“麦当劳的量化标准是最出色的。”盖瑞立即道：“比如麦当劳规定：面包厚度17cm；牛肉饼一律重47。32克；直径9。85cm，厚6。65cm；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4℃；所有的柜台都是92cm；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。正是如此细致的量化标准，才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。”
杨从吃麦当劳，又想到了吃河豚：“在日本，河豚被奉为‘国粹’。河豚肉质细腻，味道极佳。但这种鱼毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在全世界，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。
原来，日本的河豚加工程序十分严格。一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在世界许多地方，加工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。”
“从这一点，我们可以看出日本人严谨认真的突出特点。”克劳士比点点头说：“在日资企业工作过的员工经常给人一种很正规、甚至很拘谨的感觉。在他们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。但是，显而易见，正是始终坚持的精确的标准，为日本企业带来丰厚的回报。”
3．与他人协调工作以符合要求
“我们刚才已经谈过，协调是指工作中的一切要素、活动都要和谐地配合，以便于组织整体目标得到顺利实现。”克劳士比看着黑板说。
“在许多公司里，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调。在他们看来，协调是运营部的工作，有问题找运营部是最省力的事。他们总是有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。因此，作为组织的一员，只有转变思想意识、积极主动协调，才能实现由被动管理向自主管理的根本转变，效率才能真正获得大幅度提高。”比尔道。
杨说：“第一次就把事情做对；需要发挥团队精神；打破部门之间的界线；协同作战；每一单元都不应只顾独善其身；跨部门的‘质量圈’活动有助于改善设计、服务、质量及成本。”
4、避免双重标准
“在工作中，人们对某些事情特别谨慎，但对某些事情又很不在乎。简言之，人们抱有双重标准。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。”克劳士比继续说道：
“比如：有些员工认为，工作中有些小问题是可以接受的，但他们又不愿看到消费者的投诉，而许多投诉恰恰是由于小问题引发的；
有些护士认为，病人救治中床单有些不清洁是可以接受的，但她们又不愿看到病人感染细菌而引起严重的后果，显然严重后果正是由于床单上的细菌引起的。”
盖瑞接过话题：“有的司机认为，偶尔超速行驶是不会有多大妨碍的，但是他又不愿看到车追尾，而车追尾正是由超速行驶引起的。
有的煤矿工人认为，矿井里甲烷的浓度偶尔超标是不会有多大危险的，但又不愿发生的瓦斯爆炸，而瓦斯爆炸的就是甲烷浓度超标引起的。”
“这就是双重标准的危害！”杨咬牙切齿地说。
“所以，”克劳士比瞪大了眼睛：“一个员工，在进入公司工作间的入口时应该有一种进入法院审判厅的入口的感觉！你必须放弃潜意识里一丝一毫的侥幸心，因为那可能是世界上所有悲剧的发源地！
５、高度重视预防
“我们已经谈过，产品质量是预防出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。”盖瑞显得有些不耐烦。
“但是”，克劳士比语气忽然变得很重：“很多人认为预防就是制定预案。其实预案只是针对一个方面的可能性错误作出的预防方案， 他是局部性的而非整体性的。预防是一个系统性的工程，是一个不断自我完善、自我改进的过程，是时刻保持的一种应变状态。
所以，预防最重要的是预防大脑里的错误。”
开车上路
“当我们建立了工作标准和工作准则，并且有了“第一次就做对”的工作理念，”克劳士比那颗用稀疏的头发覆盖着的脑袋里面似乎永远装满了智慧和问题，他耸了耸肩，说道：
“我们就可以上路了！
‘上路’就是一种‘在路上’了的状态，‘开车’就相当于我们工作的整个系统。我们每一天的工作，都是一种‘开车’在路上的状态，我们所做的每一项工作，就像我们面对着远方的路，要完整、系统地把握住行进的方向。请大家看这个。”
克劳士比迅速在黑板上列出了下面的表格。
控制衡量（被动的信息）速度表和驾驶技术
保证体系和过程（被动的信息）交通规则
管理哲学（鞭策行动）准确、安全、不走弯路，直接到达目的地
“‘开车’需要三个关键环节：控制、保证和自我管理。工作也是同理。”克劳士比两眼放射出晶莹剔透的光芒。
“工作的标准就是开车的‘控制系统’，它包括由人的因素决定的基本驾驶技术和由车的因素决定的速度表。工作准则相当于开车的‘多面规则’。它是基于整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运转。‘第一次就把事情做对’则是我们目的地，第一个准确、安全到达的人就是按‘零缺陷’标准开车的人，是一个完美的驾驶员。”
三个人目不转睛地盯着克劳士比，生怕漏掉从他那智慧的脑袋里流出的任何一个音符。
“每天清晨，我们驾驶着我们的工作之车上路。如果我们在上路之前，就明确我们的目的地是‘第一次就把事情做对’，我们就会一遍一遍确定我们的要求，我们会仔细地制定计划，并预防可能出现的错误。我们会协助他人，发挥我们的团队精神，因为我们不可能丢下自己的伙伴、独自一人上路，我们会道出无穷的真情。”克劳士比的说话的速度越来越快，声音也越来越高。
“我们将所有的力量全神贯注在路标的前方，一旦我们确定目标要求，我们就会勇往直前——
·我们将恪守自己的工作准则；
·我们清楚地知道，互相协作是达到目的地的最有效的方法；
·我们将做我们所承诺的，我们说到做到！
·我们从不去抱怨、也不去理解、或有寻找借口，我们只有一个回答：第一次就把事情做对！”
克劳士比的手臂不时地在空中有力地挥舞一下，像在指挥一场盛大的交响音乐会。他的声音如海啸般雄宏宽阔，仿佛在发表一个世纪演说，又象在进行一种宣誓，更象在发出一声声前进冲锋的号角。
总结（1）
“工作就是跳舞！”比尔还在回味，不由得发出了赞叹：“确实，没有任何一种舞有那样美！”
“我一直不明白的是，每一个芭蕾舞演员，他所有的动作都是标准化的，到最后怎么就产生美感了呢？”盖瑞还有一丝疑虑。
“确实，”克劳士比回答道：“在一般的工厂生产线上，你只能看到一排排流水线，在不停地运转，同时你也会看见穿着一样制服的工人，在紧张地忙碌。也许你会想：这就是工业的标准化生产，但是我看不见美。
其实工作中的芭蕾舞，绝不仅仅表现在流水线上，它还表现在工作本身之中，表现在每一个为工作而付出职业激情的人的心中。试想一下，如果每一个工作中的人，他们都遵循‘第一次做对’，坚信‘零缺陷’的价值理念，他们就会成为工作中最卓有成效的一群。他们的努力和高效就会促成他们的团队和组织成为高效运转的系统。他们的品质就成为系统的品质，他们所表现出来的职业素养和工作准则，就会成为系统的素养和准则。而如果每一个组织在其所有的运转体系中，每天都在发生着这样的场景，这会是一声多么盛大的芭蕾舞演出！
当然，这种演出往往又是眼睛所看不见的。在大多数成功的组织中，这样的演出如此宁静，如此理所当然，很多人甚至感受不到演出的氛围！”
“哦，我想起来了，世界管理学大师德鲁克曾说过：‘世界上最伟大运转最流畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生！’为什么不会发生激动人心的事情？因为我们还要确定我们的要求，我们通过努力达到了‘零缺陷’的标准，这一切理所当然，因为我们已经把‘第一次就把事情做对’当成了一种习惯。只有那些从来没有做对，或者做10次以上才能做对的组织，才会对‘第一次做对’感到激动不已！”
杨作了以上的补充。
“好见解！好见解！你们已经可以出徒了。”克劳士比微笑着说。
“达到芭蕾舞的跳舞标准并不是要泯灭激情。相反，正因为我们确定了标准，我们就会做出符合要求的事。在这种工作过程中，我们工作中的职业精神，比如敬业、奉献、自律、热情、创新，就会通过一个管道在‘做对’这一个点上爆发出来，这种爆发的力量，可能是我们混沌状态下的10倍、20倍，我们所付出的精神之光就会照亮那些看上去冰冻的‘标准’，我们的‘精神力’就会赋予它情感和生命，使它流动起来，这也就是我们所说的，产生大美。”
“所以这种跳舞的艺术不仅仅体现在一个个‘产品’上，更应该体现在‘工作’中，在每一天发生的‘事件’中。”
“是的，它是一种生命哲学。我们可以品尝厨师精美的菜肴，但我们不能以此为师。我们一定要坚信的是，我们先要的是‘确定’，然后把这些‘确定’融合成‘一体’。而那些从一开始就追求混乱，看起来是有用的、简单的、可以执行的东西，到最后将只是一种空洞的虚无。”
“我们可不可以这样理解：一个侠客，它一定先要学会如何使剑，把每一个招式都练到极致，然后，他才可以忘记固定的招式，融会贯通？”杨试探地问。
“是的，这是真正的高手的境界！是工作的至高法则！从有招到无招是一个过程，任何无招都在有招的基础融会贯通而来的，手中无剑的人，心中一定有剑！”
这时，杨向窗外望了一眼：夜幕低垂，人们驾着爱车在城市里不停穿梭。车灯泛着桔黄的光芒，远远地看去，就像一只只飞来飞去的萤火虫。
杨突然想起了那群蝴蝶。
于是，他站起来，假装要伸伸懒腰，眼睛却投向了阳台上：那里只有一盆盛开的雏菊，静静地开着。蝴蝶已经飞走了。
蝴蝶什么时候飞走的？
它们飞到哪里去了？
它们又是从哪里飞来的？
它们为什么要到这里来呢？
……
FO4 每个人的工作哲学
邮电所新来的年轻人
“在新的课程之前，我先给大家讲一个故事。”杨正在为蝴蝶的事苦苦思索，克劳士比已经又开始了。
“有一位年轻的邮递员，刚刚来到一家邮电所工作，他决心好好工作，成为一名优秀的邮递员。
第一天上班，主管交给他十个包裹，告诉他：要安全、高效地把这十件包裹送到客户手中。他充满信心地出发了。前七件包裹投递很顺利。到中午时，他只剩下三件包裹。
在剩下的三件包裹中，第一件他花了半个小时，第二件他花了1个小时。第三件他花了整整4个小时！夜灯初上，他赶回邮电所，兴奋地向主管报告了他的工作情况，主管拍了拍他的肩。
第二天，他又要去投递十个包裹。这一次，他又完成了。主管表扬了他两句。
第三天，他又投递十个包裹。主管没有再说话……
现在，你们来猜一下这个故事会是一个什么样的结尾。比如说，在第15天他会投递出去多少个包裹？”
克劳士比故事没有讲完，却提出新的问题。
“全部投出去。”盖瑞不假思索地说。
“他可能会逐渐对繁琐而重复的工作越来越不耐烦，可能越投越少，到第15天时，可能只能投7个，或者6个。”比尔想了想说。
“不！事情完全可以相反！我们为什么要假设他的工作积极性越来越小呢？事实上，随着他工作天数的增加，他投包裹的熟练程度会越来高，他投的包裹会越来越多。到第15天时，他完全可能投12个，甚至15个。”杨反驳道。
“那么正确答案到底是多少呢？”克劳士比神秘地笑笑，拿起笔在黑板上写下一个大大的“0”。
“为什么？”三个人顿时目瞪口呆。
“原因很多，在年轻人的同事看来，是因为这个邮递员破坏了规矩。在年轻人来到之前，邮电所的工作规定是这样的：每人每天投递十个包裹，允许带回3件难于投递的，可以下次再投，也就是说，制度允许人犯错，年轻人的到来打破了这个规律，于是制度就开始惩罚他：每个人都要把最难投递的包裹交给他，到第15天，他手上剩下的都是一些永远投递不出去的包裹。”
“他为自己最初的行为付出了代价。”杨的口气半是戏谑、半是幽默：
“不是有句话‘文化淹死人’吗？实际上生活中和工作中有很多这样的例子：一个沃尔玛工作的员工，一年贡献的利润可能100万美元，而如果派他去了一家小乡镇上的小超市，他贡献的利润可能只有1000元人民币。不是这个人不行，而是支持他的系统和平台发生了变化。
在我们的日常生活和工作中，“文化”和“制度”就是我们的系统和平台。一个好的系统和平台，可以使一个二流的人做出超一流的事，而一个坏的系统和平台，可以使一个超一流的人只做到二流的事。”
“那么，如何打造一个优秀的系统和平台？如何改造一个旧有的系统和平台？”克劳士比紧接着问。
“核心就是改变我们的文化。”这一次，克劳士比自己直接给出了答案。
“胡适先生所提到的‘差不多先生’，实际上是我们全人类许多年来的文化积淀下的一个符号，它代表着我们旧有的文化体系中不健康的一面。”
做人与做事（1）
“尼克松总统我们都很熟悉，”克劳士比继续说：“他打开了美中关系的大门。但就是这样一个大人物，却因为一个看来似乎很小的错误，亲手毁掉了自己的政治前途。
1972年，尼克松进行连任总统竞选，由于他在第一任期内政绩斐然，很得民心，所以他以绝对的优势获得了胜利。但是在竞选期间，他却神使鬼差地指派手下人潜入竞选对手的总部水门饭店，在对方的办公室里安装了窃听器。
事发后，新闻界对此穷追猛打，这时的他竟屡次阻碍调查，推卸责任，这样引起广大民众的强烈不满，导致他被弹劾下台。”
“尼克松的失败，正在于缺乏中国传统文化中所说的‘诚意’与‘正心’的修养，连这样的修养都不具备，他怎么可以当总统、治国平天下呢？”杨说。
“并不是所有的美国总统都是这样的，”听着杨的话，盖瑞心里很不服气：
“有一位美国前总统，他叫麦金莱。一次，他想从两个侯选人中选一个担任驻外大使。起初他左右为难，犹豫�