样我们就拥有了一大块根据地—尤其是按照华尔街的标准来衡量，可以在上面建设一个新的总部大楼。比尔指出，这是我们在下曼哈顿能够拼凑出一块满足我们需求的土地的最后机会。但我们必须迅速行动，因为他听说保证信托银行就在那一天要结案。我被他的大胆提议惊呆了，但他说服了我，我们应该这么做。问题是我们能否说服杰克和大通的董事们在这件事上立刻行动。
我们赶到大通，急忙冲上四层杰克的办公室。杰克被比尔的描绘打动了，立刻给保证信托银行的总裁打电话，对方确认该交易将在几个小时内结案。杰克说服了他，将结案时间推迟24小时，给大通一个报价的机会。不到几个小时，杰克就联系上了大通房地产委员会的负责人弗雷德里克W埃克董事。埃克在房地产方面经验丰富，立刻看出议案的重要性和可取之处，同意我们应当去努力争取。房地产委员会的其他成员也同意埃克的看法，这笔440万美元的交易就在比尔泽肯多夫给我紧急打电话后1天之内成交了。大通留了下来。
74。 激动人心的新大楼（1）
买下地皮后，我们立刻把注意力集中到我们希望创造什么样的形象和大楼的类型，用足够醒目的方式表达我们需要用来鼓励他人留在下曼哈顿的宣言。
我给华莱士K哈里森打电话，征求他的意见。他是名建筑师，最初让他出名的是他在洛克菲勒中心的设计，后来他成了联合国和林肯中心的总设计师。多年来，华莱士已经成了我的一个朋友。现在回想起来，当时我多少有些不好意思，因为华莱士完全可能以为他就是承接这项工作的最佳设计师。但不管怎么说，他很有风度地接受了我的解释：因为我们是好朋友，因此我希望能够选择他人，以避免有偏心之嫌。华莱士毫不犹豫地推荐了斯基德莫尔奥因斯与梅里尔设计公司。
斯基德莫尔公司是在20世纪40年代末通过其创造性的国际式风格的设计而成名的。其中，在纽约最有影响力的设计是位于公园大道和第53街的利华楼（Lever House），遵循的是密斯范德罗厄（Mies van der Rohe）和科比西埃（Le Corbusier）20年前在欧洲开创的纯功能性风格，利用了铝、平板玻璃等新建筑材料和空调等新技术。
斯基德莫尔的另一个新近建筑—位于第43街第五大道的制造商信托银行（Manufacturers Trust）的一个小分行—吸引了我的注意力。于1954年完工的这小块建筑瑰宝创造了一种激情，因为它在形式上和感觉上都远远脱离了传统银行大楼的模子：铝框架上朴素的玻璃盒子；通往金库的大门—通常是银行里神圣而神秘的核心，往往隐藏在建筑物的深处—从街上就能看见！但是，引起人们关注的是建筑物那轻得几乎要飘起来的质感。
我跟我的朋友、该公司的创始合伙人之一纳撒尼尔奥因斯（纳特）取得了联系。我在芝加哥大学上学的时候就见过他。我对他说，我们要建设一栋“宣言式大楼”，用以表现大通是一家进步型机构，愿意传播新的建筑趋势，象征着管理风格和文化的重大变革。我和纳特花了大量的时间与比尔泽肯多夫一起讨论了我们可以选择的两种截然不同的方案：第一个方案是在我们的两块地上建造两栋各自独立的传统大楼；第二个方案—也就是比尔泽肯多夫一开始设想的那种—是将两块地连成一片，封闭中间的锡达街，建设一栋大楼—不是那种巨型的笨重写字楼，而是在一个宽敞的露天广场上矗立一座晶莹闪烁的摩天大厦。它将给下曼哈顿引进一种革命化的城市规划新概念。
当时的金融区是圣三一教堂（Trinity Church）附近狭窄街道两旁拥挤得密不透风的一栋栋大楼：华尔街、锡达街、松树街、纳塞街、威廉街。一个多世纪以来，这里一直是世界上最值钱的房地产。新建筑矗立起来后，业主们会用上建筑规范所允许的每一个平方英寸。华尔街两侧林立的大厦也许曾经风景如画，但同时也带来了街面上拥挤、黑暗乃至于几近幽闭的感觉。风洞效应也可能狂猛骇人，而在狂风骤起的日子里，成群结队仪表堂堂的律师、银行家和股票经纪人们在逃跑的毡帽、礼帽后面穷追不舍的情形更是屡见不鲜。
如今的分区法规要求新的建筑物必须“嵌入”根据它在地块上的面积和位置而确定的“框子”里。这就是说，办公楼必须随着它高度的增加而相应往后退出空地，以便下面的街道获得更多的采光和空气。你的楼越高，可使用的地面面积就越小。其结果是建筑物效用低下，建筑外型不赏心悦目。为了鼓励开辟更多的露天面积，任何高度的摩天大楼都被允许建设，只要大楼的基座面积不超过土地面积的25％。在华尔街，还没有人大胆地委托建设这样的大楼。他们觉得那样就浪费了宝贵的土地，减少了大楼的使用面积。
我和比尔、纳特都没有被这种观点说服。纳特安排了负责利华楼和制造商信托分行设计工作的建筑师戈登邦沙夫特来从事这个项目的设计。在研究了各种可能性之后，戈登的建议是在宽阔的广场上建一个60层的矩形塔楼，没有缩进平台。为了实现最大限度的灵活性和效用，建筑物的结构立柱放在外面和电梯井周围。这样，每一层拥有的工作空间都比传统建筑物更加统一、通畅。戈登还打算运用组合建筑方式，这样，电气、水管、供热和空调管线就可以用规范的方式安装在地面和天花板上。这一发明—现在已经成了行业规范—使得办公室的布局更加灵活，装修工程又快又便宜。
戈登设计中的另一个天才之作是巧妙地堵上了潜在批评家的嘴，防止他们指责在这么小的土地范围里建设大楼而浪费了宝贵的面积。大厦的地基要挖85英尺，直达基岩，这样，广场地下就多出来5个楼层，而每层的工作面积都是塔楼标准层的3倍。银行业务的主楼层位于地下，照明通过下沉式露天水池的自然采光。银行下面的各层包含车库、礼堂、咖啡厅、巨大的银行金库和库房。
戈登的设计是美国银行中第一个具有当代风格的总部大厦，在下曼哈顿也是第一座四周为露天大广场的建筑物。大楼作出了在我看来是至关重要的明确宣言。
杰克麦克洛伊成了单体大楼方案的积极支持者。虽然已是八十多岁的高龄，但弗雷德埃克也欢迎斯基德莫尔超凡脱俗的设计。有了这两位强大的支持者，我们没有遇到什么麻烦—尽管守旧阵营里有些牢骚抱怨—就让邦沙夫特的国际风格设计方案在董事会上获得了批准。
75。 激动人心的新大楼（2）
现在，我们需要市里同意封闭锡达街的一部分，以便我们在两个街区的地块上进行建设。方案得到批准的关键是要取得罗伯特摩西的支持。我在为拉瓜迪亚工作的时候—以及后来在莫宁赛德高地的项目中—就认识了他。我前去找摩西—他的正式头衔很多，其中的一个是市规划委员会主席。令我大感宽慰的是，罗伯特并不难说服。他相信，要拯救华尔街，就需要一个大的动作，而他喜欢这样的概念：打开更多的空间，在压抑的市中心街道上引进多一些的亮光。取得了他的同意以后，其他必须的许可就十分容易了。作为市里让出锡达街地下土地的交换条件，我们同意拓宽新建的大通曼哈顿一号广场周围所有的便道。
开工后不久，我们就把注意力放到了内部装修问题上。戈登指出，如果不进行特殊装修，新大楼会很冷、很不招人喜欢。他指出，新古典主义大楼是通过立柱、三角楣饰和装饰性雕塑来渲染的，而所有这些装饰物都无法融入我们的建筑物里。他觉得大通应当考虑购买一些当代艺术品，用来提升建筑物内部公共区域的品质。
我喜欢这个思路，并与现代艺术博物馆的馆长艾尔弗雷德巴尔讨论这个问题，他表示完全同意。对于这个提议，杰克麦克洛伊的思想也很开放。于是，我们成立了一个小规模的委员会—其中包括著名艺术专家、戈登、杰克和我自己—为大楼挑选高质量的现代艺术品。我们准备了50万美元的资金—这个数目在当时足够购买现代绘画的代表作品。从这个相对保守的起点出发，全世界第一个大型的公司艺术品采买如今已经发展到价值将近1亿美元的收藏。
工程于1956年年底开工，但我们立刻遇到了一个意料之外的问题：水。在挖基础的时候，工程师们发现在地下大约50英尺的地方有一股地下水。为了解决这个问题，以及影响着建筑物下面泻水台的东河潮汐问题，我们不得不修建与地产一样大小的围堰—这项变更成本很高，因为这部分工程必须首先完成，然后我们才能开始基础土方工作。基础本身将近100英尺深，最终要挖出22。5万多立方码的土方和石头。结果，工程被延误，建设成本大幅度上升。几次全市规模的大罢工使工程进度进一步耽搁，费用再一次提高。建筑的概算本身就达到了5 500万美元；最后，总成本—包括土地和装修—为1。45亿美元。但是，25年后，大楼的市值几乎是那个数字的3倍。
我很担心人们对我们新奇的银行总部会作出批评性的直接反应。但是我多虑了。“大通一号”获得了各家刊物的狂热褒奖：《福布斯》赞许说，它“给古老的金融地区投下了一个新鲜而充满希望的身影”；《建筑论坛》则称之为“华尔街上最大胆、很可能也是最明智的投资之一”。
如今，人们普遍认为，大通银行留在市中心的决定对于消除其他银行和金融机构撤离该地区的危险起到了关键作用，是华尔街振兴的至关重要的第一步。
20世纪50年代末对我和大通来说，是个多事之“秋”。我们开始将一个古老的管理结构和顽固的公司文化改造成某种更加合理、更加能够应对当前世界的东西。我们对下曼哈顿再次作出了承诺，并在此过程中影响了他人也留在那个地区。我们还建造了一座激动人心的大厦作为我们的总部—而这个大厦象征着“新”大通曼哈顿银行的问世。
虽然在这个阶段银行取得了进展，但并非所有在大通的人都支持或者理解我所倡议的改革。其中有个特别的主管官员站出来跟我唱“对台戏”，反对我对银行的未来设想，以及我认为银行应当遵循的前进方向。我与此人的冲突在随后的几年里发展成为银行内部的一场重大的权力斗争。
76。 争夺银行的“灵魂”
乔治钱皮恩是美国最著名、最受敬重的银行家之一。1958年，他被选为储备城市银行家协会（Association of Reserve City Bankers）的总裁，就是一个证明。乔治认识我们所有的主要公司客户，他们都尊重他的意见、珍惜他的友谊。他稳重、聪明、专业、冷静。其他任何人都无法更好地代表大通的保守型银行文化—也就是那种我感觉需要进行改革的文化。
他惟一在乎的是要当个信贷官员，一个“棒极了”的信贷官员；而且在他看来，这也是银行应当惟一在乎的。他一直辛勤工作，致力于把大通建设成为全国最好的批发型国内银行，主要服务于美国的大型公司。满足这些公司的需求一直就是大通的主要职能，那是我们的收入和利润的主要来源；对于乔治来说，其他任何事情基本上都是不务正业，是资源的浪费。我已经明白，他对开展国际业务有一种本能的不信任。有一次，他对一群信贷学员说，如果银行走向国际，“我们就会失去灵魂”。
我对大通面临的挑战存在不同的看法。我的培训和经验并不是在借贷方面。相反，14年来，我一直在对外部和都市部工作。我理解银行的人和银行的文化，知道它最大的优势和巨大的潜力，以及它在组织结构和管理方面的显著弱点。在我眼里，大通的未来取决于加强为全世界客户提供的服务。
几乎从我踏进银行大门的第一天开始，我和乔治在目标和见地上就有分歧。由于我们两人截然不同的个人风格，我们的争执也在升级。乔治精神抖擞，时而大吼大叫；我却内向得多，表达起来更加微妙。但是，我们之间冲突越来越严重的原因却不仅仅是迥然不同的个性。其中一部分原因是，乔治把我看成是他在银行晋升的主要竞争对手。更重要的是，我和他在看待银行应当如何组织、应当往什么方向发展的问题上，有着根本的区别。乔治似乎沉湎于过去，满足于大通作为国内著名银行的地位。我认为有必要进行大幅度改革，并努力领导银行往新的方向发展，无论是国内还是国际。随着我们两人事业的进步，这些理念上的根本区别愈加突出，我们个人之间的冲突也在加剧。
77。 “特洛伊木马”
作为总裁、首席运营官，乔治占据着支配位置，但在20世纪50年代后期，他不能阻止我的所有想法，因为我作为副董事长，是直接向杰克麦克洛伊和董事会负责的。在那些年里，我把自己的大部分时间用于我们在下曼哈顿的新总部的建设，用于人事和合并后银行的计划上，用于努力推行一个更加有效的管理结构。这些任务并不需要我直接介入银行的借贷领域—那方面仍然是乔治的“领地”。
但是，我把我的员工当做是某种“特洛伊木马”，悄悄地启动了一些重要改革。虽然我的职权范围集中在业务运作、市场营销、管理开发、员工关系、广告宣传和公共关系等现代公司企业的所有关键领域，但还包含一个改进了的经济调查班子和新成立的组织机构规划班子。这两个班子一旦运作起来，会在针对我们所在的金融环境进行中、长期分析方面，以及在提出如何利用该环境问题上，发挥重大作用。这将会不可避免地—回头想起来似乎的确是这
样—推动大通向我认为正确的方向发展。而只要我将自己的行动局限在银行的员工职能范畴内，不直接干涉银行的基本业务，乔治则听凭我随心所欲。我估计，他觉得这些举动相对来说并没有什么害处。
78。 绕过国际部
机构重组以后，我的职责范围内有个一线部门。这个部门被含糊地叫做特别投资部。通过它，我能够与国际部合作—但又独立于国际部—扩大银行在几个海外国家的活动，拓宽我们的金融服务范围。
我不得不按照这种方式进行，因为虽然杰克麦克洛伊同情我关于国际多元化的观点，但他从来没有采取任何实质性行动来迫使银行走上这条新路。从某种意义上说，他别无选择。在整个任期里，杰克指望着乔治和他的国内信贷官员们提供稳定的增长和说得过去的收益。到了1960年年底，大通的贷款总额接近50亿美元，但美国之外的贷款只占大约5％。因此，虽然杰克允许我跟踪几个项目，以便“两边下注”，但他从来没有知难而进地去面对基于国内的银行文化。
1955年，也就是我们与曼哈顿银行合并的时候，我们只经营着17个国外分行，其中9个集中在加勒比—其中有4个是我自己创建的。我们在海外的那点不起眼的规模与花旗银行和美洲银行形成了鲜明的对比—那两家银行正大肆扩张在欧洲、南美和远东已经非常广泛的海外网络。从海外分行网络的角度说，我们远远落后于我们这两家主要的美国竞争对手，而且差距还在加大。
得到乔治钱皮恩—以他美国部负责人的身份—大力支持的对外部，除了短期贸易融资和传统的代理银行业务领域外，反对扩大我们的产品范围。该部门走这条路的原因，更多的是出于害怕，而不是分析。我们的外国代理行提供着我们的低成本活期存款的很大一部分，也是大通银行国内借贷的主要资金来源。2