（1）会谈时做好记录，在适当时间提醒老板会谈达成的意向；
（2）有事情需要请示老板做决策时，先选出可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准，让老板做选择；
（3）当老板某方面的决策还没有下达，及时提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；
（4）告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下，或共同决策、或共担风险。
（5）在记事本上分列出你需要他帮助的那些事项；
（6）准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；
（7）会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识；
（8）一旦老板作出决策，坚决执行并不要在外评论。
2．为老板着想，节约他的时间
老板的时间通常比较紧张，而且一般都会有提前的安排，因此你应该为老板着想，节约他的时间：
（1）问题越简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题；
（2）事先向他预约会谈的时间；
（3）选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。
3、重要事情征求他的意见，并且做好各方准备
征求老板的意见，这是最基本的对老板的尊重，此外，老板的意见往往是指导性的、原则性的，只有在这种原则性的指导下才能进一步做工作：
（1）为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题；
（2）在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见；
（3）征求建议之前要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性，将数据分类，突出重点；
（4）不要只给他坏消息，要多给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的气氛；
（5）确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为信息不相关，而没有向上司作汇报，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。
（6）提出问题也提供解决方案
好的老板痛恨那种有了问题就将问题放在他的肩上，而不能带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距，必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的老板参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是在董事会上给他带来压力“我有一个问题……”
做好老板最关心的事
有些主管认为自己只要多做事，勤勤恳恳就能获得上司的青睐，因此他们时时就把“多做事”当作信条。其实不然，作为老板，他看重的不是你做了多少事情，也不是你花了多少时间来做事情，他们最看重的是你有没有把他最关心的、他认为最重要的事情做好！如果你把大部分时间和精力，花在上司不关心的工作上，那你等于丧失机会，无法让平日的工作获得最佳效益。这样做也会为你和上司带来更多压力，让别人以为你是庸才。
所以你需要时刻问自己这些问题：哪些是最重要的事情？这是否已经足够好了？是否需要对这个项目投入更多的时间和精力？把这些时间和精力花费在其他地方是不是更好些？
上司对你的工作不满意，有八成跟你的重要工作没有做好有关。所以，你的第一要务就是知道这这些重要工作是什么，然后，专心地把这些重要工作做好。
那么，究竟你该怎么做，才能找出上司关心的重要工作呢？
（1）接受工作时向老板咨询。当你开始接手新工作，请上司描述一下这项工作的理想员工应该做些什么？员工的工作表现应该怎样？员工该具备哪项特质才能让上司器重？问问上司，你最该专注于哪些工作、哪些部分。然后，请上司列出次要、次次要的工作。当你在职务上接受新差事时，也要用这种做法。务必确定自己知道上司要什么及有何期望。这样，你就不会浪费时间，专心做好上司要你做的事。
（2）最实际的是在工作负责外，还要学懂每一个程序的进程，注意你上司如何做他人的工作，怎样与高层行政人员沟通，其他部门又担任什么角色。当你成为这个行业的专家，老板又岂会忽略你呢？
（3）不要只满足于做好自己分内之事，而应在其他方面争取经验，提升自己的“价值”，即使是困难重重的任务也要勇于尝试。分析一下哪些问题才应劳烦老板注意，如果真有难题，请先想想有什么建议，而不应投诉无法改变的条例。
（4）了解上司的脾气。例如，在接受下属意见时，有人喜欢白纸黑字的书面报告，有人则喜欢简短的口头报告。有些上司要求下属自动自觉，自己做出决定来完成任务；但有些却要求下属定时向他报告，凡事皆以他的意见为准。你若一言一行均令上司满意，要升职还不容易吗？
（5）帮助上司发挥其专业水准，对你必然有好处。例如，上司经常找不到需要的文件，你快速地替他将所有档案有系统地整理出来。要是他对某客户处理不当，你可以得体地代他把关系缓和。如果他最讨厌做每月一次的市场报告，你不妨代劳。这样，上司觉得你是他的好助手后，你自己也可以多储存一些工作本钱。
（6）做错了事不要找借口和推卸责任。解释并不能改变事实，承担了责任并努力工作，以保证不再发生同样的事，这才是上策。
（7）与上司保持良好的沟通。这种技巧十分微妙，给上司简洁、有力的报告，切莫让浅显和琐碎的问题烦他或浪费他的时间，但重要的事必须请示他。
（8）当项目完成后，问问上司对你的工作表现有何高见？哪些事情有效？哪些不奏效？有没有什么事，是上司希望你下次能采取不同做法的？最好做笔记把上司的意见写下来，这样你就不用担心自己因忘记了上司的命令而把握不住中心了。
获取关键人物的支持
作为主管，要是你能够得到更高级人物的关注和支持，无论是对你的工作开展还是晋升，都会起到意料之外的作用。
1950年，当索尼公司的盛田昭夫请则雄贺为他试一试公司的录音机时，当时则雄贺只不过是一个在东京刚刚出道的歌手。在众多的学生中，他是唯一一个坚持认为录音机可能制作得更加精良的人。有什么比这个人更能博得盛田昭夫的高兴呢？此后，盛田昭夫亲自交代索尼公司工作人员，要代这位男生交学费。1955年，则雄贺加入索尼公司，并担任录音机部门主管，随后他便着手发展CBS…索尼唱片。盛田昭夫的连襟原真胜男去世后，则雄贺就顺理成章地继任他的职位。这样，他前后共花了32年时间，成为了索尼公司的第二号人物。盛田昭夫无时无刻不在注视着他的一举一动。你可能会说，我还年轻，我在这里工作不过几年的时间。这并不是合理的借口，你必须要找到博得最高主管欢心的办法或途径才行，则雄贺遇到盛田昭夫时，也不过是一个20岁刚出头的年轻人。
当范德史赖斯到董事长办公室作短短2公钟的工作汇报时，他只不过是通用汽车公司中最不起眼的一个小部门经理。他的2分钟的汇报是如此生动，以至于公司的董事长伯克兴奋得当即请他共进午餐。此后，范德史赖斯便迅速崛起，成为了通用电气6位资深副总裁之一，地位仅次于威尔士。
在大公司里工作，博得核心人物的注意就是取得了战斗胜利的一半。有时候，你与上司会有那种极短暂的照面时间，如果你能利用这稍纵即逝的机会来表现你自己，自然也能引起上司的注意。你需要用简洁的语言、简洁的行为来与上司形成某种形式的短暂交流。
把握尺度，不要越位
要搞好和老板的关系，非常关键的一条就是要把握尺度，不要越位，否则所有的一切都将付之东流。
上级和部属之间的角色关系被确定以后，人们就会依照彼此间所认可的相互交往方式同对方“打交道”。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作。作为中层主管，则围绕上级去实现目标。上级和下级都各干各的事情，既不让上级领导去干中层主管人员的事，陷入事务主义；也不应让下级领导去做上级领导的事，出现“越位”，即越权或擅权。
我们强调，要准确地认知自己的社会角色，摆正自己的社会位置，目的是为了防止和克服“越位”现象，找一个稳妥的行权方式和处事方式。
“越位”是下级在处理与上级关系过程中常发生的一种错误。它的主要表现是：
（一）干工作越位
哪些工作应该由谁干，这里面有时也存在几分奥妙。有的人不明白这一点，有些工作，本来由上级出面做更合适，他却抢先去做，从而造成了工作越位。
（二）表态越位
表态，是表明人们对某事件的基本态度，一般与一定的身份相联系。超越身份，胡乱表态，是不负责的表现，是无效的，也是令人讨厌的。
（三）决策越位
决策，作为领导活动的基本内容，处于不同层次上的领导者其权限是不一样的。有些决策可以由下级领导作出，有些决策则必须由上级领导作出。有些主管不能充分认识这一点，明明应该由上级领导做的决策，他却超越权限，自己擅自作主。
（四）某些场合越位
有些场合，如同客人应酬，参加宴会，也应适当突出上级领导。有的人作为主管，张罗过欢，显示自己过多，显示上级太少，这也不好。我们常从电视里看到，中央领导接见先进人物，参加宴会，一般主要领导走在前面，给的镜头要多些；照相也是主要领导处于显赫的地位。这点，我们在处理与上级关系时，很有必要借鉴。在某些场合，最好也要注意不越位。
（五）答复问题越位
有些问题的答复，往往需要有相应的权威。而有些主管明明缺乏这种权威，却擅自答复，这也是越位。
“高端决策者们互相扶植而达到成功，他们的格言是：你搀了我一下，我也会扶你一下。”
——德国社会学家爱尔文舍尔希
不要侵犯同级的“领地”
每个主管都有自己的职权范围和工作职责，要处理好和其他主管的关系，首先是你不要侵犯别人的“领地”。
我们知道，所有动物都有领土意识，大至狮子老虎，小至老鼠昆虫无不如此，像狗，它们在住处四周撒尿，就是在划领土，警告别的狗别越界闯进，若哪只狗闯了进来，便上前赶走。
从心里学的角度讲“领土意识”基本上就是自卫意识，同样，人的表现，虽不像动物那样直接明了，但自卫意识同样强烈，只不过在方式上有所不同。如果不注意这一点，就很容易自讨没趣，甚至遭到迎头痛击。
在公司里，工作的职权范围就是主管们的“领土”，同样不可侵犯。你要时刻牢记“不在其位，不谋其政”的古训，因为无论多么开放的职场，界线永远存在。你不要越线去做“帮助”别人的事，也许你是出于一片好心，问题是对方可能不领你的情。许多时候你的“热心”往往在别人看来是“别有用心”，这岂不是得不偿失，而且帮助别人做事往往会使被帮助的人接受这样一种暗示：“你自己的事都干不好，你很无能，我比你强。”这种暗示让人多么不舒服就可想而知了。
有时，你的部门一时人手紧张忙不过来，此时切不可乱用你的“官位”，不通过其他部门的主管就随意调用该部门的人员。对该部门主管而言，你是“手太长”，没把他放在眼里；对被调用人员而言，心中也充满不平，“你算哪儿的？你管我？”这些通常不会显露在脸上，你不要傻乎乎地以为人家都很愿意帮你似的。实质上，你已经“侵犯”别人的“领土范围”了。
还有一种情况，是过于依赖个人的关系而忽略应该走的“过场”，这也是一种“领土”侵犯行为。 比如，你与打字室的某人关系不错，因此你便直来直去，把一些要打字的文件直接塞到打字人的手中，全然忽略了打字室的主管。这是最容易得罪人的一种行为，这无异于是对其“领土”的“公然践踏”，本来忙的都是公事，却不小心结下了“私怨”。
应切记，你所代表的是一个部门而不仅仅是你个人，你的行为往往被人们上升为部门行为，所以更要小心。这种领土意识看起来很无聊，但却是存在的，如果你不注意而侵犯了别人的领土，是会惹出你想也想不到的麻烦的。
正确对待同僚的批评
主管之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中一方利益的事情，这时候需要在同级之间开展批评活动。同级主管之间开展批评是非常重要的，但要收到良好的批评效果并不是一件容易的事，这里既需要有“团结——批评——团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。作为批评者首先应避免消极性批评，包括：挑剔式批评、挖苦式批评、尖刻式批评、质问式批评、压服式批评、要挟式批评、笼统式批评、指责式批评以及“马后炮”式批评。
心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植——刺激突发——情绪宣泄——理性控制——复归平衡的流动过程。为了解决冲突，企业应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，实行自我教育；摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间：
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢像室”，里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像，尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。
第三个叫“弹力球室”。墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋。先让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上马上反弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。
第四个房间，这是家工厂的“劳资、劳工关系展览室”。让闹意见者认真观看过去资方怎样�