黎川：“这问题我关注了，前段时间新西兰发生地质灾难，有几个我们在那办事的一线员工是一次涨了两个职级，他的饱和配股就是按涨两级来配的，实际上就涨了很多了。这件事情我们认为会有负面效果，会有压力，在心里社区测试一下，结果绝大多数都赞成，这说明华盛科技在企业文化上开始前行了，这是好事。”
“所以今天的会议，讨论的就是怕用僵化教条的条款把这些优秀的使命主义者伤害了，我希望各级部门主管都要敢于为像驻新西兰这样的一线员工说话。”
谢琳：“我想提一下关于产假的这个问题，公司女员工尤其母公司总部的女员工占比40以上，结婚生子的也不少，2020年生的小孩，2021年她的考核是a，这些人我个人认为也是使命主义者。”
黎川看向发言的一个女高管：“她休了多久的假期？”
谢琳：“2020年休了超过两个月。”
黎川：“国家法律保护的是薪酬，法律上可没有说休很长的假期还有配股票的，公司的期权股票分红是一种虚拟分配方式，是劳动的一种分配机制，是必须要干活才会有的。公司有非常人性化的无理由请假卡机制，而现在的问题是有些人请事假，而这些人的态度是反正有股票分红了工资我就不要了，就等着期权股票分红，这比工资高多了又超级轻松是吧，呵呵，难道这就是我们华盛的价值观和企业文化吗？”
“所以，公司期权股票分红是劳动才会创造价值的，我们同期加了班没有考勤记录，这次改革又要受到打击的人，一天到晚忙死忙活的工作，以前也不积极填写表格，不积极争取自己的利益，我认为这些人应该花点时间保护自己的利益，把表格填了。”
“讨论讨论奖励该如何分配的问题吧。”
梁栋：“我说一下在执行上一个度的问题。我发现有些同事确实是因为在一线艰苦地区，或者在项目压力比较大的情况下造成了身体疾病需要休假，而且大家都能看到他的绩效和优秀的，这种情况下建议允许基层一线员工给公司写个特殊说明，作为列外事项进行处理。”
黎川：“我们可以变相处理的嘛，不要老是冲突公司的政策和大的战略。各基层职能部门只要你们集体评议了赞同了，这些优秀员工需要进行特例保护就执行，因为这些人是公司的宝贵财富，但是也不能因为对这个人出一个特殊政策去普遍适应所有人，到时候我们又没办法制约新的问题了，这不是没完没了。”
梁栋：“呃……那我们现在实施的奖励分配是一种事后分配制度，有没有可能把这种激励制度提前呢？”
黎川：“说到这个我必须说一点，其实我已经越发反感年终奖制度，这已经是落后的制度，今后华盛要强调过程奖、及时奖，比如应该有50的过程奖要在年终之前发完，没有发完的，到年终就不发了，不给了。这样的机制就能驱动各部门及时奖，我们今后应该要强调项目奖、过程奖、及时奖，把年终奖给丢经垃圾箱。”
梁栋：“那么我们在实际操作的过程中是不是可以一步一步的走？”
黎川：“不行，这么一步一步走永远跟不上公司的发展速度，我们的改革就毫无意义，前面才强调不要老是冲突公司的大战略和政策的嘛，你走快一点甚至跑起来难道不行么？一个奖金问题是能有多了不起的？最大莫过于发错了，即便是发错了也只有一次，但股票期权分红奖励机制一旦错了，就是几十年的周期，所以奖金就不要看那么重，公司财务损失的起，华盛还是挺有钱的。”
赵流云：“在人才招聘上我们发现外界对我公司使命主义文化有些误解，我们是否可以倡导一种以使命感为荣的企业文化，前段时间有人申请了使命主义者，但不应该所有的申请者都应该被批准通过，应该有一定的甄别机制。”
黎川：“那你认为谁应该被批准，谁又不应该？你先打个比方说来大家听听。”
赵流云：“我认为首先只有在思想上有认同感，并且在实践中践行的而且得有成果才能被批准，不服从组织分配就应该考虑能否成为使命主义者了。”
黎川：“批准不批准这个并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利，你有了这个门槛的条件，但不等于你就可以享受，关键还是要看你的现实表现，批准并不重要，重要的是践行，践行又是在各阶段来看，你怎么就能知道他一辈子都能践行呢？因为还有几十年的长度，但每个阶段都应该要有管理考核的。”
罗志：“目前我们对于基层员工主要分布在交付体系上，尤其是华盛重工这一块造船厂的基层一线工人，激励方式主要以短期激励为主，以工时制为基础，算出来多少就发多少。在长期激励方面目前考虑的比较少，去年的期权激励配股是四百五十股和九百股，今年变成了三百股，五百股。”
黎川：“奖励配股不在此例，这个也要改革，原来的政策要做一些维护，不能因为拿了期权股票，就放弃加班费，放弃很多收入，那就吃亏了嘛。为什么要让干了活儿的人吃亏呢？干活的人就应该要多拿好处，我们改革的目的是要打击一些不干活的享乐主义者。”
罗志：“基层员工也有很多是我们的骨干。”
黎川：“是骨干那就多给他们一些奖金好了，不要加班工资他是不是收入会减少呢？加班了就应该拿加班的钱，我是不赞同义务劳动这个词的，我认为我们的价值观就是国家的价值观，即‘各尽所能、按劳分配、多劳多得’，不劳就不得。但要注意一点，不劳不得也是有局限性的，刚刚就有人提到退休员工就不拿分红，他虽然现在不劳动了，他也应该要得到啊，因为他曾经是功臣而今身退了，你也是会有退休的那天不是么？”
罗志：“目前基层工人，主要集中在生产线、专业一线劳工，目下造船厂等工人的加班费占总收入的45左右。”
黎川：“那挺好的，另外他们满意吗？不满意的话就还得继续改革，总而言之，我们在为自己的理想奋斗时，以及追随我们实现理想的人要好好对待，说白了就是公司赚钱后想办法尽量的多分给大家一些，但问题是要怎么分，怎么科学合理的去分配是关键，我们今年争取在人力资源改革这个环节上端到端的全流程打通，建立全新的正确分配体制。”
……
第212章：群策群力 下 7/100（）
胡林：“我认为我们需要对薪酬结构进行优化调整，目前我们的薪酬结构中，短的部分太短，长的部分太长，长的比率太高，短的针对性不强，未来的结构会变化，依然会有长期的那部分，但那部分的比例应该会减少。我建议在长、短之间增加一个中期激励，它是一个有限期的中期的激励，这个激励与员工所承当的岗位职责以及未来持续贡献相互关联，同时我们还会对所有的奖励建立一个回溯机制，以防止可能的短期利益导向和不恰当的个人行为对公司利益造成影响。”
黎川：“我们这是在讨论未来的一个大的战略的改革，这个改革必须要充分讨论，大家也不要太着急，今年的问题怎么个解决法，你们还有什么问题我们现在摊开来说。我认为人力资源管理部要建立一个受理部门，受理大家对这个问题的投诉，特别是优秀员工，别冤枉了他们，我们只有保护优秀的员工做到位，公司的发展才能健康可持续性。”
王磊：“我额外再提个细节问题，每年股票分红、涨薪、奖金等，我们在实际过程中遇到很多问题，越是一线的主管对员工了解越多越深入，但是有时候包括分奖金，是不是每年该留点余度，让一线的主管有点权力呢？”
黎川：“这不是留点余度的问题，而是已经把额度全都给你们了，你们搞官僚那套就别乱甩锅给高层，现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，这是你们的问题，而不是高层的问题，给了你权力你就得好好利用发挥它。我赞同基层主管最为了解基层员工这点，但基层主管也有局限性和片面性的，所以我们通过公开性的机制，来强化局限性及其全面性改进。必须要搞清楚的一点是，当你们用错人，乱用人，他也是要分你的薪酬包的，你不炒掉不作为的员工，其实就是你们大家养着他。”
王磊：“抱歉老大，我想说的意思是比如说一线员工我今年所做的所有业绩，但有可能明年、后年乃至更久才能看得出来，所以我认为要有一个纠错机制。我举个例子吧，比方说前任代表到最后肯定把所有奖金都分完，结果到第二年合同都亏了，又要倒扣，后一任不就亏了嘛。”
黎川：“那就是区域总裁出问题了，地区部都分光了那片总一定有问题了，这个还是有追溯的，片总来追溯你。”
李若岚：“奖金分配同工不同酬的问题呢？”
黎川：“我认为机关员工应该叫做白领职员，职员就不应该拿那么高的薪酬和奖金，因为你在风雨无阻的地方吹空调喝咖啡好好的生活着，财务人员和业务人员不是两张皮，财务人员要对业务承担起责任来，我是积极主张财务人员和业务人员在利益上捆在一起共同发展的。”
“但是我认为cfo应该归属与母公司中枢平台，要有制约机制，至少会有几个人是归纳中枢平台管理的，这样才会使得业务系统、财务系统，在诸多机制上共同负担扩张任务。在负担扩张任务中要提出有效的增长和利益的增长，这个问题我是支持的。”
安平：“提到共同发展这一点，国企里关于财务总监有个解决方案，我认为华盛需要借鉴这个解决方案。国企财务总监的工资是上级给的，奖金跟服务部门相结合的。我们在解决方案上避免一刀切，既要承担一些服务职责，对于工作单元的绩效也应该承担责任，对未来我主张对于cfo、财务骨干也建议采用类似的解决方案。”
胡林：“今天讨论了很多问题，我们这些问题有涉及到正常的、理念的、也有执行操作层面的，这提示了我们公司要在hr领域的价值观、理念、政策和执行这几个层面的东西，需要有很好的方式做透彻的内部沟通。尤其是在各级管理层中的沟通问题，如果不能达成共识，不能清晰理解，往下执行时就会出现问题。”
“我们的很多政策下到基层一线后，跟我们在会议室里想的、说的已经完全不一样，不是说内容不一样，而是说对其精神的理解已经出现了偏差。我们的价值观、政策不在于我们今天在这里说了什么，而是在于对于一线的工程师、销售经理、财务经理等他们看到的是什么。”
黎川的坐席位置跟前已经放了两个空瓶子，第三瓶水也喝的差不多了，会议已经持续很长时间，讨论的问题也是全方位的。
把最后一口气全部喝掉，环顾众人一眼便开口发言：
“其实我讲的总的一个核心要点就是，大家认为是使命主义者就请你们多保护，不要伤害他，哪怕他和文件有冲突，你们下边的人做不了主的时候，你们可以上报，就是要敢于在待遇上拉开差距，让优秀员工多拿钱、多分配到一些期权奖励，很早以前还有前面我又强调了，人权平等但待遇一定要分三六九等。”
“我们的改革中不能左一会儿，右一会儿，然后这被伤害的人，那被伤害的人，其实最被伤害的人，一定是优秀的人，为什么呢？因为他们一定有非常多的缺点，但是他们同时也有非常多的优点。”
“我们不能教条主义abcde的去执行，什么叫完人？刚刚出生的小孩子就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，至少我们华盛集团不需要这样的完人，我们需要的是能做出贡献的人，这一点我们要在管理员制度、人力资源中真正明白，搞清楚谁是我们真正需要的人，我认为我们不需要完人。”
“还有就是对于公司全方位调查我提出意见，我为什么对公司所谓的全方位调查提出意见呢？我认为不是你的调查方法有问题，而是你的评价方法和分析方法出了问题，全方位调查是为了寻找每一个人的成绩、每一个人的贡献，当然也包括寻找英雄。而不是单纯的只去针对性的寻找一个人的缺点和问题。”
“这次讨论改革的问题是非常非常重要的大的战略改革，需要经过严格的考究，确保拿出这个改革方案来，我们的这次改革最重要的问题就是不能伤害了优秀的使命主义者，甚至那些调皮捣蛋不听话的却有使命感的人，他们有贡献，他有时候也非常惰怠，但他业绩很好啊，说明他的潜力大啊，那就多给他加些担子嘛，让他没法儿去惰怠，而不是打击他对吧。”
“怎么样不会伤害优秀的使命主义者，这是重要的战略导向指引，这次战略改革如果是形而上学，那就会把华盛的价值观全搞反掉了，矛盾只会更大而不是更小了。”
“要在公司人力资源管理理念、导向和指向下，基于现行的政策机制去实事求是、非常客观的执行，切实确保对使命主义者的识别和回馈，并通过这样的灵活执行不断优化我们的运营管理机制。”
“我今天想讲的就是这一点，谢谢大家伙今天浪费这么多时间开这个会，谢谢大家我这么尖锐的与大家沟通大家也都没有对我生气不满，我对所有的发言者表示尊敬，我喜欢积极发言的人，甚至反对我发言的人。”
（下属表示我tm就算想生气也不敢当着你boss的面啊￣□￣｜｜）
“差不多了就这些吧，最后我再严格申明强调一点，改革上的问题如果是决策层面上的错误我这个拍板人担全责，但是在落实问题上因为执行不力这环节而导致出了问题，哪一块出问题了我追责哪一块。”
“散会吧。”
……
第213章：老乔的重要性 8/100（）
一场大会讨论结束后，黎川也没有心思去开发技术了，华盛科技的公司规模越来越大，管理上的难题也会越来越突出，一个细微环境就可能导致一个链条的崩溃，最终反馈到全局上。
黎川庆幸自己当初找了老乔这个出色的管家管理华盛，要是自己选择出任ceo，估计得忙到累成狗，看来新闻报道那些巨头企业的掌门人每天就睡五六个小时绝非夸大其词。
盘子大了，规模大了，就算是动动嘴皮子一天的工作时间都不够用，都是累的够呛的，华盛科技成立时间不到五年，但集团公司的员工人数却已经超过了五万名，确切的来说是近七万名员工。
内部的需求数据是华盛重工仍旧急缺三万左右的岗位需求，这并不奇怪，要知道被收购之前的熔盛重工形势最好的时期，员工人数都达到了五万多名。
而这些数据还都不是把海外雇员囊括在内，若是把海外雇员算进来，那么在全球范围内正在为华盛集团效力的员工已然突破了12万人。
这些算是华盛的直系了，要是算与华盛相关联的一些新兴产业链，这个数目的增加是要呈现指数递增的，从苹果公司关联那么多的产业链就能看到华盛电子与h1s手机相关连的产业链有多么庞大了。
而华盛电子不过是其中的一家子公司，还有华盛制药呢，还有刚刚成立不久正在开始发酵的华盛重工呢，呢。
，它就像是一颗大�
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