一个员工要想在工作中第一次把事情做对，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现工作结果为唯一的目标。绝不像驴子拉磨那样，辛辛苦苦、认认真真地一条道走到黑。”杨一边说着，一边学着驴子拉磨的样子，在房间里转了一圈，这引来了大家一阵哄堂大笑。
克劳士比用手示意大家安静一下：“所以，每一个想在事业上有所作为的人都应该明白：在工作中只强调过程的人，不管他现在有多高的职位，他只能在工作中充当配角。而那些看重贡献、强调结果的人，总是站在老板的角度考虑问题。在工作中，他们通常视野开阔，认真考虑自己现在的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织的目标是否相适应。他们还会更进一步从客户或消费者的角度出发，去考虑市场销售以及后续服务问题。因为不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了满足消费者或客户的需求。
一个士兵不能圆满地完成任务，不可能得到军功章。一个人即使忠诚于老板，但如果不能为老板创造财富，老板同样无法委以重任。无数事例证明，既能和老板风雨同舟、又具备较强的工作能力、总能圆满完成老板交给的任务的人，才是老板最欣赏的员工。现代企业中，老板可能会欣赏某一个员工的性格、能力、水平，但最终是以结果来说话，一个优秀的员工不在于他表面上看起来多么精明能干，也不在于他说了多少豪言壮语，关键在于他工作的成就和结果，能否让老板拍案叫绝。”
盖瑞恍然大悟：“我明白了，从前我们常提到：‘我努力了，所以我问心无愧。’现在我们必须说：‘我努力了，并且我做到了成功。’”
说到做到——做已承诺、已同意的事（1）
“那么，怎么才能实现工作结果呢？也就是说我们在工作的过程中，应该怎么去做？遵循什么样的原则呢？”杨问道。
“首先，应该符合要求，如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结果。”比尔像是在自言自语。
“对，”克劳士比说道：“任何产品、服务或过程只有符合要求，才是有质量的产品、服务或过程。质量即符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为如何好。所以在这中间没有、也不应该有任何主观色彩。对了，你们记不记得前几年，曾经有一个犹太商人和一个韩国的商人为了10000箱罐头打官司的事？”
“我知道，”盖瑞抢道，“当时，我正好看到了关于这场官司的详细情况报道：
一位韩国商人和一个英国的犹太商人签订了10000箱罐头合同，合同规定每箱20罐，每罐100克。但在出货的时候，韩国人却装了10000箱150克的罐头，货物的重量虽然比合同多了50％，但是犹太商人却拒绝收货。韩国出口商无奈地表示，愿意超出合同的重量不收钱，但是犹太商人还是不同意，并要求赔偿，理由是违反了他们之间签订的合同。最后几经谈判，出口商无可奈何，赔了犹太商人10多万美元，还要把货物另作处理。当时，包括我在内，许多人都不理解犹太人的这一做法。”
“从国际贸易规则和国际惯例来讲，合同的品质条件是一项很重要的条件，法律上把它称为要件。合同规定的商品规格是每罐100克，而出口商交付的却是150克，虽然重量增加了50克，但是卖方没有按规定条件交货是违反合同的。按国际惯例，犹太商人完全有权拒绝收货并提出索赔。”比尔是哈佛法学院的高材生，从法律的角度分析对他来说是驾轻就熟。
“从犹太商人的角度来看，他购买这样规格的商品，有着自己特定的商业目的，包括消费者的爱好和习惯、市场供需情况、对付竞争对手的策略等。如果出口方装运的150克罐头不适应市场消费习惯，那自己肯定会受到损失。
而在一些进口管制比较严格的国家进口申请许可证是100克的，而实际是150克那很容易遭到有关部门的质疑，被怀疑为有意逃避进口管理和关税，以少报多，是要受到罚款的处罚或者被追究责任的。这对犹太商人来说实在是得不偿失。”
“关于犹太人的经商智慧，我在很早就听说了，犹太人特别地重视合同，一旦建立这种契约关系，就必须遵守。在他们的传统里，人之所以存在是与神签订了合约所致。在世界上，犹太人被称为“契约之民”，他们把合约引进了生意，并且认为合约是生意成功与否的关键，是神圣不可侵犯的，谁若无缘无故毁约，就是对神的亵渎，必遭到神的惩罚。因此，犹太人是绝对不会容许这样的人存在的，他们一定会严格追查到底，不留任何情面。”杨站在历史的角度作了解析。
“由此我们不难理解，‘第一次把事情做对’的全部过程就是要建立这样的习惯：使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的要求。一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。所以，质量的真谛就是诚信。实质上这也正是客户的需要，是需要就是黄金，而且这简直就是属于企业自己的一棵货真价实的摇钱树。”克劳士比神情有些激动。
“的确，凡是说到做到，诚实守信的企业，最终都获得了成功。”盖瑞说道，“泰勒斯就是这样一个依靠诚信成功的企业家，他的‘成名之作’是用飞机空运了十万套刀叉。”
“是吗？说出来大家听听。”
“有一次，标准石油公司向餐具经销商阿拉斯加人泰勒斯订购了十万套餐刀和叉子，交货日期为11月6日，地点是圣弗朗西斯科。泰勒斯不敢怠慢，立即请厂商为他赶制。
然而让泰勒斯始料不及的是，由于工期较紧，生产原料紧张，生产厂家迟迟不能按期交货。泰勒斯对此十分着急，但是事情已经这样了，他也回天无术。直到11月5日深夜，厂商才把这十万套刀叉送到了泰勒斯的手中。
为了信守契约，泰勒斯只好咬咬牙，决定把这批刀叉空运至圣弗朗西斯科！ 6小时内将十万套刀叉装上飞机，11月6日，这架飞机装载刀叉到达了交货地点圣弗朗西斯科。这下，泰勒斯付出了惨重的代价：额外地多支出了3万美元，而要运送的不过是十万套刀叉。
标准石油公司的人知道后，只说了一句：“按期交货，很好！ ”至于那昂贵的飞机租金，他们连问也没有问。泰勒斯的同行大觉惊讶：“你疯了吗，泰勒斯，多花3万美元就为了十万套破刀叉？”泰勒斯严肃地回答：“作为生意人，不管你有什么理由，你必须按照合同准时交货。哪怕是由于别人的原因而给你造成了损失，你也没有理由不按期交货。这就是规则，必须这样做啊。”
从此以后，业界都认识了这位重合同守信用的阿拉斯加人，许多商人都来和泰勒斯做生意了，于是大量的订单雪片般地飞来。泰勒斯的生意迅速增长，在数年之中，就成为全球最著名的餐具代理商。恪守契约，讲究信用，使泰勒斯成为亿万财富。”
听了这个故事，克劳士比说道：“值得信赖是对一个组织的最高评价，也是一个组织走向成功的起点。在这样的组织里，所有日常的业务工作每次都能按照要求正确地完成，因此总是能够做到第一次把事情做对，从而他们与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
相反，如果不能符合要求，即不能第一次把事情做对，就必须付出相应的代价！换句话说：工作的质量是用不符合要求的代价来衡量的。那么，这到底是一种怎样的代价呢？它包括哪些方面呢？又表现在哪些地方呢？”
不符合要求的代价（1）
“这个范围太宽泛了，我不能具体表述，”盖瑞说道，“但我想，从小处说，它关系到一个人、一件事的成功与失败；从大处说，它可能影响到一个组织、一个国家的兴盛与衰亡。”
克劳士比微笑着点点头：“在解释这个问题之前，我想先给你们讲一个故事：
从前有个年轻人，做了一件让自己很后悔的事。于是他找到据说是无所不能的住在深山老林中的一个巫婆。年轻人说：“请给我后悔药，因为我很后悔做一件事情。”
“好，你等等。”巫婆转身从她住的木屋中取出一瓶颜色很诡异的紫色的药水，对年轻人说：“喏，拿去。”
年轻人接过来，不加任何思索就喝了，结果在瞬间便死了。临死前，他脸色狰狞，巫婆在年轻人临死前对他说：
“这个世界上的后悔药就是死亡。下一世，记着不要做让自己后悔的事情。做错的事情，很多是无法弥补的，努力去把事情做对吧，痛苦和后悔的恶魔才不会接近你。”
“世界上没有后悔药！”克劳士比斩钉截铁地说道，“上帝不让生产后悔药的原因就是：在上帝看来，人类完全有能力第一次就把事情做对！”
“可是，他没有想到的是，人类有能力做对，却总是莫名其妙地不断犯错。”杨轻轻道。
克劳士比打了一个手式，他示意杨不要打断自己的思路。
“曾经有一位公司的经理对我说过这样的一件事：他们的员工餐厅本来是用餐票的，现在改为用ＩＣ卡了。在用卡以前，员工们一般到月底都有余额，尤其是女员工，可节省10元左右呢。管理部的人认为，餐票不卫生，又不便保管，而改用刷卡，又有效率、又有时代感。员工们也认为刷卡方便。事情似乎皆大欢喜，可使用者总有说不出的烦恼。因为往往还在月中，他们在买饭时就被很尴尬地告知‘没钱了’。‘这不可能’。他们总是搔着头说，‘我以前从来用不完。’
问题出在哪儿呢？
是员工的钱不够吗？是餐厅的读卡设备有差错吗？都不是！
其实，原因还是在自己。比如，大家都有用信用卡消费的体验，在富丽堂皇的商场里，你怀揣着卡可以任意选购商品；还会很潇洒地对售货小姐说：‘请给我包起来。’因为你知道，卡里即使钱不够，也是可以透支的。但如果我们改用现金，让你拿着一摞现金去购物，当你一张一张地数着付钱时，你还能那么洒脱吗？其实，卡就好比成本，是允许我们花的。而伴随着你数钞票的心跳的感觉，你是否就体会到成本的‘三味’了呢？ ”
克劳士比一席话让三个年轻人都陷入了深思，他们像一座座泥塑一样，定定地坐在那里，等待着他的答案。
“事实上，从某种意义上说：质量是免费的。只有我们按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”（ＰＯＮＣ）。
统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20％－25％，而服务业则高达30％－40％！我们处在利润干涸的年代，原料在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了；加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让我们对存在的巨额浪费瞠目结舌！不要再哭诉着说‘成本下不来呀’，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成我们工作中的质量意识。
如果你在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用‘溯源法’折返回去，用实物醒目地贴在墙上：１块布头＋１块布头＝１件内衣；１块布头＋１件内衣＝１件衬衣……这不就是在教员工们数钱吗？如果在电子产品生产线上，你把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱：比如，１个零件＋１个配件＝１个微型收录音机；１个配件＋１个微型收录音机＝１个随身听……这样，不是就可以让员工们了解代价的含义吗？”
听了这些话，三个人似乎明白了许多。克劳士比匆忙地喝了一大口咖啡，又迫不及待地说下去：
“一旦企业经营者认识到ＰＯＮＣ，就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做‘对’；要求和过程越明确，才越有可能‘第一次’就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是‘缺陷预防’的态度，也正是‘零缺陷’管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价／ＰＯＮＣ这种质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如此，方可使质量成为获利的最后的机会！
如果企业的老板只认为派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的‘质量成本’制度，然后品着咖啡，静待下面的成本自动地削减殆尽。那么，你等到的只能是基层的试探的电话、饱含水份的数字以及敷衍了事的笑脸。这时，我们唯一能够告诉他的是：‘你要为此付出代价！’大家都知道：‘Ｐ’即利润，代价就是‘Ｐｒｉｃｅ’， 利润就是削减代价（Ｐｒｏｆｉｔ）。”
克劳士比带着狡黠的笑意说完这些话。盖瑞忍不住为他最后的那句幽默笑出声来，而杨却不知不觉想起了许多事情，他深有感触地说：“在我们国家的许多国营企业就流行着一个名词叫做‘企业905’。”
“企业905”，比尔有些丈二和尚摸不着头脑，“什么意思？”
一．钱呢？
“这是形容国营企业内有一些人，早上9点钟准时到公司来打上班卡，下午5点钟，又会准时打下班卡，但是上午9点到下午5点中间的生产力是0。其实这个“0”，不是没有，而是一个负数。”杨感到非常地痛惜。
“为什么是负数呢？”比尔依然不太理解。
“因为这些人可以说是企业的垃圾，可是谁又会承认自己是垃圾呢？要证明自己不是企业内的垃圾，最简单的方法就是用‘忙’来证明自己的重要性。他们往往会对大家表示“‘像我这么忙的人，你们会说我不重要吗？如果不干了，那么，企业要安排多少人，才能接替我的工作’。他们很“忙”，当然会做出一些“成果”来，然而，这种成果仍然是垃圾。更令人烦恼的是这些人并不会清理自己制造出来的垃圾，有的企业还必须有人来处理他们所制造出来的垃圾。
于是，国家要为此付出的代价就包括：‘垃圾’的工资、‘垃圾’制造垃圾的代价、别人处理垃圾的工资和代价。这些就是不符合要求的代价。”杨甚至为自己同胞中有这样的人感到有些耻辱，他深吸了一口气。
“其实，即使在我们国家的许多企业，都广泛地存在这样的情况。”克劳士比认真地听杨说完，说道：
“要知道组织要为我们每个人的工作支付的代价包括：必要的符合要求的代价、必要的其他费用、不必要的不符合要求的代价。工作中不符合要求的代价也可以说成是无意义工作的浪费。组织经常要为我们员工的工作支付许多不符合要求的代价，主要包括以下几个方面：
首先，补救缺失。比如，不少企业员工们把太多的时间花在寻找物品上。因为，每个人每天可以运用的工作时间都是固定的，而找东西根本不能算是一项有意义的动作，当我们把时间投入在这方面，自然会减少真正的工作时间。
其次，重复劳动。同一件工作，某甲做了一遍，等一下某乙又再做一遍，除非是某甲做的不理想，�