69年到1972年这样的经济大萧条时期，IBM都能很好地计划并安排使所有员工不至于失业。IBM的成功绝非简单意义上的商业成功——这家企业身上蕴藏着伟大的人文精神。当然，这并不是说企业不能裁员，而是不能轻率地把裁员简单地当做扭亏为盈的手段——实际上，1993年接任IBM总裁的路易斯·郭士纳（LouisV。Gerstner；Jr）就是通过在半年内裁员4。5万人的雷霆手段彻底摧毁了原有的生产经营模式，从而使IBM一举走出亏损的泥潭。
美国惠普公司由戴维·帕卡德（DavidPackard）和威廉·休利特（WilliamHewlett）于1939年创立，迄今已有64年的历史。惠普公司从创立时的538美元资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普（2002年数据）。惠普的基业长青得益于著名的“惠普之道（HPWay）”。惠普公司1957年上市时，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个基本要素（即利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一、重视个人、争取利润”。这些宗旨后来经过多次修正、完善和发展，并落实为公司战略规划、商业策略和管理制度，最终形成了著名的“惠普之道”。
与IBM和惠普相似的，还有迪斯尼的“欢乐”、耐克的“行动”、Linux的“分享”、万科的“规范＋透明”，等等。
正如俄罗斯大文豪列夫·托尔斯泰的名言所说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。同样，成功的企业却都有着相近的逻辑，而失败的企业各有各的失败。
基业长青者尤其如此，那就是坚守正确的信念。
信念的核心是“信”
然而关键在于，如何才能使信念真正成为组织成员心向神往的憧憬和力量的源泉，成为人心中的太阳，而不是沦落为一种蒙蔽客户的谎言，或只有在庄严宣誓的瞬间才会偶然触动心弦的空洞口号。
可能是因为汉语卓越的修辞功能使得在我们这个“信用缺失”的时代，企业界天花乱坠的“动人言辞”也达到了空前的高度。
AT公司就堪称这方面的“典范”。
这家公司的经理总是喜欢不失时机展示他们引以为豪的标语——“品味质量、感受真诚”——并且将它作为法定标识的重要组成部分。据称这是AT公司创始人颇具“文学才气”的一个佐证。
我在建立第一批观察企业的档案时发现了这句迷人的口号并深为所动，于是怀着难抑的急迫心情向AT公司的一位前中层经理求证这家公司的实情。我对它充满着幻想式的崇敬与向往，希望能听到这位朋友讲述它的任何故事，甚至包括老板们平时都是什么表情、员工之间是否经常开玩笑以及办公室的布置等等。总之，我对这家公司的一切都满怀好奇。
我的朋友向我讲述了他的一段难忘的经历。这段经历同样令我难以忘怀。
AT公司曾在此前一年承建北京某高档住宅的物业管理系统，并在收了对方2万元的预付工程款后承诺6个月内竣工。其实此时他们销售的所谓“物业管理系统”甚至没有开始产品开发的先期工作。加上员工流动率过高（100多名员工中，工龄超过5个月者不到30％），工程迟迟没有启动。一年过去了，对方在多次交涉未果的情况下要求AT公司全额退还其定金。我的这位朋友应聘到AT公司后的第2周就接到了下属的报告。在经过认真调查核实后，他亲自登门拜访了这位客户，向他道歉，并以个人名义书面承诺在1周内将定金退还给对方。大家握手言别时，对方表现出的感激之情多少令他有些费解——为什么要感激我呢，是我应该感激他才是啊。
回到公司后，他就向自己的顶头上司汇报了这个事件。他为自己能够成功平息客户的愤怒而有点沾沾自喜，并做好准备以谦虚的表情来面对上司的赞赏。但是万万没有想到的是不幸的事情发生了。他的上司劈头盖脸给了他一顿唾沫横飞的训斥，说他“吃里爬外、全然不顾公司利益”，并且要他为自己的行为负责，言下之意就是让他收回对客户的还款承诺，否则就从他的薪水里扣除。
这位可怜的新经理一下子全懵了，简直不敢相信自己的耳朵。稍做镇定之后，他善意提醒上司，对方可能对簿公堂。上司怒意稍解，以前辈不吝赐教的宽宏姿态向他做了一番高屋建瓴的分析。
“我料定对方不可能打官司”，上司的眼睛里闪烁着少有的智慧之光，“第一，金额太小，不值得；第二，耗时太长，对方精力不济；”最绝的是第三项理由，“一旦付诸法律，他们当初的‘决策失误’就会公之于众。他们丢不起这个脸。”最后，上司以预言家和战略家的恢弘气度宣布：“他们（即对方）会雷声大雨点儿小，不了了之。息事宁人是他们的首选，否则早就和我们打官司了。他们会自己找张发票内部冲账了事。”上司最后补充了一句，“这种事儿我见得多了。”然后飘然离去，留下我的朋友在五里云雾之中。…第二章 铸就组织的“灵魂”（9）…
好心的同事提醒他，这家公司此前就曾与他的前任们多次交涉，而他的态度是最好的。于是他恍然大悟，终于明白了那位客户为什么会有如此感激的表情。
我的朋友还有不解，就向这位同事请教：“公司的价值观不是‘真诚’吗？”
“你怎么还相信这个？”这一次，吃惊的是这位同事，他打量着我的朋友，似乎无法相信人间还有如此这般“天真”的人。
令人担忧的是，AT公司的这种情况绝非特例，而是一种普遍的现象。
国务院发展研究中心企业研究所与中国企业人才研究中心联合发布的《中国IT行业人才现状调查报告》显示，“占调查总数的62。48％的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景”。
IBM第二任CEO、美国最伟大的企业家之一的小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”如果没有信心或信用，所谓的“信念”不过是皇帝的新衣。
没有信用基础的“信念”是官僚主义的本质特征之一。
于是我们似乎能够更深地体会到，为什么几乎所有杰出的领导人都会对官僚主义深恶痛绝。毛泽东本人就是官僚主义最严厉的批评者，他多次告诫全党要克服种种官僚主义的毛病。
杰克·韦尔奇，这位被比尔·盖茨称之为“一个杰出的管理者”和“无论在工作，还是在生活中，他都独具慧眼，智谋百出，从不宽容虚伪”的伟大企业家，就在GE（通用电器）的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”。为什么要用“痛恨”的字眼儿？因为韦尔奇深知，像GE这样的庞然大物正是官僚主义滋生的温床，稍不留神，就会染上这种致命的顽疾。GE不惜用如此刺眼的词汇，无非是想提醒人们对官僚主义保持高度的警惕。
为信念构筑坚实的信用基础必须从两个方面着手：一方面努力营造真诚的组织文化，尤其是以法定领袖（详见本书第十四章）发自内心的真诚作为表率；另一方面，必须有相应的制度安排。IBM堪称这方面的榜样。
使 命
正是对组织使命的深刻认识和高度的责任感，才使得共产党在曲折的革命斗争历程中能够不断战胜和超越自身的局限性，逐步从弱到强、从小到大、从被动到主动，最终取得了中国革命的伟大胜利。我们以如此角度回顾党史之后获得的最大启示是：任何组织都必须深刻思考一个基本的问题，即我到底是做什么的？
这个看似简单的问题却并不容易回答。实际上，许多企业都不知道它的答案，或者说没有认真地思考过。安达信就没有很好地回答这个问题，至少没有正确地回答，否则不会以如此尴尬的方式结束自己的生命。安达信的毁灭之所以如此令人震撼，一方面是因为它的著名与排名（全球五大会计师事务所之一），另一方面也是因为长寿企业（安达信创立于1913年）的崩溃多少有些令人痛惜。
其实这样的故事每天在那些地位、实力和年龄远不及安达信的企业中上演，可谓前赴后继、络绎不绝。
然而，几乎可以肯定的是，成功的组织必定对这个问题有着严肃的思考和清醒的认识，虽然这种思考和认识可能会经历一个复杂的过程。
万科今天近乎苛刻的专业化道路，恰恰源自当年的“多元化困惑”（是一个前瞻者的困惑而非困境，因为万科当年的多元化并不算失败）。多年以后，万科董事长王石如是说：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”（《万科，持续成长！》，《中外管理》2003年第3期）
由此可见，组织的使命至少有如下三方面的作用：
首先，使命是组织决策的坐标，使企业在宏观活动中能够做到：一、持续保持战略的一致性，防止企业活动超出“战略边界”，同时避免在市场风云变幻中迷失方向。二、更有效地进行资源整合与分配。三、在企业的总体使命之下，为各方面或各部门设定相应的、相互契合的“次级使命”，以各级使命之间的契合性弥补职责或权力界定可能引发的“本位主义”或权力斗争；并在此基础上进一步设定对员工的授权与自主决策的幅度，从而最大限度地减少控制而不致紊乱。使胸怀使命的员工专注于工作本身的要求，而不是上级领导的命令或好恶。四、使命本身成为组织变革的理由。如共产党把“全心全意为人民服务”作为自身的使命，在此崇高使命之下它可以进行任何必要的变革。
其次，使命是引导成员注意力投向的旗帜。本书第一章中已经探讨过成员注意力的投向对组织的意义。如果成员的注意力投向履行组织使命的方向，那么，他们的学习和思考（此二者是创新的源泉）就会始终以组织的使命为轴心，从而发挥出巨大的价值创造能力。…第二章 铸就组织的“灵魂”（10）…
最后，组织的使命定位向所有利益关系人发出的信号：我是做什么的。其意义不言而喻。
使命是组织客观存在的基本属性之一。所不同的只是“自觉”状态的组织会严肃、认真、深入、持续地思考自身的使命（无论它在思考和表述时是否用“使命”一词）。“自发”状态的组织则常常“本能地”履行自己的使命，因为是“自发”的和“本能”的，这样的组织可能会经常改变或违背自己的使命，从而发生组织方向的混乱。
“自觉”的组织也存在着对自身使命定位的正确和恰当与否的问题。当然，如何进行使命定位并没有标准的答案。我在对40多家处于行业领先地位的企业的使命进行研究后发现了一些可供借鉴的规律，这些规律表现为如下几种原则：
一、顺应历史的潮流。如果企业的使命与历史发展的方向南辕北辙，无论它在某个特定的时段或市场内能够获取多大的成功，等待它的都是必然的厄运。
二、立足于（目标）市场的需要，以及这种需要随着社会进步而可能发生的变化。现时的产品或服务不过是满足这种需要的一种方式。要从本质的角度——满足需要——而不是表象角度——具体的产品或服务——去定位企业的使命，否则就会在不经意间为组织播下故步自封或画地为牢的种子。
三、警惕对企业使命的定位过高。为此，在进行企业使命的定位必须考虑到如下因素：企业所拥有或可能发展的独特能力与资源、企业所在地的人力资源环境及人文背景。对于没有深厚传统的年轻企业来说，使命定位更重要的意义在于向员工传达清晰的信息，以免使他们产生无所适从的迷茫。
四、避免在使命定位中忽视为员工创造价值。毕竟他们才是企业活动的载体。
五、避免与营销口号混淆。企业必须向它的利益关系人发出同样的或不同的信号；但决不能“以偏概全”——营销口号只是针对“买单人”的。
愿 景
毛泽东在井冈山时期制定的“打土豪分田地”的政策，向灾难深重的贫苦农民展示了一幅“耕者有其田”的美好图景。于是，在憧憬之中觉悟的农民义无反顾地投身于艰险的土地革命斗争中，使红色革命根据地和红军的力量得以不断壮大。
共产党成功发动广大民众参加革命的“利器”之一，就是唤醒了他们对美好生活的憧憬。当（革命成功后的）美好生活画卷展现在人们面前的时候，很少有人能够拒绝它的“诱惑”。当然，如果没有共产党在民众中坚实的信用基础为后盾，再美好的愿景也是不可能让人心动的。
共产党（尤其是毛泽东本人在革命战争中）的伟大之处在于能够看到同时代的其他人看不到的东西，并将这种洞察力与一系列的路线、方针、政策和谋略相结合形成清晰的愿景。更为伟大之处在于将这种愿景传递给了千千万万的民众，激励他们投身于革命的时代洪流之中。
人总会对自己憧憬的美好事物充满追求的热情，但这种热情往往会向两个方向“分流”：
一个方向是“精神皈依”，即纯精神的寄托或逃避。这个方向是消极的或自发的，同时也是宗教、迷信或邪教得以产生的根源。另一个方向是“行为觉醒”，即付诸实际的行为，是积极的或自觉的方向。
然而，行为觉醒的发生必须有三大前提：一是对追求的结果有一个明晰的“图景”；二是有一条自己认为正确的“路径”；三是有一种信心的支持，这种信心的支持最好来自于对某个组织或个人的信赖和依托。面对悲惨的境遇，广大民众之所以选择共产党领导的社会革命，而不是求助于诸神的恩赐，在很大程度上是与共产党对这三个条件的满足分不开的。这三个条件，尤其是前两项，就是我们所说的“愿景”（也称“共同愿景”，sharedvision）。
然而，需要特别说明的是，愿景与“个人憧憬”的区别在于两点：一是前者更趋于理性或清醒；二是前者往往是某个群体“共同的”或“共享的”（shared），这也是组织愿景的本质特征。
在今天的企业行为中，愿景的力量更是无处不在。迪斯尼公司在“让人们快乐”的愿景之下，立志“要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要成为为全世界讲故事的人”；可口可乐公司将曾收购的娱乐公司卖给了索尼，以便重新集中精力和资源实现公司的“成为世界最大的非酒精性饮料的生产企业”的愿景。
于是，能否将企业独到的洞察力与商业策略相结合，形成独具魅力的组织愿景，并将这种愿景传递给企业的员工及其他利益关系人，成为考察经理人称职与否的重要指�