目阶段和相应完成时间的时候应力求准确，估算合理。不然，你的上司就会觉得
你不把他放在眼里。因此，千万不要说，“你都看见了，我已经尽了全力，做不
完我也没办法。”而应该说：“我很高兴做这件事。但在做之前，希望您了解我
正在做的工作以及我为这项新工作而对工作日程准备做的一些调整。您对这一调
整有什么建议呢？”
越级请示：某IT公司人力资源部培训主管李先生我的上司是个谨小慎微的人，
作一个决定经常迟迟不能拍板，有时作了决定后又会收回成命。在我们制定的培
训项目计划实施过程中，我发现我上司似乎并不愿意向上级管理层推荐我的行动
计划，（我花费了很大精力的），我催促数次后，他才向上汇报，可从反馈的结
果看，我觉得我的上司淡化和误传了我的想法，最后我认为还是亲自向上级汇报
的好。可是不幸的是，越级汇报两个月后，我就被调换部门了。
体会：这次失败并没有使我放弃采用越级上报的方法。在随后的工作中，我
发现采用这种做事方式之前，要确保上司至少部分地支持自己的观点，不至于在
与公司上层的会谈中和自己唱反调。因此每次与公司上层会谈之前，我都会与上
司就我们的争议之处达成共识。协调中把握好度；表明自己的立场，又不能让我
的上司太过难堪，如果他不同意我的某个观点，我不会与他直接对峙，缓缓再谈
也无妨，反正即使不实施自己的计划，公司也不会倒闭的。
先入为主：某民营网络技术公司内容总监刘玉我的上司是个慢性的人，做任
何事情都拖拖拉拉，不爽快。可如果老板催问某个行动或项目时，他又会匆匆忙
忙地要我在短时间之内拿出一个行动方案或结果来。他的“慢性子”搞得我不是
茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段时间真想一走了之。但是后
来我找出一个解决方法：我给上司发一份e…mail，写出我的行动计划，并说明如
果我接不到反对的指示，会将之视为默许，最后我还会在e…mail下方以红颜色重
点注明接收反对回馈的截止时间。
体会：采用这一策略也要依据上司的性情。如果你的上级经常忙得无暇审阅
你的工作计划，或没有向你说清楚工作重点，这个方式会较有成效。但是如果上
司对于下属擅自制定工作重点而有面有愠色，那这一策略也就不可为了。而且，
为避免不必要的矛盾，就要确保给上司有足够的反馈时间。
在采访的过程中，笔者发现大部分的白领都不怎么幸运——他们的老板并不
总是欣赏和支持他们。事实上，每个人在职场中总会遇到那么一两个“不太合作”
的上司，不合作的情况也是多种多样，五花八门。遇到这种情况，先不要喋喋不
休地抱怨或图一时痛快干脆换个工作，或许在面对这个无可选择的上司时，你能
够像以上几位职场中人一样，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合
作的态度，你也因此变成一个幸运的职业人。
第十则：尴尬白领：当职业发展不得不中断王微世界格局美国在海湾二十来
万的军队摩拳擦掌也已经有几个月了，全世界都或是迫切地等着开战或是希望不
要开战。法国和德国的外交部长们还在各地穿梭希望联合国能够发挥些作用，以
避免战争，而美国的鲍威尔拉着英国和西班牙也在动用着各种能动用的资源来争
取安理会的批准对伊拉克动武。反战的民众在世界各地继续他们的示威，而美国
国内支持动武的声音虽然稍有减弱，也还是声势不小。
这就已经够乱的了。但是这一次的海湾战争多了些以往不太能听到的声音，
声音发自美国的各大公司。美国公司着什么急呢？军火公司当然传统上一向支持
打仗，而各种基础建设的公司还没轮到他们来发言，毕竟，战还没打，现在就争
订单似乎早了些。
美国的大公司普遍一起发出一声呻吟，因为在海湾的美国军人中，有数万人
是预备役军人，而他们中的大多数是各个大公司的现有雇员，而相当一部分是管
理层和白领人员。他们是许多公司的核心人员。
白领参战美国的军队越来越朝着高科技的方向发展，其中的一个结果就是预
备役军人中，传统的蓝领阶层日渐减少，而更多的是职业人士。这些预备役军人
在某些军种中占了绝大多数，比如防化部队。因此这一次的战争，所需调动的预
备役军人比例很高。同时，美国大公司对军人出身的管理人员一向欣赏有加，其
中固然有爱国主义的成分在内，也因为大公司们觉得军人，尤其是年轻的校级军
官非常具有领导能力，而本身也能够适应大公司的文化。毕竟，能够在军队这么
官僚的组织里有所成就，应付大公司的官僚系统应该就是小菜一碟了。
这两方面的作用导致战争征召令一出，许多大公司在某些至关重要的管理层
忽然间颇有些捉襟见肘的感觉，当然，这两年许多大公司的裁员也狠了一些，原
本就在人事上没有许多宽裕的资源。同时，美国的法律规定，预备役军人被征召
入伍后，他们原来的职位在一年内不得被取消。
职场困惑虽然基本上所有的大公司们都信誓旦旦地宣布支持他们的预备军人
雇员，像IBM 还宣布无限期地支付所有他们公司预备役军人的现有工资和福利，
但是对于被征召入伍的许多人来说，他们还是忽然间面临着职业发展上的一个困
境。
一、职业经理人讲求一个持续向上发展的过程。战争中断了不少经理人向上
攀爬的脚步，当然，这里假设他们都能够平安归来。
二、他们现有的职位被人顶替。毕竟，如果他们现有的职位确实重要，那么
这些职位的工作必需有人去做。假如有一个职位能够空缺一年而对公司某一部分
的运作毫无影响，那这个职位似乎也实在没有什么保留的必要了。军人们从战争
归来，如何重拾他们原来的工作，尤其是假如替代他们的人胜任愉快的话？
当然，不是只有美国的预备役军人们才会面临这么一个职业困境。许多的职
业经理人同样面临着一个平稳发展的职业过程被打断之后如何重新开始的问题。
前两年互联网泡沫在中国越吹越大之际，许多在大公司的CorporateLad鄄der
上爬得很是疲倦的经理人跳到了在那个时候充满生机活力和各种发财梦想的互联
网小公司里。既然是泡沫，破起来也是快得很。无数的互联网公司短短几个月间
发现它们原本的商业模型忽然间全变得一钱不值。许多由原来从大公司出来的高
级经理人做CEO 的小公司们更是如此，因为大公司出身的经理人相对来说花钱总
是更大手大脚一些。没了风险资本的支持，小公司们呼拉拉地倒闭了一串。
这就让这许多原本的天之骄子陷入了一个很尴尬的境地。
职场后遗症互联网的泡沫破裂，带来了整体大经济的滑坡。大公司们纷纷开
始裁员，再重回原本的公司对大多数人不是一个选择，更极端些的公司，比如某
些管理咨询公司更是拒绝雇回当初叛离的员工。同时，好马不吃回头草，许多经
理人是打死也不会走回头路的。
重新开始一个新工作也是一件尴尬的事儿。简历表上互联网公司的经验是比
较刺眼的一项。对许多人来说，在那些小公司苦干几个月或是一两年，惟一可以
数量化的成绩似乎就是自己花了多少的预算，雇了然后解雇了多少的员工。
最致命的一点，那些还在雇人的公司们，难免地变得挑剔。一个职位，有些
时候居然会有数十资历大体都能胜任的经理人来争取，人力资源经理们心里的那
个得意劲估计也是很有些年头没到这个程度了。许多公司忽然间把对公司的忠诚
度当作了一件所谓MakeorBreak 的衡量要项，而这些当初跳槽到小公司希望能够
在互联网狂潮中捞一笔的经理人，忠诚度似乎要比那些一声不吭，死守大公司的
人来说欠缺那么一些了。
这是个几乎无可解决的难题。能够走的路似乎只有两条：一、等待经济的复
苏。经济有起有落，必然的规律。好转的经济自然带来许多的就业机会。
二、继续做创业者的梦。谁知道呢，也许就是下一个比尔？盖茨呢？
第十一则：如何在“问题上司”手下做事不是所有人都能遇上个令自己心服
口服的上司。有的上司有方向但不会干，云山雾罩地乱讲一通，出了岔子，反过
来怪下属糟蹋了他的点子；有的上司自己没有主意，员工出谋划策，他一把抢过
来占为己有；还有些上司固守老一套，员工都想革新，就他百般阻挠……在这样
的上司手下做事，你该怎么办？
培训主管彭小姐：怄气是愚蠢的有位朋友抱怨老板，说他怎么笨怎么蠢。她
在他手下工作了近2 年，极感压抑，我们是知道的。我委婉地说：既然他已经是
你领导了，是不是可以先学会服从。谁知她怒骂我一通，说我向着她老板。冤枉！
我和她老板实在是“八竿子打不着”，要不是因为她，我连她老板是否在这个地
球上存在都不知道，我为什么要向着他？
还有一天休假在家，另一位朋友打来电话，告诉我他被解雇了。听了这个消
息，我们都为他唏嘘。但回头想想，这个朋友在笨老板手下工作了3 年，憋屈了
3 年，最后被老板随便找个理由炒了，是不是他也有点问题？
别跟老板，尤其是顶头上司怄气。什么上司的愚蠢问题、愚蠢行动啦，什么
上司处理问题不公平、不实事求是啦……通通没有的事！如果上司愚蠢，那是你
愚蠢地选择了老板。如果上司不公平，那么你作为他的下级，本来就没有站在一
个平台上，也就没有什么公平可言？
所以，不要嫌弃抱怨上司。
财务经理Adams ：是老板，总有闪光的地方刚工作那会儿，我对老板横看竖
看不顺眼，毫不谦虚地认为，学化学出身的老板在财务方面肯定不如我，公司的
进账出账、财务报表等等，哪一样离得了我？每次听到他提出的有关财务的愚蠢
问题，我总在心里哀叹：如果我是老板，公司一定会更好。
时间长了，才觉出当初的愚蠢——职场比拼的是综合素质，而不是专能，或
许老板在很多方面不如你，但毕竟也只是在某些方面而已。老板通抓的是全局，
何必做到样样精通。即使在一个部门中，你也不可能完全熟悉每一个流程和环节。
再说，人家坐得比你高，自然有理由。尺有所短，寸有所长。你的功夫多半比不
上他的一技之长，或者他的综合素质胜你一筹，至少你的经验阅历略逊他几分。
“千里马常有，而伯乐不常有”，上司对你不满意，可以行使权力炒你的鱿
鱼；你对上司不感冒，当然也能炒他，但你为此付出的代价或许要大得多。
公司公关Edwards ：学会装糊涂如果你的能力确实超过上司，有必要装装糊
涂。上司多半是有疑心病的——在他们漫长的职业生涯中，难免有一些人会背叛
他，或是得了他的好处却不知报答，久而久之，他们对别人都不太敢推心置腹了。
这种人觉得属下就应该永远比自己差一截，这样他们才会有成就感。因此，他们
只会提拔能力比自己低的属下。一旦发现属下的能力可能高于自己时，立刻会显
得坐立不安，还会对属下施加压力。因此，当你的才能高于上司时，不可过于锋
芒毕露，以免引发上司的猜忌之心。
你也不必不高兴，因为做一个别人不可替代的员工，其价值可能并不比做一
个中层领导小。
更不要把不高兴放在脸上，因为那会影响到别人，也可能会给别人以可乘之
机，他们会说闲话：瞧，那个部门主管实在不怎么样，连他们自己部门的人都不
服气。不但给了人把柄，对自己的团队也有坏影响——哪天公司有了重要任务，
老板哪敢把这活儿交给压不住下属的你的上司呢！到时候，就只能看着别的团队
立功领赏喽！
总经理秘书Moses ：重要的不是投缘人生来就不一样，这是铁打的实事。有
人性急脾气大，有人办事慢吞吞，有人聪明得天下无敌，有人谦卑得总说“对对
对”。如果你碰上对脾性的上司，那真是福气；如果没有碰上，那是常规。所以，
在工作中，最重要的是怎样和上司相处，这不仅关系到你目前的这个职位的成功
与否，还将涉及你下个职位的“前”途和“钱”途。
如果你的上司很聪明很拼命，那你只好多干活多出汗，别无选择；要是你跟
不上老板的快节奏，那只好早日另攀他枝，不要等到老板一脸“阶级斗争相”来
找你谈话。
如果老板十分随和，就是不出成果，根本没你能干，你或者老老实实多陪他
聊天，时不时拿点东西让他向上汇报，等他哪天开恩把你提拔上去；要是你上进
心很强，不愿陪上司浪费宝贵的革命青春，那就悄悄地时刻准备着，选好老板开
溜。
和糊涂上司聪明共事与健忘型上司共事有的上司很健忘，明明前一天讲过某
一件事，可第二天，他却说根本没讲过；或者前一天他讲的是这个意思，过了两
三天，他却说是那个意思。对付这样的上司，最好的方法是：当他在讲述某个事
件或表明某种观点时，你可装作不懂，故意多问他几遍；也可提出自己不同的看
法，故意引起讨论来加深上司的印象；最后还可以对上司的陈述进行概括，用简
短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。
有的上司，明明你上午已经把材料送给他了，下午他却一本正经地说根本没
拿，重新向你要。对付这样的上司，可行的办法是：送材料时不要一放就走，也
不要托人转送，如果旁边有人在，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，
增加旁证。如是重要材料，还可要求上司签字。
与模糊型上司共事有的上司在布置工作任务时含含糊糊、笼笼统统，从来没
有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样，有的甚至前后抵触，根
本无法操作。而一旦你去做了，他又会责怪说他要的不是这样。面对这样的上司，
在接受任务时一定要详细询问具体要求，问他“你的意思是……”让上司续接，
或者是“你的意思是不是这样……”当上司有了比较明确的指示之后，立即重复
几遍加以强化。在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面要尽可能明
确，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。
与马虎型上司共事有的上司做事很马虎。一家公司的经理和秘书同去参加会
议。开会时，经理说说笑笑、进进出出，很不认真。回本公司传达时，他照本宣
科。当职工提出具体问题时，他语塞了——有些地方他自己也没理解。有人问秘
书，秘书很巧妙，不对问题作具体解释，而说这些问题上面也没确定，过几天去
问问再答复。事后，秘书就职工提出的问题一一向上司作了解释。虽然这样做有
点假，但却是最恰当的处理方法。
有些上司，对下级的申请、报告、汇报材料等没有仔细看完就定结论，或者
签字批示。对此，要根据具体情况分别对待。如果批示对自己非常有利，但超过
了范围，不要秘而不宣，可以用开玩笑的方式指出其�