颐堑牡统杀净钇诖婵畹暮艽笠徊糠郑彩谴笸ㄒ泄诮璐闹饕式鹄丛础�20世纪50年代末，对银行信贷的要求大幅度上升，但我们的存款却没有同比例增长，加大了我们不得不—随着我们接近联邦储备银行规定的极限—减少贷款额度的可能性。在这种情况下，鉴于我们的外国代理行在我们银行存有大量存款，乔治不希望采取任何可能会破坏我们与他们之间关系的行动。
我认为这是一种短视。那些存款固然非常重要，但我们必须跳出代理银行业务的范畴，开辟更多的海外分行，收购国外机构，提供更大范围的产品种类，包括可能会要求期限比较长的产品，甚至直接投资。我深信，我们的这种举措不会破坏我们的代理银行业务，因为我相信我们的代理行对我们的需要大于我们对他们的需要。起初，我的观点没有被接受，但我还是通过几个途径努力开展我们的国际活动。
79。 与进出口银行竞争
1953年，艾森豪威尔总统上台的时候宣称，他打算更多地依靠私人界为国际贸易融资。这似乎为大通提供了进入中期贸易融资的机会，而这个领域是私人商业银行界迄今一直忽略的—几乎完全交给了政府投资的进出口银行。
在我的鼓动下，我们取得了美国其他商业银行的合作，拟推出提供为期1~5年的中期信贷品种，用于“大单”出口商品的融资，比如蒸汽推土机、电涡轮机、掘土设备和铁路机车。我们联系了东北部和中西部地区的代理行，并最终说服了底特律国民银行、匹兹堡的梅隆银行和波士顿第一国民银行与我们和纽约化学银行联手，创建一家新的贸易融资公司。我们还联系了我们的许多公司客户，比如卡特彼勒、万国收割机公司、约翰迪尔、通用电气和西屋公司，向他们通报了我们的计划。最后，我们用了大量的时间与华盛顿的进出口官员们协商—根据他们的职责，他们必须在促进美国出口方面“协助”私人贷款机构。但是，我们从我们的客户那里得知，他们对进出口银行的表现非常不满意。他们抱怨忍无可忍的拖延、无休止的繁文缛节和相对较高的融资成本。
所有这一切都鼓励着我们于1955年6月成立了一个合资公司，我们给它起名叫美国海外金融公司（American Overseas Finance Corporation； AOFC）。每一个股东平均购买1 000万美元的普通股。大力支持这个设想的杰克麦克洛伊担任董事长，我成了董事。
AOFC很快就证明了我们的设想是正确的。它为几个贸易项目作了融资，为几家美国制造商设立了贷放限额。到了1956年年底，AOFC拥有的总资产为1 100万美元，购买承诺为2 200万美元商业票据；也许起步并不很高，但却是私人界针对美国出口商急需中期融资而作出的最早努力。
进出口银行对我们进入这个领域非常警觉。他们的反应是，降低了我们潜在客户的利率，以便留住他们的生意。两方的讨论—包括麦克洛伊与财政部长乔治汉弗莱之间的激烈争吵—没有能够解决问题，而我们的合伙人们开始对AOFC和进出口银行之间出现的竞争态势感到担忧。AOFC的其他董事们决定卖掉公司，以免冒险惹恼华盛顿的管理当局。1957年5月，我们按照我们已经作出的投资将公司卖给了国际基本经济公司。
对于这个结果，我深感失望。但是，虽然AOFC没有能够实现我雄心勃勃的预期目标，但我感到很欣慰的是，大通在贸易融资的一个重要领域表现出了创新性，并且—更重要的是—向乔治钱皮恩和他的门下证明了，我们可以延伸我们的国际触角，并同时加强我们与代理行以及大型美国公司客户之间的关系。
80。 投资于发展中国家
AOFC成立后不久，特别投资班子创建了一个分支机构，投资于发展中国家，对国际市场的另一个层面进行了摸索。我们感觉大通应当在经济发展过程中发挥积极的作用，而在此过程中，我们就能在刚刚摆脱欧洲殖民主义桎梏的亚洲和非洲国家，以及仍然挣扎着实现经济现代化的国家—比如拉丁美洲国家—打下基础。
通过我在国外的考察，我注意到了资本市场的劣势和当地商人、企业家在借款促进增长方面能力的低下。美洲金融投资公司是一次早期的努力—也许构思得很糟糕，企图解决巴西的这个问题，但是，对长期资金注入的需求在那里以及大多数发展中国家依然存在。其中的一个办法是直接投资于当地公司，尤其是为当地市场产生就业机会、生产消费品的关键领域，比如采矿、商品农业和制造业。在经济形态好的国家里创建工业发展银行是另一种途径，能让我们用我们的资金来影响当地投资人的资金，从而刺激卓有成效的多元化投资。
在实现这些目标的问题上，我们必须富有创造性，因为美国政府的规定禁止商业银行直接进入投资金融领域，无论是自己单独运作还是与他人联手，甚至包括到国外运作。于是，我们将我们现有的埃奇法案规定的公司（请参阅本书第十章）重组成所谓的非金融公司，使之可以在美国境外进行直接投资。
我们从一开始就避免了导致我们先前在巴西和AOFC的运作复杂化的两个问题。我们挑选了投资坚决的合作伙伴，找到了能干的领导班子来经营银行业务。我们聘用了一位经验丰富的银行家负责操作，并于1957年8月成立了大通国际投资公司（Chase International Investment Corporation； CIIC）。我成了该公司的董事长，并引进了几个经验丰富的外部人员在我们的董事会上任职。
作为一项政策，我们只投资于新项目，并且总是与熟悉银行业务和当地经济的“明白人”合伙。CIIC很快就活跃在世界各地。在它的投资项目中，包括尼日利亚拉古斯一家营利的纺织厂—那是该国第一个含有美国利益的大型私人工业项目。我们还在伊朗与拉扎兄弟公司（Lazard Fr弐es）和伊朗的一家当地集团合作，开设了一个开发银行。伊朗工业与采矿开发银行是第一家由私人投资商组织起来的开发银行，是我们后来在象牙海岸和巴拿马创建的其他银行所效仿的样板。伊朗和尼日利亚的项目都取得了利润。伊朗的银行成了全国范围内的一家重要机构，直到20世纪70年代后期它在人质危机时期被伊朗夺取。
接着，CIIC在澳大利亚西部的埃斯佩兰斯土地与开发公司投下巨资—该公司在大澳大利亚湾拥有的土地达140万英亩。埃斯佩兰斯项目将从前几乎寸草不生的贫瘠荒地改造成为欣欣向荣的农业地区。（注：我和佩吉迷上了当时的计划：通过添加微量矿物质和化肥来改善土壤的肥力。我们跟本诺施米特一起买下了1。6万英亩的土地，并把它经营成了牧羊场。）
CIIC早年的大部分投资都产生了良好的效益，其中至少有一个项目利润丰厚—我们在波多黎各一家炼油厂的股本投资在两年期间里获得了几百万美元的回报。随着CIIC的成功，银行内部反对扩大银行业务的论调更难出台。CIIC给了我们一个机会，可以在大通几乎没有涉足过的地区开展业务。我们缓慢而稳固地开始创建这样一个美国银行的形象：关心我们开展业务的国家的安康。CIIC还在几个项目中创造了在后来一些年里大通扩大业务范围的机会。20世纪50年代我们在那些地区打下的基础符合我关于大通进行国际性扩张的展望。
但是，我有没有能力强劲推动这种扩张，取决于我在银行内部是否拥有权力更大的职位，而在1959年秋季，我的未来作用如何还很不清晰。我的命运掌握在组成大通曼哈顿银行董事会—将集体挑选杰克麦克洛伊接班人的那23个人的手里。
81。 争夺一把手的决战
杰克麦克洛伊计划于1960年3月退休，但董事会在挑选他的接班人问题上出现了分歧，请他留任到年底，与此同时他们将捋出头绪。从董事会的角度说，乔治是首席执行官的合理选择。他当时56岁，比我大11岁，从20世纪20年代后期就一直在银行工作。另外，我相对年轻，董事会里许多人并不把我看成是“真正的银行家”。我的主要职责一直在管理和市场营销领域。我从来没有当过一线的信贷官员，虽然我与温思罗普奥尔德里奇和杰克麦克洛伊不同—他们在几乎完全不了解银行业务内部运作的情况下就当上了首席执行官，而我在过去的14年里一直接触大通的经营，促成了几项创造性变革。董事会绝大部分人意识到，我一直在致力追求的那种政策变革很有必要、不可避免。他们似乎很赏识我的创造力，但显然他们希望董事长具有稳固的信贷和借贷背景，而这些领域是乔治的强项。
我丝毫不怀疑，如果我愿意担任从属的职位，董事会的绝大多数人会迫不及待地任命乔治为董事长、首席执行官。老实说，我不愿意。我和乔治共事了14年—其中最后4年当中，我们的级别基本相等，我敢肯定，如果他拥有了独一无二的权力，他就会带领银行走向一个阻止大通成为国际银行业务中坚力量的方向。当董事会成员们试探我的态度时—尤其是对J理查森迪尔沃思（迪克）和杰克麦克洛伊，我明确地说，如果董事会选择赋予乔治全面的、不受制约的权力，我就离开银行。
我的答复导致了两难境地。董事们没有准备让我当董事长兼首席执行官。如果他们这么做的话，乔治就会辞职，这是谁都不准备冒的风险。面对我和乔治的角逐，董事会踟蹰了。他们提出了一个保全面子的折中建议：乔治当董事长，我当总裁，但我们将被看成是“联合首席执行官”。虽然乔治全面负责银行的日常经营，但在政策问题上，我们共同负责。
但我需要的不仅仅是表面上的权力相当。我担心董事会的提议不能赋予我在关键问题上与乔治针锋相对所需要的权势。我咬牙坚持要董事会任命我为执行委员会主席兼总裁，且该协议必须以书面形式出现，由我们两人签字认可。没有这些条件，我相信乔治最终会重新定义职责条款，而我会发现自己对这种修订无能为力。最终协议是通过中间人来谈判的—我和乔治从来没有面对面讨论这个问题—但最后，我们两人都签了字。联合首席执行官的安排是惟一可行的选择：我们两人都有保留，但我们希望这种安排能够奏效。1960年10月，我们两人的联合任命包含以下措辞：“每人都将关心并负责银行的各个方面，但每人都将在自己全面负责的领域里实施领导。钱皮恩先生将特别关注银行的经营和借贷政策、银行业务组合中的投资资金和信托业务。洛克菲勒先生将特别关注以人力、设施和市场为重点的未来规划、海外活动和国内拓展。”
我们的联合任命是解决冲突和犹豫不决的一种“药方”。联合首席执行官的安排很少奏效，因为它体现了一种别扭的让步。当机构拥有强大而统一的领导时，才能有卓越表现。我和乔治永远提供不了那种领导，因为我们在银行发展方向问题上存在着重大分歧。他不愿意致力于我所提议的国际拓展，结果导致贻误、错失了机会。我们的地盘被我们的主要对手花旗银行占领，而该银行在继续自己的强劲扩张、巩固自己在世界各地的地位。真正的竞争应当瞄准花旗银行和美国的其他国际银行，而不应该出现在我和乔治之间。
新闻发布稿隐而不宣的是铁铮铮的现实：我和乔治都被赋予了否决对方举动的权力。乔治一直是个顶级专业人士，但在他的内心，他从来不接受我们两人签署的协议。我估计，他从来没有完全原谅我对他成为银行董事长兼首席执行官的权力的挑战。（注：知名管理大师彼得德鲁克被留下来，努力让这项安排奏效，但即便彼得也未能成功。他把这个任务看成是他最大的失败。）
82。 “品位”撞击
“联合指挥”初期的一件事突出反应了我们本质上的“不相融性”，典型说明了我们在对待大部分事情上的态度。毫不奇怪的是，它涉及到银行的艺术品计划，以及我们在为我们的新总部添置家具饰物的新设计方面。
与大通曼哈顿广场一号大部分区域的现代装修形成鲜明对比的是，乔治用古董装饰自己的办公室。他的办公桌是漂亮的18世纪英国曲线猎桌，墙上挂着相当传统的绘画。办公室的中央骄傲地站着雷明顿的紫铜奔马大雕塑。有了这些装饰，乔治相信来自全国各地的金融界朋友们就会感到很放心，觉得他没有被我在新大楼里为银行引进的“疯狂而时髦”的思想所腐化。
艺术委员会—我是其中的一个成员—选择的一些艺术品让乔治实在忍无可忍。其中买进的一件雕塑是贾森塞利的作品：一些汽车保险杠焊在一起，形成一件7英尺长、7英尺高的浅浮雕，挂在大通广场一号车行道的红色马赛克墙面砖上，在我看来那个位置非常得体。
我们错在不该在吃午饭的时候安装。大通的一大群员工围上来观看安装过程。当他们意识到这件艺术品不过是“一堆保险杠”的时候，人群中出现了抗议的骚动。有人给乔治打电话作了汇报。他愤慨之极，便发下话来，命令立刻拆除。我决定暂时不再坚持。
作为购买协议的一部分，该件艺术品应当进行为期1年的巡回展览，然后才为我们所有。因此，我决定个人先买下来，等到巡回展览结束后再作打算。1年以后，我再次与艺术委员会协商此事，他们都依然认为那是一件很优秀的作品，非常适合那个地点。我们等到一个周末的时候—周围没有人—再把它安装在原来的位置上。星期一上午，大家都来上班了。没有人发表意见；银行从我手里买回了那件雕塑，从此那件艺术品一直待在了那里。在整个那段时间里，我和乔治从来没有讨论过彼此有争议的艺术品问题。
内部分裂
“保险杠”事件充分体现了我和乔治的相处方式，常常是“迂回曲折”，一般都通过中间人。我们尽可能避免正面冲突。
如果乔治取消了我作出的决定，而我觉得该决定事关重大，不能坐视不理，那么我就会亲自找上门，争取寻找解决办法。如果分歧过大，我们最后会表现得接近粗暴无礼。乔治会很鲁莽，摆出一副屈尊的架势，对我解释说我“显然不懂得”金融的基本知识。我无法否认他作为一名信贷官员的能力优势，但在有些问题上，我常常感觉我自己的能力和判断至少与他旗鼓相当。当我提醒他我们两人拥有平等的权力时，他会提醒我说协议赋予他在贷款决策和金融政策方面日常事务的决断权。我会反驳说，那件事包含长期政策方面的意义，因此也是我负责的领域。有时，这种循环过程会持续几个星期而没有结果。在大多数情况下，我们找到了折中方案，但偶尔我会告诉他说，我要将问题提交董事会。为了不出现这种情况，乔治一般会屈服。
公平地说，我和乔治在许多问题上意见一致，最明显的是银行的国内扩张问题—随着国家和州在20世纪60年代初开始放松了规范性限制，银行的这种发展成了可能。虽然我们避免了公开冲突，银行里的官员们都普遍意识到我们两人的意见不合，其结果是，当人们希望推行某种想法的时候，他们会从我们两人当中寻找他们认为比较同情该想法的人—这种非正式程序很快被称做“见风使舵”。我们的的确确产生了内部分裂，陷入了内部斗争，在如何向前发展问题上，甚至在走哪条“前进”道路问题上无法取得一致。
我们的大部分分歧围绕着我们使银行走向国际的方式和�