对于比较简单的工作，授权的步骤是在工作刚开始时，先和负责人共同工作一段时间，然后再要求他们独立进行这项工作，如果你确定他们明白了，就让他们自己去做，但是要求他们在碰到不确定的事情时要问你。如果他们的问题太多，要求他们把不需马上回答的问题汇总起来，你就可以一次性回答。
第二级，员工列出选择性方案，然后由领导做最后决定
某公司有一位电话推销的业务代表，似乎每一件事情都做得很好，但是业绩却无法增加，从他的销售报告可以知道，他是发掘了很多潜在的顾客，也调查得很详细，并能使产品符合客户的需要，而要求客户订购。在看过他的几份报告后，主管觉得他的问题出在追踪的工作太慢了。
为了证实自己的看法，主管采取了以下步骤：
首先，主管审核了他过去三个月的销售报告，只看完一小部分，主管的心跳加快了，因为他显然没有对很多良好的潜在客户进行追踪，主管把档案放到一边，并思索如何以其他的方法来分析看到的资料。主管的决定是：这件事情必须使电话推销主管不仅要分析这项资料的经验，他也必须设计一套制度来控制及分析业务代表的追踪工作。
过了一段时间，主管把这项工作授权给电话推销主管，并简短地告诉他，所看过的部分报告显然都缺乏追踪工作，同时主管也给了他一份清单，上面列了尚未进行的一些调查，例如，主管并没有将报告和订单交互查核，也许对某些客户未再进行追踪工作的原因是因为他已下了订单，此外，也可能有些销售报告遗失了或尚未写出。
最后主管做出决策，必须加强追踪工作，最终使业绩得到很快的提高。
第三级，下属自己提前拟定行动方案
一位营销主管带了一份他下属所拟定的备忘录来找领导，但是这份备忘录已经经过周密的考虑，根本就不再需要领导做决定。这是有关到外地促销时车辆使用问题，他研究在当地租一辆车所花的成本（包括租金及油费）和自己开车去所花的成本，结果发现若按预定的行程，租车会比较便宜。
如果这位下属没有进行全面的分析，领导可能会不赞成他用租车的方式。这个简单的结果证实了领导的员工已经开始自己思考了，这样领导必须做的决定也就愈来愈少了。
第四级，在了解进程的情况下，把工作交给手下负责
如此的授权方式，已是接近完全的授权了。你可以将一件复杂的工作完全交给一位值得你信赖的人，由他进行所有的细节及决策，自己便不必分心处理，被授权者也可以充分发挥所长。只有在发生重大问题时，才与你协商或报告进度。
第五级，将工作交给手下全权负责
通常，你愿意分配出去的权力，和你分配出去的责任是相当的，没有责任，就没有权力，担负全部的责任，就得享有全部的权力。
事实上，大部分的授权都落在这两个极端之间，在指派工作时，必须让员工写下完成工作的方法，才算工作完成，这些工作报告也应该包括一些建议，建议下次如何以更好的方法去完成，如果下次再有相同的工作，这份工作报告便可减少训练及指导的时间，而加速授权的过程。
授权就像放风筝，部属能力弱了就要收一收，部属能力强了就要放一放。
——国际战略管理顾问林正大
授权先要重视人才
如果一个视人才为草芥的管理者是不可能授予下属很大的权力的，只有充分尊重人才、知道人才价值的主管才会给下属一片尽情发展的空间。
《天下无贼》中有一句台词：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”现在各行各业都在高呼：“人才是真正的财富”，就连小偷行业也不例外，这当然是电影中的幽默，但也道出了社会现实。对于企业而言，人才就是舵手，推动企业成功驶向愿景的彼岸。没有人才的企业无疑就是无舵之船，寸步难行，更无力与商海中的汹涌波涛搏斗。
瑞士有一位研究生研制成一支电子笔和一套辅助设备，可用它们来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起世界各国重视。美国一家大公司派人去游说这位发明者，要用重金聘请。瑞士一家公司也千方百计想留住他在他们那儿工作。于是双方展开了一场提高薪水的人才争夺战，你加我也加，最后美国人说，现在我们不加了，等你们加足了，我们把此数乘一个五。就这样，美国将这位研究生“连人带笔加设备”一起带走了。2004年，北京中关村一家名叫亚太兰特的小企业状告摩托罗拉以不正当的手段抢夺人才，这是罕见的国内小企业状告跨国公司以不正当手段抢夺人才案。所以无论是大企业还是小企业，人才都是关键。
授权要人尽其用
或许人才的重要性很多管理者都明白，然而能够充分授权人尽其用的却并不多，企业里最悲哀的事情，莫过于有人才而不敢用，不会用。要敢用、会用人才，首先你就应该敢于授权，创造机会和舞台让人尽其才！
如果你是一个十分善用“授权”艺术的领导人，你一定会百分之百同意比尔伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的主管才有这种气度，他们不会贬低他人的重要性来维护和提高自己的地位。我们可以利用邀请所有员工参与工作团队的方法来授权。比方说，让他们自由参与企业的体系，分享及承担责任，并允许员工在犯错中学习，当员工有成就时，要能告诉他们：‘你做到了！’，每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，就会食髓知味。”
那些聪明的扮演领导人角色的企业主管们，他们就不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，授权给员工，也让策略、制度、流程等变量自由调整与进化。因为他们明白，唯有“授权”，让员工放手去做才会发现员工远比你想像的要尽心、卖力和能干。
草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中国肉类协会评为全国羊肉生产企业第一名。其集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。
总裁张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是草原兴发打破家族人际关系的“得意之笔”。十余年间，先后有1600多名大学毕业生加入草原兴发的员工队伍，这使草原兴发的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才，许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。草原兴发对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，草原兴发风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层一下子充满了活力。
在草原兴发，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到草原兴发创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年草原兴发兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要有能力，就会受重用”；健康食品厂质量厂长伞丽红，2000年中专毕业应聘到草原兴发，从工人、技术员、车间主任到厂长，只用了两年多的时间。她认为，只要按照“忠诚、敬业、协作”的企业精神去做，就会有进步。
是龙，就给他一条河让他翻腾；是鹰，就给他一方天让他翱翔。这就是草原兴发的庸才之道，授权就是为了用人，用人就要用到极限，让人尽其才！
授权有权也要有责任
当然，我们倡导领导者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才，但这并不意味着随意授权，对授权的人就完全不予干涉，其实会授权的主管，都会善于向下属传递责任的意识，有权就要有责任，我给了你权力，你就要承担责任，我给了你空间，你就要尽情去施展！
Oracle公司在这个方面就做得相当优秀，他们再给所有层次的员工以必要的自主权的同时，又让他们对自己的岗位承担责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部主管在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”，所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，但若出了问题，也只有自己负责，也必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员。还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。在一年不到的时间里，她物色了一位贴心助手，并在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒保护任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。
这种发挥员工创造性思维能力的法则需要有个前提，就是员工要有很高的智商和强烈的进取心。另外要有负责任的主管可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。
一个典型的大胆向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，行销总监走进了两个年轻的行销员的房间说：“我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’，你们两个要做哪个？”随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。
Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，然而他们必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的主管的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种流程来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。
Oracle公司的工作环境里，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研发员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，并加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQLForms（Oracle的核心前端产品之一）。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研发员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。
一位Oracle公司的资深研发副总表示，有想法的员工就会懂得授权的正反两面意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：
“在Oracle公司绝对可以说‘不’”。
我们一定会不断地安排事情给你做。
我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。
我们一定会不断地把任务交给你让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在DataGeneral当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种；各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
教会员工负责任的要点：
1．管理者必须充分地信任员工有这种能力
理论是伟大的，但实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
2．让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
3．管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任
有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人负责任先要让人清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
所以管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。授予权力后，管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。
何为权力？
一般来说，“权力”是担任某项职位所赋予的权益，这些权益包括：一，合法权；二，对资源的控制权；三，对惩罚的控制权；四，对信息的控制权；五，对生态环境的控制权，等等。这些都是对人有所影响的权力。权力的高低、多寡，是发挥“影响力”最基本的筹码，领导人可借由他在组织中的“法定地位”来有效行使和增强其对部属的“影响力”。换句话说，他可以利用“正式权力”依法“指挥、命令、支配”部属，只要被领导者认识到领导人有“权”要求，并且无条件或无选择服从其要求，影响便于此产生了。当然，领导人行使〃正式权力”，必须得具备“合法性”才行。
权力是把双刃剑，在企业里如果权利过于集中，极容易形成领导者的独裁专制，这样整个企业的决策受该领导人的影响就会特别大，我们知道一个人收集的信息以及决策能力都是有限的，因此一个人决策所蕴含的风险性比群体性的风险性大得多，很多企业就是因为权力过于集中而导致决策失误而倒闭的。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时企业内部相互之间的协作也可能会存在很