经过理性的思考，梁建章发现再小的旅行社也能够赚钱，而自己的携程网烧了半天的钱，赢利仍然是遥遥无期，携程网要想尽快盈利，让股东对公司的发展有信心，梁建章必须找到新的业务发展模式。此时的梁建章已经走出了对网络概念的狂热和单纯模仿国外旅行服务网站模式，在充分分析了携程网和传统旅行社的优势和劣势之后，梁建章做了一个新的决定，那就是在携程网身上注入传统旅行服务公司赢利的模式，然后利用自己的优势将这种盈利模式无限放大，梁建章决定先从订房业务做起。
第三部分趋利避害，取长补短
转型从收购现代运通开始
2000年10月的一天，梁建章从上海飞到北京，他和现代运通公司总经理王胜利在一家西餐厅吃了一顿饭。虽然是吃饭，两个人的心思都不在饭上，梁建章想把运通买过来，王胜利想把运通卖出去，但携程又没有太多的现金，梁建章想用股票作价加现金来收购，但是到底该作价多少，两个人已经聊了3个月，还是没有什么进展，这次的饭局是谈判双方最后摊牌的时刻。
现代运通公司由总经理王胜利一手打造，主营业务是做酒店预订，在国内这个行业做得相当不错，也是国内第一家用800免费电话来实行酒店预订的订房公司，最繁忙的时候，一个月有2万人次通过这家公司在全国各大城市的酒店订房。但是，由于缺乏IT技术的支持，服务管理体系也不是很健全，所以，现代运通遇到了一个发展的瓶颈，而这个瓶颈在携程那里恰恰不是问题。最后，梁建章给携程作价6000万美金，王胜利认同了梁的判断，双方达成协议，携程拿几百万现金和一部分股份收购现代运通公司。当时来看，王胜利的确有些吃亏，但聪明的梁建章给王胜利画了一张很大的饼，王胜利也相信了这张饼最终会吃到嘴里，梁建章没有让王胜利失望，这张饼如今变成了真金白银。
梁建章拿下现代运通之后，携程的业务模式马上转型。因为现代运通已经有一批固定的合作酒店，现代运通在开拓市场方面也拥有大量的人才，携程又根据业务调整开发了相配套的互联网平台——“实时控房系统”和“房态管理系统”。通过“房态管理系统”，携程网能够跟所有会员酒店实现信息同步，而通过“实时控房系统”，携程还可以预先在酒店控制一些房间，客户通过携程预订房间，携程当时就可以确认。换句话说，合作酒店实际上成为了携程货架上自己出售的产品，携程更像是全国所有合作酒店的集团酒店，而不是单纯扮演一个中介的角色。
当然，万事开头难。最初同酒店谈判的时候，酒店不会轻而易举就愿意让一家陌生的公司享受“控房”特权，梁建章除了向对方展示已有的客源、实力以及技术和市场保障，他还向合作酒店承诺一旦可以“控房”的话，到时候会提供给酒店比控房量3～5倍的增量。这种承诺当时来看虽然像是一个赌博，但梁建章分析自己的资金实力、市场推广能力以及业已形成的资源，他有信心兑现这个承诺。果不其然，携程通过自己的平台让合作酒店的订房量急剧上升，这种成功模式也快速地在全国复制。于是，合作酒店越多，网站的点击率越高，客户的爆炸式增长又使得携程在酒店拿到的折扣越来越低。一时之间，携程攻城掠地的势头无人能及。几个月后，通过携程预订酒店的月间夜量就猛增到15万。
酒店预订 机票预订=转型内容
2001年，落地后的携程完成了由“网”到“服务公司”的转变，尝到甜头的梁建章对于企业的发展模式有了新的定位，现在的梁建章希望携程是一家“高科技武装的旅行服务公司”，而不单纯只是一家点击率很高的旅游知识网站。因为企业的发展思路变了，梁建章在业务模式上也开始了大胆的战略调整。
2002年3月，当携程在酒店预订方面当仁不让地成为国内老大的时候，梁建章又看到了机票预订方面的巨额利润，“照葫芦画瓢”，携程收购了北京最大的散客票务公司——海岸公司。此前，虽然携程一直在做机票分销业务，但由于跟航空公司没有很好的关系，所以拿到的折扣一直是不甚理想，预订机票在量上没有办法突破。梁建章借助收购北京海岸公司这一个策略，不仅取得了和各航空公司亲密接触的地位，最重要的是，梁建章还收获了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心为携程赚取巨额利润提供了最方便的一扇窗户，如今超过70％的业务量来自呼叫中心。
对于由梁建章自己主导的这两次收购，梁建章向《人力资本》坦承：“我们这几个收购还是不错的。旅行社都能赚钱，我们花这么多钱去做旅行社，没有理由不会生存下去。如果自己做的话，可能的弯路比较多，于是，我们就用收购的方式来解决。收购的过程当中，我们很快地把传统的东西拿过来，然后把IT的东西拿过去，然后创造出一些别人都没有做过的一些模式。当然，作为互联网公司，注意到鼠标＋水泥是对的，但是一定也要注重IT业务，很多业务如果不能用IT来提升的话，基本上我们是不愿意去做的。”
谁是携程的第一顾客？
除了呼叫中心和“实时控房系统”这些后台支持系统，携程还发明了携程会员卡，通过和机场签订协约，携程可以进入到全国几十个机场免费在各大机场发放会员卡。到目前为止，有近千万的携程卡通过机场发往坐飞机的顾客手中。虽然，大多数被客户随意丢弃，但在梁建章看来，“即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足够让携程成为中国最大的预订和票务中心”。更重要的是，在携程的产品以及企业品牌进行市场推广的过程中，这种免费会员卡起到了非常大的作用。
有一次，梁建章乘坐飞机出行，因为飞机晚点，所以买了一本杂志在候机室等候。这期杂志正好有梁建章的一篇专访，刊有梁建章大幅的相片。杂志翻完之后，坐在梁建章身边的人借了过去，看到了梁建章的相片，就问梁建章是不是杂志上的人。梁建章笑着说：“是。”那个人立刻说：“你能给我一张携程卡吗？”梁建章身边没有带，正巧机场上有携程分公司的员工在发放携程卡，他便走过去要了一摞，除了递给那个人一张，而且和自己的员工一起在机场发放起来。那些员工很奇怪，他们不知道，帮助他们发放携程卡的这个人正是他们的首席执行官。
梁建章在机场发放携程卡的次数并不多，梁建章做得最多的是以一个顾客的身份给携程打电话，以此来试验自己公司的产品以及服务。“有一段时间，我自己经常做测试，打电话给我们的800免费热线，以一个客户的身份打。我打得挺多的，每个电话都可以听出很多问题。发现问题，然后一个一个解决，不仅仅是只解决人的问题，而是要解决系统的问题，员工做不好，一定是系统不够成熟，说明提示给服务员的信息不够多。现在故意去打的比较少了，因为全部标准化了，所以基本上就听不出什么问题来了。”
梁建章对于自己所独创的“携程模式”非常自信，当然，这种模式的模仿性虽然极强，但第一个吃螃蟹的人往往占尽先机，追随者想要达到携程所在的高度，就需要付出许多倍的代价。所以，当《人力资本》问及梁建章最困难的时候遇到什么事情时，梁建章不承认自己有最困难的时候，他说：“我们没有最困难的时候。我们不像人家那样，过了一个坎就上一个台阶，我们都是一家一家（酒店）去协调沟通，我们运作的方式、运作的质量和我们提供的产品，以及随后的服务，都是一点一点慢慢积累起来的。我们的模式实际上是一点点创造出来，然后再逐步完善，最后将每一步的流程、每一个细节做好。我们在开始的时候就独创了我们自己的模式，后来又远远超过任何一家我们的竞争对手。这些事情你只顾做啊做啊，一回头，人家已经离你很远了。所以，你自己自然而然就变得最大了。”
SARS即去，上市开始！
这时候，很多人开始质疑梁建章的运营模式，他们对梁建章收购传统旅行服务公司，并且大张旗鼓地扩充呼叫中心的员工嗤之以鼻，他们觉得携程不应该算作互联网公司。梁建章开始的时候还会做一些反驳：“虽然呼叫中心不是互联网技术，但是后面支撑的是一个IT平台，能做到快速查询并实现跟酒店信息实时交互，实际上都是运用了非常先进的IT技术，而其他的旅行社和传统的小的订房中心做不到这一点。”但携程到底是什么公司，对于梁建章来说已经不重要了，在他看来，最重要的是，携程已经开始大把盈利，而且将竞争对手远远地抛在后边。这时候，又有人当面问梁建章为何不一开始就把订房业务作为携程网的主营业务，干吗绕这么大一个圈子？梁建章非常直率却又幽默地回答：“订房业务在人们的印象中是传统企业才有的模式，一个传统企业怎么能够融到钱呢？没有投资商会直接将钱投给一个传统企业的。”
除了获得资金，梁建章还明白，只有互联网企业才更容易在美国纳斯达克上市融资！
2003年，经历过一场始料未及的SARS危机，携程上半年的业务大幅度下降。无事可做的梁建章天天泡在高尔夫球场，但让他没有想到的是，一到下半年，业务急转而上，仅10月份一个月就订出了30万个房间。梁建章回忆到此颇有些得意的说：“这是一个怎样的概念？按照普通的高星级酒店、每家一般拥有300个房间计算，我们的业务量相当于每天都保证上海所有的高星级酒店都被携程包场。”
踌躇满志的梁建章，SARS之前就已经将目光对准了美国的纳斯达克，被SARS耽误了几个月之后，聪明的梁建章意识到此时是中国的网络公司到纳斯达克趁热打铁的最好时机，此时握在手里的杀手锏不是“概念泡沫”而是“盈利”。时不我待，梁建章意识到如果此时携程上市，不仅可以让竞争对手又一次落在后边，而且可以借助充足的资金进行大面积收购和业务整合。
第四部分乘胜追击，携程归来
亿万富翁是什么感觉
2003年12月9日，携程网正式在纳斯达克挂牌上市。沉寂三年之后，携程成为中国互联网企业重新登陆纳斯达克的第一家网站，从搜狐算起排列第七。上市当日，让人意识不到的是，股价大幅度上扬，收盘时股价比发行价上涨19。94美元，涨幅高达88。56％，成为三年来纳斯达克市场上开盘当日涨幅最高的一只股票。因为携程网的发行价是每股18美元，总共发行了420万美国存托凭证股票，意味着携程首次公开发行就募集到了7560万美元的资金。携程上市和当年三大门户网站不同的是，420万美国存托凭证股票当中，增发新股是270万，另外的150万是公司内部股票，其中梁建章的占了9。51％，约合718万美元，而这些钱不是纸上财富，而是真金白银。除了梁建章，其余几个核心股东也成为了亿万富翁。因为时差的原因，上市的时候，梁建章正在家里呼呼睡大觉。无论是已经兑现的真金白银，还是当时看来只在纸面上飞速跳跃的“亿万财富”，梁建章告诉《人力资本》：“并没有特别的感觉。”
“上市之前，我就已经是亿万富翁了。上市之后，也没有立刻就拿到钱。所以，我没有觉得有什么特别的不一样，惟一感觉有些不一样的就是：我开始被排上什么富豪排行榜。哦，对了，公司上市之前，我听说台湾有一个100万台币周游世界的高端旅游项目，我想我现在可以去了。”梁建章笑眯眯地说。
上市之后的危机面对
虽然梁建章不承认公司上市对他本人产生什么实质的变化，但是，对于公司的发展，特别是抵御各种风险的意义还是不言而喻的。谈到携程的核心竞争力，梁建章说：“我们在核心竞争力上的定位和业务模式的定位是非常准确的，我们利用IT技术的规模来做非常传统的服务，我们充分发挥我们在技术方面的优势，使得我们在模式上、运作流程上比传统旅行社更有创新，然后在服务的品质方面和其他方面超越竞争对手。”
作为中国旅游服务网站的领跑者，携程的很多模式被竞争对手所模仿。虽然梁建章认为竞争对手的模仿只能做到“形似”而不能“神似”，但是，来自竞争对手的压力是不言而喻的。除了竞争对手，携程的股权结构也颇有些特别，“一把手”梁建章并不是最大的自然人股东，身为财务总监的沈南鹏才是。这种股权结构是否稳定，竞争对手也经常拿这个对携程质疑。
“我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层，分歧也有，但都是健康的。一开始的时候，包括模式的确立，大家都提出自己的观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵会少很多很多。”
在所有人还搞不清楚的情况下，梁建章亲手设计了公司的平衡计分卡，制定了所有的衡量指标。这显然跟梁建章在甲骨文公司的工作经历有关，梁建章继而又完善了流程管理和六西格玛质量管理，让公司的发展依赖于“法治”而不是“人治”。
“一个真正强的公司，沉淀下来的东西，个人的烙印不会很强的。因为我一直是一把手，公司从小到大都是我做起来的，所以有我的烙印是正常的。但是，尽量把我的烙印变成公司的东西。这些东西，我们的员工，我们的干部，我们的高层，他知道公司这么做，肯定不是基于我这么说过，而是基于公司的理念和已经制定的策略。”
另外，作为携程的竞争对手，e龙公司紧随其后也在纳斯达克成功上市，如果e龙公司出高价将携程掌管系统和流程的核心员工挖到e龙，那么携程的核心竞争力岂不不复存在？但梁建章并不这么看。
“当然了，所有的系统和管理方式都是人开发的，如果竞争对手花很高的价钱把我们的人挖过去，是不是我的这套系统就可以成为他们的？我们的股价这么高，我们有条件这么去做，竞争对手没有条件。当然，任何一个公司的核心竞争力都不可能依托在几个人身上，所以，这是不可能的。”
看似平和的梁建章，其实内心也有“狂”的成分。无论是年少时的“电脑神童”，还是青年时的“IT精英”，目空一切，然后又能脚踏实地，他一次次走向成功和他“偏执狂”的性格是分不开的。
目标导向的创业之路
2004年春节刚过，携程宣布与国内百强旅行社之一的上海翠明国际旅行社进行“战略合作”，携程逐渐从一个原本只在“网络上飞”和“电话上飘”的“旅行服务公司”渗透到传统的旅行社中去。到了10月份，携程又推出了“360度度假超市”，旅游者可以根据自己的旅游爱好自由选择搭配酒店和航班，携程把这种模式叫“包办旅行”。现在来看，梁建章是试图突破酒店预订和机票预订这两项最主要的盈利模式，增加第三项盈利模式。实际上，携程是利用自己的各种优势将战线逐渐拉长，逐渐将自己的产品线覆盖所有跟旅行有关的产品。
“国内目前有4000亿元的旅游市场，散客市场占95％，这给旅游电�
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