安排他们做得来的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之，对于管理者来说，应该给你的员工一个合适的位置，这样才能够使团队发挥出最大的效力。
各有所长各尽其能
世界上没有两片完全相同的树叶，人一生中不可能两次踏进同一条河流，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
有这样一个故事：
丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。
船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”
丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”
船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”
船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
总的来说，一名团队的管理者，应该让自己的员工具有团队意识、合作意识，同时，还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值，体现出自己的价值。只有这样，才能够是团队成员的工作效率到最高，实现各尽其能的目标。
把合适的人用在合适的岗位上
每个员工都有自己所长，主管要让每个人都能发挥长处，最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上，让每个人的工作效率最优化。
10年来，柯达经理们进行了5次改革，但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力，由纽约股票交易所前任董事长约翰J菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特CC为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊R怀特董事长。他们推选了乔治费雪为柯达的新总裁。他们认为，费雪才是这个职位的最佳人选，只有他，才是最适合这个岗位的人。而他，也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。
53岁的费雪是一位应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对于化学或者是胶片生产知道的不是太多，但是他明白，公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后，他对媒体说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为应该公司应该从现在一步一个脚印，脚踏实地削减成本，以获得最大限度的增长。同时收购股票，提高股价。分析家格勒热说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商业一大奇迹。”
结果，费雪上任之后，立刻烧了三把火：开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传。终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月，在学院授奖仪式上，柯达说：“93％的好莱坞导演都用柯达。”而且，为了实现向海外扩张的梦想，柯达已经采用了可口可乐的营销方式，一步一步的扩大了海外市场。
美国市场评论家们终于认识到，让费雪来担任一个职位是一个多么英明的决策。
其实，主管用人也如此，只要把它放在合适的位置上，就能使他发挥出最大的功效，使绩效大大提高。所以，管理者要学会用人，把合适的人用在合适的岗位上。
优化组合实现协作
对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才可以得到效益，两方面本来就是相互依存的。”因此，他认为，一个企业、一个公司，一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。
有这样一则寓言：有一个很善良的人刚刚死去，上帝决定让他去天堂享福，并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人，手持长柄的勺子，围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长，勺子里的汤都送不到自个嘴里，他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这里就是地狱。”
又过了一阵子，他们走过另一个房间，看见里头也有一群拿着长勺的人，他们也是手持长柄的勺子，围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是，这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤，然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了，这里就是天堂”，天使说对这个人说。
同样是很长的勺子，同样是围着一口大锅，但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤，而一旦大家相互优化组合在一起，每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此，一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中，我们可以看到，对于一个团队而言，良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式，就会有不同的力量，就能产生出不一样的绩效。
作为团队的管理者，一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面，其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上，人尽其才，人尽其用，发挥出每一个人的最大功效，这就是对每一个员工个体来说的；其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下，在有一个良好的持续之下，才能够使得企业内部不仅仅是1＋1=2，而是1＋1〉2。在有机的协调之中，企业获得的总的力量，将会远远大于将员工所有力量的简单相加，这就是优化组合的效果。
团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能够任人唯亲，嫉妒贤能。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。
在创业过程中，〃第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，
第四代老板靠脑子。”
——摘自汪中求先生《细节决定成败》
授人以鱼不如授人以渔
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。
真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准，而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于受人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75％以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗，不仅如此，平时万科也倡导一种内部学习的文化，给与各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中，比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但只要坚持下去，那些善于学习的团队，最后一定会成为赢家。
主管要成为学习的楷模
作为主管，仅仅授人以渔让下属学习是不够的，主管自己首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。
纵观国内外著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！〃
尤其是在如今这个多变的时代，知识、技术快速更新换代，主管只有通过不断地学习，才能跟上时代，才能以不变应万变。
对于团队管理者来说，主要从以下几个方面进行学习：
1、学习有关本企业的知识，即本企业的历史、文化、组织结构、战略、业务、产品等。
2、学习行业的历史、现状和发展趋势。现在，很少有企业能有“垄断”的能力。每一个行业中都会有许许多多的企业在参与竞争。只有充分地了解行业和竞争对手的情况，我们才能够更好地采取策略与之竞争。
3、学习管理的有关知识，包括管理学基本理论、组织行为学、心理学等等。因为主管直接面对的是形形色色的下属，只有充分了解他们，才能想办法管理好他们，影响他们。
此外，学习练就良好的表达能力和沟通能力，学习驾驭文字的能力，培养艺术修养等等也是必要的。
另外，学习的方式也可以多种多样，比如：
1、设立专门的培训课程，以授课的方式学习。
2、召开讨论会，以经验交流的方式学习。
3、建立小型图书馆，鼓励自我“充值”。
4、利用机会，去大学进修或者参加管理培训班。
打造学习团队
当然，单个员工或者主管学习只能算是个体行为，作为一个企业来讲，最重要是要形成企业学习的文化，有自己的学习战略，形成团队学习，ICC就是很讲究学习战略的公司。
布鲁斯雅格卑是ICC公司（美国国内清算代理公司）的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司，它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面，除了基本的岗位培训外，几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起，就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。
所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员（分成两组）会见交谈，最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为，在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。他在会见应用人员时通过提出下列问题来判断应聘人员的学习能力：
1、你个人和事业上遇到的最大困难是什么？你从这些困难中学到了什么？
2、你是怎样对待逆境的？
3、你计划从事的重要事业或个人的具体愿望是什么？这些事业进展如何？
雅格卑本人竭力使应聘者能做好充分准备来完成他本人的期望，也就是他对应聘者的期望。雅格卑说：“我的工作是说服他们接受ICC公司，并告诉他们，一旦选择到ICC公司工作，他们本人能够得到什么。我对他们说明ICC公司是一家普普通通的组织。在这家公司有许多学习的机会，但是没有意想中的各种头衔。我告诉他们，如果我们期望你做的事使你神经紧张，忐忑不安的话，那就是好事，如果你打算在这里得到幸福快乐，你必须要有在你的舒适安逸区以外生活的意愿。”
每一位管理者都要负责鉴定和提高雇员们的专业技能。各部门经理和胰腺管理者要教授ICC“大学”的16门课程。这些课程包括软件操作、人际关系、工商法和销售，以及市场运营等。雅格卑向全体雇员进行领导方面的培训，每位经理都要有选择地在本部门会议上进行一些适当的学习训练。例如，格林斯沃德在每次和他的下属会面以前总要向他们提出一个与工作有关的课题，如改进业务的方法，对改变公司运作有什么打算或者有没有特别令人愤怒的事等等。
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