强大）和无组织的小流氓，人们更反感谁呢？同样的道理，只有是正面的，企业的“强者”形象才有价值；否则就会适得其反。
同时，“强者”的形象也意味着人们会对它更少一些宽容和同情，更多一些警惕和戒备，因此，它将处于众目睽睽之下，它的瑕疵也将更容易被夸大，因此也更容易受到攻击。更可怕的是，人性中存在着一种挑战强者的“英雄”情结，而拥有“强者”形象的企业则最有可能成为这种情绪的牺牲品。这就是为什么对于在肯德基出现的“苏丹红事件”，公众会有如此强烈的反应；也是为什么微软的产品总会成为黑客攻击的对象。…第六章 所向披靡的剑锋（1）第六章 所向披靡的剑锋（2）第六章 所向披靡的剑锋（3）第六章 所向披靡的剑锋（4）…
二、在客户关系方面
忠诚的员工会从全局的角度来看待企业与客户之间的关系，他们会从“老板”的立场思考客户关系的重要性，并且随时随地不失时机地在力所能及的范围内开拓新的客户关系，或者对公司的客户心存由衷的感激之情。在企业遭到来自客户的某种误会时甚至不惜自己“背黑锅”。反之，如果员工没有对企业的忠诚，他在这种情况下的本能反映通常是把责任推给企业，使自己免受“不白之冤”。
员工对企业的忠诚会在他们日常工作的点滴行动中融化为对客户的热忱。相反，对企业牢骚满腹的员工在遭遇来自客户的不公正对待时无论如何也难以保持足以体现企业风范的从容、克制与友善。在客户的眼中，员工就是企业的全部，其言行举止也代表着企业的态度。企业固然可以监督员工与客户之间尤其是零售企业的一线员工与顾客之间发生的交流，但却难于知晓悄然离去的客户在他人面前传播关于企业的负面评价——通过监控而不是激励来实现员工与客户之间的良性交流，非但得不偿失，而且也不现实。
从另一个角度来说，员工的忠诚度往往使他们安心长期为企业工作。这是一笔无形的财富。员工不断积累的经验更能在不增加过高成本的前提下为客户创造更大的价值，从而为公司争取到更高的客户保持率。对于那些身处一线直接面对客户的员工来说，最大的挑战当然是选择和吸引高质量的客户，经验丰富和技能娴熟的老员工显然能够更加出色地完成这样的任务。
更重要的是，长期工作的员工对于稳定和深化与客户之间的合作关系至关重要。客户只能通过员工与企业进行合作或交流，合作关系建立和深化都是建立在相互理解和信任基础之上的，过高的员工更替率会让客户无所适从，相反，稳定的员工则意味着令人放心的良好信誉和专业技能。这正是与客户建立长期稳定的合作关系的必要条件。
可以说，推动企业的重复销售、关联销售和口碑销售的根本力量在于忠诚的员工，因为只有在他们眼中，顾客才是一个个活生生的形象，而非冰冷的数据；只有他们才能通过直觉捕捉客户的潜在需求；也只有他们才有机会选择最适宜的时机以最合理的方式扩大或深化与客户的合作。
如果员工与企业之间存在隔阂（虽然远未到对立的程度），不仅会使企业在永远无法觉察的情况下悄无声息地错失许多可能的机会，甚至会让这种机会流失到竞争对手的口袋中。这种情况在我国的企业界已经司空见惯，即便有“竞业禁止”之类的契约约束，也依然不可能有效地阻止不忠诚的员工将企业的客户资源带到竞争对手怀抱中。
企业的“正道”并不在于如何挖空心思地防止员工的“不忠”行为，而是从自我检讨着手，改善与员工之间的关系。
三、在员工成本方面
提及员工成本，人们的第一印象可能是企业支付给员工的薪酬及其福利。然而，这只是企业承担的员工成本中的显性部分，这部分成本是容易计算和掌控的。
除此之外，企业必须承担发生于员工身上的其他几种难于计算和掌控的隐性成本。
新员工的招聘和培训的成本可能是员工隐性成本中最显见的部分。但它的独特表现形式，常常给企业经理造成某种严重的错觉。
比如招聘成本，经理们以为这项成本最主要的构成不过是招聘新员工的各项费用，如广告、面谈、人员等方面的费用。但更重要的部分却被忽略了，比如招聘的新员工无法达到熟练员工的业绩。实际上这才是企业最大的损失，而且这样的损失是看不见的。
在新员工的培训成本方面更是如此。培训期间工资照付，而员工则处于不工作状态，企业几乎没有收益。因此，许多中小企业要么选择在培训期间不给新员工支付薪水，要么索性就不提供必要的培训。这两种看似精明的做法实际上是得不偿失的。在培训期间不支付薪水，无异于一开始就在员工与企业之间立下一道厚厚的隔阂之墙，暗示员工这是一家缺乏人情味的企业，除非万不得已，这里绝非久留之地。不提供培训的做法会让员工在工作中消耗更大的经验成本（详见本书第一章），甚至会一不小心酿成足以伤及企业元气的大错。总而言之，企业要么花费足够的投资在新员工的培训上，要么让他们在日后的工作中为企业带来更大的损失。如果企业认识不到提高员工忠诚度的重要性，为员工的工作经验而支出的高额成本则会一次又一次地“打水漂”。因为如果没有基本的忠诚度作保障，企业在员工熟悉业务方面的投资往往付诸东流。
还有一项更加隐性的成本，那就是员工更替造成的磨合成本。这不仅仅指新员工对环境与岗位的熟习过程中所产生的生产效率的低下，更重要是的由于一个岗位的效率低下会使得企业内其他关联的岗位也会因此而受到影响。有时候，这种影响的结果可能会是企业某项重大订单或某个重要客户从企业眼皮底下的悄然流失。
在较高的员工忠诚度之下，新员工的到来会受到老员工由衷的欢迎、帮助和指点，使他们对新环境的磨合成本降到最低限度；反之，初来乍到的新员工则会受到“好心”员工的善意提醒，使他们迅速对企业产生防范心理，为他们日后的出工不出力埋下“伏笔”。…第六章 所向披靡的剑锋（5）…
人心之所向
人心关系组织的生死存亡。
蒋介石为代表的国民党新军阀，为加强对军队的控制，居然利用与近现代文明格格不入的封建传统文化及其纲常思想，企图以“高压”和“愚民”并举的政策，编织一个控制人心的罗网。他一方面实行野蛮的“连坐法”和“作保法”，规定凡征兵、入军校都须有地方保甲长或族长“作保”；官兵之间也必须“互相顾瞻，连坐牵扯”，一人犯法，大家受牵连。另一方面，他又借用法西斯军国主义思想进行愚民教育，要求全体军人“绝对信仰统帅和绝对服从命令”、“不成功则成仁”。可是，令蒋介石万万没有想到的是，如此天衣无缝的人心罗网，竟然在共产党的“羽扇纶巾”中“樯橹灰飞烟灭”。
与蒋介石相反，毛泽东在土地革命战争时期，就针对旧军队遗留下来的军阀作风，积极倡导在红军内部实行民主制度。不仅如此，共产党还彻底抛弃“将贵智，兵贵愚”的封建治军思想，不断加强军队内部的思想政治工作，强化对干部战士的形势教育，不但使他们坚定了革命必胜的信念，而且深刻地认识到个人贡献与集体成功之间的辩证关系，从而将全局意识深深地植入其心中。共产党的这一系列“以人为本”的制度、政策和方法，不但从根本上争取了“人心”，使士气与斗志焕然一新，还成为当时艰险残酷的革命斗争中坚不可摧的精神堡垒。
道高一尺，魔高一丈。如果一个组织不能赢得成员的衷心拥戴，就会使双方的关系陷入无穷无尽的“猫捉老鼠”式的博弈中。虽然猫天生是老鼠的克星，但是老鼠却在应付来自猫的挑战中不断进化。这是一场没有赢家的战斗。
虽然人们在如何监督和控制下属方面会有层出不穷的新创造，但是无论如何，权力所能解决的只是命令别人做什么或不做什么，却永远无法命令别人想什么或不想什么。“人心”游离于一切权力之外，要想赢得它，唯一的办法只能是让权力遵循客观的规律。
那么，影响人心所向的客观规律是什么呢？
无论从毛泽东当年的建军思想还是从企业管理的成功经验来看，主要在如下四大方面：信用基础、安全感、方向感、归属感。
信用基础
我们有足够的理由相信，人性对于“信用”的诉求几乎与人类社会的历史一样久远，因为如果没有基本的信用基础，人与人之间就不可能形成任何合作关系——相互之间的合作关系是人类生存的基本前提。因此可以推断，“信用”是人类文明中最基本和最古老的元素之一。
然而，令人担忧的是，在今天的中国社会，“信用缺失”已经成为影响中国经济发展和社会进步的重要瓶颈因素。
甚至在人员素质相对较高的IT行业，也同样面临着人与人之间的信任危机。
根据国务院发展研究中心企业研究所和中国企业人才研究中心2005年3月联合公布的对5740名IT企业员工的调查结果显示，在我国的IT行业中，有超过八成的员工对自己所在的企业没有好感；如果能够有更高的薪水和更高的职位，近六成员工随时准备跳槽；六成员工不相信企业领导所描绘的前景；四成员工随时准备离开。“4640名员工表明自己并不以现在所处的公司感到自豪，其中，3213名被调查者（占调查总数的56。59％）坦承自己是在‘混饭吃’”；“另有1427名被调查者（占调查总数的25。13％）认为是公司在“压榨”自己，这也直接导致员工对企业领导的信任危机和对企业未来发展前景的不信任，占调查总数的62。48％的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景，22。26％的员工没注意过领导描绘的前景”；“调查结果显示，有2406名员工（占调查总数的42。31％）打算离开，32。22％的员工则决定‘混一天是一天’，只有25。47％的员工愿意留在现在所处的企业继续工作”。（计算机世界网http：ccw）
八成以上的员工对自己所在的企业没有好感。或许有比例更高的企业经理对自己的员工没有好感。员工们必须为自己不喜欢的企业服务，因为这是他们唯一的生存手段；而经理们则必须和自己不喜欢的员工在一起共事，因为他们必须借助员工们实现企业的目标。员工们的工作一定是不愉快的，因此，我们不能奢望他们（尤其是与客户直接接触的一线员工）能多么自觉、主动和热情地投入到工作中，也不能奢望他们的工作会有多少创造力，更不能指望他们在工作有多少对完美的追求。同样，我们也不能奢望经理们会对他们的员工心存多少的感激之情和同情之心——也许正是因为他们习惯于以“员工靠老板养活”的思维定式去思考、观察和处理涉及员工的权益问题，才激怒了那些认同“老板靠剥削员工的劳动而生活”的员工们。于是双方都不幸被困在这个别无选择的狭小空间中忍受着命运的煎熬，像一个极不和谐却又不得不苟且维持的婚姻。没有一个受益者。虽然会有人在这种“猫捉老鼠”式的游戏中不时获得某种不健康的快感，但这种快感并不能带来企业的成功，也不能带来个人价值的实现。
本书无意于从道德的角度对上述问题发表任何意见或看法，仅从利益得失的角度来分析：上述经理秉持的观念和做法是否能实现他们的目的？…第六章 所向披靡的剑锋（6）…
答案一定是否定的。
因为在此情形之下，企业会坠入一个巨大的“成本黑洞”之中：一方面是过高的员工更替率使经验成本高居不下，足以葬送企业前途的恶性事件产生的概率也随之加大；另一方面，那些苟且留任的员工会用种种有意无意的方式来发泄他们心中的压抑或不满，无论他们发泄的方式是怠工、马虎了事、破坏、得罪客户还是仅仅不主动捕捉可能的客户机会，都会归根结底演变为企业的成本。
然而，这还不仅仅是“成本黑洞”的全部内容，它至少还包含着高昂的监控成本。最要命的是高昂的监控成本通常未必能收到预期的效果——“人心”是不能通过监控来获取的。国民党当年组建了无所不在的特务机构，同样没有能防止其军队的弃暗投明；士兵们身后令人毛骨悚然的“督战队”无情的子弹，也未能阻止海倾山倒一般的溃败。已经丧失了基本信任纽带的国民党政权就像病入膏肓而奄奄一息的庞然怪物，有什么样的妙手能让它起死回生呢？
貌似天衣无缝的监控体系所起的作用不过是给经理们一种心理安慰：我严密监控了，没发现问题，因此就没有问题。这是一个荒谬的逻辑。没有发现问题就等于没有问题吗？这个逻辑的成立必须以如下三个假设作为前提条件：
一、员工的工作过程是一个“简单劳动”的过程，只有绝对简单的劳动才不需要员工“用心”——“用心”与否是不能监控的。
二、监控者必须保证自己对监控内容比被监控人更精通，否则监控就会无效。
三、企业对员工的创造性没有任何期望。创造性是不能被预知和量化的，因此也是不能被监控的。
离开这三个前提条件，所谓“没发现问题就没有问题”的逻辑就不过是掩耳盗铃的自欺之说。遗憾的是，这三个前提条件即使存在，其适用范围也是非常狭小的，根本没有普适性。
此类“成本黑洞”的存在及其严重性并没有受到经理们的足够重视，但它却无时无刻不在蚕食着企业的根基。
因此，即使从“投入最小化产出最大化”——这正是某些经理鄙弃“信用”的原始动机——的角度来说，建立基本的内部信用基础也是一个理性的选择。
然而可悲的是，正是因为经理们过于强烈的牟利动机，使他们几乎无法为长远的利益而“牺牲”眼前利益。比如，许多中小企业甚至将代扣员工的个人所得税据为己有，大量的企业存在着非法侵害员工的合法权益——最常见的方式是拒绝支付法定福利。近几年来极度低迷的就业形势使企业对员工权益的侵害发展到了明目张胆的地步，他们“精明”地认为如果有员工胆敢提出异议，企业完全可以随时找到新的员工来替换之。然而，这种观点其实未必真正能像它看上去的那么“精明”，员工固然会因为眼前的生存压力而忍气吞声，但是，他们同样会因为内心的消极情绪而出工不出力。
前文引述的IT行业的调查结果中，有一项是非常值得玩味的，“占调查总数的62。48％的员工表示，他们并不信任领导所描绘的发展前景”。经理们描绘的发展前景之最主要的目的在于鼓舞员工的士气。问题在于，一方面，六成以上的员工根本就不相信他们的描绘；另一方面，经理们却又在这种“对牛弹琴”的行为中依然津津有味地“自娱自乐”。
难道经理们真的没有意识到自己是如此不被信任和不受欢迎吗？更深层次的原因可能是他们过于封闭和贫乏的内心世界使然。这更加重了他们对于管理的无能与无助。
在我们观察的中小企业中，许多技术出身的经理甚至不承认“管理”是一门需要认真研究和深入思考的学问。于是，真正支撑着他们在管理实�