解决方案
尽快界定业务
我们很容易陶醉于新产品或服务，并认为它们会非常有用和神奇，以至于可以轻易地把客户争取过来，因此我们必将成功。
现实几乎总是完全不同的。一系列相互联系的影响力量必须结合起来才能产生客户需求：可获得性、可见性、客户需要、时机、定位、运气以及其他几股不太好界定的影响力量。通常需要大量的试验才能确定这些影响力量究竟是什么，你的产品或服务怎样才能与它们实现最佳匹配。此外，即使仅仅是难题中的一个重要部分被漏掉或弄错，整个企业都会沿着错误的道路一直走下去。越早地将难题整理出来，越早地将所有的假设通过市场进行核实，战略就会越早地被制定出来并使之为企业努力聚焦。这样的聚焦是十分关键的，如果没有，资源就会被滥用和浪费。
事实上，一些创业企业确实设立了一个被称作“首席发展官”的职位，其主要职责是快速完成可行的企业界定，并且制定能够成功地进入市场的企业战略。
将企业的目光放在丛林型或王国型市场上
确定你希望把你的产品或服务带到哪里进入丛林型市场还是王国型市场以及怎样把企业带到那里（不要指望你的产品会在前沿型市场上停留很长时间，98％的产品或服务在18个月之内离开了前沿型市场）。这是一个万分重要的战略决策。如果你有可能实现对市场的拥有和统治，那么将需要付出相当大的努力和巨额资金来实现这一点。这表现了风险创业家体验世界高风险的一面，在这个世界中，如果一项产品或服务真的打进了王国型市场，它就可能获得高额回报。
但是多数的产品和服务将不得不从前沿型市场转入丛林型市场。如果你的计划是这样的，那么就要知道你最终需要创建一套非常集约简化的流程和组织文化，来应对大量的竞争。
计划将走向何方的决策要建立在对各种因素的综合考虑上，包括目标、测察、成本、风险承受度以及你所能获得的尽可能详实的市场信息。
建立既适合现在又适合未来的企业组织
当然，新企业及其文化应该按照在前沿型市场上的运作来进行规划但也要考虑企业的再次运作。如果计划是不断发明新产品、服务或其变型并且不影响其稳定性，组织设计时就要为这些提供条件。要从建立一个机构以及开发产品或服务线的角度来思考问题。
开诚布公地与所有的利益相关者分享企业未来愿景。面对每一个人时要有全局眼光。期待每个人都对企业做出巨大贡献。保持精简干练的作风。分享回报。
想一想要在下一个市场上取得成功需要做些什么，然后，为了在那个市场上成功，尽快使你的人员和流程做好准备。
确保不断进行创新，尤其当你打算创建一个王国型市场时。建立流动性结构以允许和鼓励分享而非竞争。将官僚机构尽量压缩到最小。
仔细监控和管理财务
要现实地对待实施企业发展计划所需的财务问题。努力地跟踪从库存、广告直到工资的各种支出和成本状况。一直保持对财务的控制，甚至在资金充足时也应如此因为在某个点上，资金可能并不充足。
聚焦并且激励其他人也这样做
作为一个经理人，应聚焦在两三件每个企业员工都能做的事情上，并做得卓有成效。将企业系统围绕那些事情组织起来。经常将人员召集起来讨论界定和构建企业方面的工作应如何进展。
调整问题
前沿型市场中的不确定因素非常多，在这样的环境下进行企业管理有时候看起来像是个不可能完成的任务。大多数新进入前沿型市场的创业者会发现他们的企业占去了他们的全部时间。正是这个原因，通常会出现个人的身体功能失调，或至少也是营养不良。保持有重点的生活方式和不损害自己的价值观将是非常艰难的事。
对于你的多数雇员以及经理来说，这些可能是困难的，尤其是当他们还不适应先锋型企业时。不确定性对于他们中的许多人来说实在是太大了。另一方面，新出现了这样一类人，他们要的就是这种生活，期待着能够尽早赚一笔钱，来作为他们对一个新产品、服务或企业所做奉献的回报。
简而言之，只要你的企业还处于前沿型市场中，它就会一直处于变动之中。你的经营原则将会是调整和适应。除非你已经开始在丛林型或王国型市场中运作，否则你将不会有任何安全可言。
情形2
一项新产品或服务改变了你的经营方式，于是从丛林型市场转入前沿型市场
企业的一项发明或变型非常新颖且与众不同，以至于它创建了一个新的业务，并使你进入一个新的市场或新的销售渠道。
你是一家已经成立的企业中的一分子，企业的产品或服务通常在争夺非常激烈的市场上竞争。企业高度依赖于创新来和其他猎人型企业进行竞争。但是，新产品或服务极大改变了（或将很快改变）企业经营的方式，从而使企业整体或一部分由丛林型市场转入前沿型市场。
关键问题
在这种情况下，风险与机遇并存。一方面，创新对于你的企业来说并不陌生，你的人员对相关问题和困境相当熟悉。另一方面，整个企业原本被设计成几乎完全聚焦于在不断缩小的利润空间中运作所必需的客户和效率。这样的氛围事实上可能阻碍你最大限度地开发利用具有市场控制潜力的新产品或服务。
另外，猎人型企业经常在区分延伸产品对现有产品或服务的模仿（如声音图书）和真正全新的产品和服务（如电子图书）两者时存在一定程度的困难。这是因为在丛林型市场中，几乎任何改进或延伸都会导致一项产品或服务被当做新的东西来销售。
辨别一项真正全新的产品或服务之最佳方法，是看它是否具备显著地改变消费者行为的潜力。一般说来（但并非一定），它还包含或利用了一些新技术。
例如，喷墨打印机使用了一项与激光打印机和点阵打印机非常不同的技术。它还通过给人们带来彩色打印，从而改变了消费者行为。正是因为惠普的这项发明远远超出了激光打印技术的扩展范围，所以惠普成立了一个新的事业部将其喷墨打印机与它的激光打印机区分开来。
在一个猎人型企业中，设计师通常都与消费者密切合作，以确切地弄清楚他们需要什么，并提供给他们。但是对于一个全新的产品或服务来说，这种流程没有（并且不能）很好地发挥作用，因为客户几乎不知道他们想要什么。需要引进一种不同的设计流程部分地建立在直觉和合理预测基础上的设计流程。
另外；一个猎人型企业的生产制造系统是以很大成本建造起来的；目的是为了根据客户的具体需要来生产产品。除此之外，营销与销售流程是以与生产流程相互协调的方式设计的。你的新产品或服务将使其中的部分流程产生一些改变。因此，如果不能恰当地处理这些问题，新产品或服务会对现有的企业运营造成很大的破坏。
所以，如何深入企业内部对新产品或服务进行定位和支持将是十分关键的，这样才能减少阻力，促进发展。企业的领导者需要让所有利益相关者了解，新产品或服务是如何适合于企业使命的。领导者还需要明确地、坦诚地告知大家，新产品或服务将会对雇员以及企业整体有怎样的影响。
同样很关键的是，在市场上将新产品或服务定位于有可能发展及强大的位置。这很可能意味着使用一套新的或不同的分销商、一种不同的营销方式或一个不同的长期市场形象及市场地位。新产品或服务可能还需要区别性定价或（甚至）在品牌方面做出区别处理。
常见困难
内部对抗状态的出现
尽管猎人型企业已经习惯于不断应对创新，但是创造和产生一种真正全新的产品或服务还是可能会出现相当多的摩擦和阻力。
新出现的事业部或单位将需要大量的时间、财力和人力来改善技术、扩充生产能力、创建营销形象以及开发必要的基础设施。当新的业务建立起来，越来越多的资源通常将会被从企业的其他部分调过来支持新的服务、产品或产品线。
因此，这时在那些全力发展企业传统产品或服务线的人员和那些尽力扩展新产品或服务并摆脱赤字的人员之间，就会开始形成内部对抗状态。这种状态是自然的和不可避免的，应该对它们有所预料、适当安排、及时管理。
市场接受度低和缺少大量购买
全新的产品或服务不会被大量投资于传统产品和服务的销售部门所轻易接受。如果管理层不强力支持的话，真正的新产品或服务甚至可能都不会出现在他们的意识里。例如，当向3M公司的销售人员第一次介绍即时贴时，他们认为这是一个好创意，但是他们绝不认为它将会从实质上改变办公室沟通方式。只是在外面介入的咨询顾问真正地对其进行了市场测试，并证实这种产品确有潜力之后，大家才接受这一点。
猎人型企业的文化压力
没有任何一种全新的产品或服务能够承受住传统的猎人型企业所施加的压力，它要求迅速的优秀绩效、紧密的客户关系和持续成本削减。这些会扼杀以下活动所需要的创造性和主动性：创造有效果的且为客户接受的产品或服务、开发大规模生产线、努力进行有效的销售和营销。只有个别的先锋型企业文化特别地为设计、生产和销售新产品或服务而建立才能提供适当的支持力和主动性。
解决方案
创建一个新企业
试图将新产品或服务放在企业的一条常规生产线中的想法会很有诱惑力。但是，要抵制住这种诱惑。否则，企业将很快会深陷处理争夺资源的内部斗争而不能自拔。更糟的是，企业一线可能会拒绝接受这种新产品或服务，更不用说将其地位置于传统产品或服务之上了。
真正的问题应该是在企业层次上以何种方式、在何种时机把新产品或服务的相关工作分离出来。一些企业将其作为一个新项目，有自己的管理层和人员，但是仍旧放在猎人型企业的管理系统之中，直到新产品或服务强大到可以独立运行时为止。如果能给予项目相当多的保护，使其免于被前面所提到的因素所伤害，这种方法才可能奏效。而且还需要强有力的、对新产品或服务充满热情的领导层，才能确保项目获得所需要的资源。
另一种选择是将新工作分离出来，成为一种全新的企业，类似于通用汽车公司对于土星汽车公司所做的那样。这个新企业可能是完全独立的，或者可能和猎人型企业之主要部分有一些有限的联盟合作。这个决策将极大地取决于猎人型企业会有多么大的影响力，以及有多么大的益处或损害。如果企业发展新产品或服务的长期计划是成为一家统治者型企业，那么就有必要彻底脱离猎人型企业。但是如果将来会最终转入丛林型市场，那么比较明智的做法也许是使新企业与原企业的传统产品或服务至少保持最小程度的联系。
由管理层提供与企业长期利益相关的战略方向
从某种意义上说，这种新努力将会显得越来越像一次新的创业。因此，创业所需要的那些支持也适合于这里。你将需要引进资金、时间和人力来使新产品或服务投入市场。
但众所周知的是，猎人型企业的管理者对于这些资源极端节约，对于每一项重大花费都要求有充分的正当理由。这些理由可能会消耗掉一些本应投入到计划中的新产品或服务的时间和精力。当然；在这里需要一些监督（而且也应该有监督），但是高层领导者应当成为新产品或服务的坚强后盾无论是在资金提供方面还是在理念灌输方面。否则，全新的创举从建立伊始就注定会失败。
获得必要的大量资源，以及所需的保证提供资源的承诺的最好方法，是为渡过前沿型市场之风暴和完成向王国型市场或丛林型市场转型之旅，制定好一套清晰的长期计划。批准这样的计划意味着，在前沿型市场上遇到一些不可避免的经营难题时，这种全新创举不会被置之不理或成为众矢之的。
这种长期计划应当包括为现在的前沿型市场运作和今后的王国型市场或丛林型市场运作设定优先目标、政策和规范。这方面的一个例子就是定价。如果企业的产品或服务正在向王国型市场迈进，所制定的价格应该从一开始就具有很大的利润空间，这样王国型市场所需要的基础架构和企业文化才能获得财务上的支撑。但是如果企业的产品或服务正在向丛林型市场迈进，那么学会在狭窄的利润空间中如何取得成功，并使新企业变得果断、精简和敢于进攻将会非常有用。
许多早期的网络公司之所以失败，正是因为没有做好这样的准备。通过成功的股票首次发行上市（IPO），它们一开始就拥有大量的资金，然后企业就犯了错误：逐步形成了铺张、富足的企业文化。当它们面对因特网丛林型市场上的重大竞争时，实际上并没有对此做好充分的准备。
和市场部门一起建立对新产品的联合所有制度
代理商的大批量采购非常关键，但是经常很难获得。一个潜在的、非常高效的战略还是一个能够为企业提供无价信息的战略就是将代理商纳入规划过程中。理想的情况是，这样合作应该相当早地就开始，并无限期地延续下去。
另一个有用的工具是召开一系列的最新情况通告会，一旦高层领导者决定启动新产品或服务，就应当与市场人员一起开这种会。在会上，向市场人员介绍新产品或服务，然后公开讨论各种问题，例如现金流量、市场增长及用户需求、销售规划，以及新产品或服务给现有客户和传统生产线所带来的影响。
调整问题
管理雇员情感方面的对抗和态度
将新产品或服务从企业中分离出去的决策，将会对所有雇员产生影响。猎人型企业中的一些强硬派想把新业务分出去，其他的则会把分离新业务的决策看做是对他们缺乏信任的表现。各种其他的态度和情绪一些是合情合理的，一些则不是也会出现。
管理层需要极为明确地告知所有利益相关者：变革的目的是在继续发展传统产品和服务的同时，推进新产品或服务。相当重要的是，管理者要倾听并尊重每一个相关人员的意见。一些留在猎人型企业中的人会感到落伍，一些去新的先锋型企业的人员则会因为工作转换或风险而感到不适应。
管理者应当支持针对当前变革、未来变革以及变革原因的公开讨论。这些不应只是开成报告会，而应是雇员能充分表达自己观点的互动会议。当然，这些观点应该尽可能认真地考虑和对待。不能有效处理的恐惧及担心应直接告知（“是的，在新企业中工作安全性将会降低。新企业可能会非常成功，使你的职位提升和为你带来更高的报酬，因此上述难题是成为新企业员工所必须面对、权衡的一部分。如果你非常担心工作安全性降低问题，请告诉人力资源部的菲利普，问问她能否为你换一个工作。”）。
广泛的理解和支持对于新老企业正常运转来说相当必要。仅仅期待员工自己去调节适应是不够的。最终他们会适应，但是也会减少本可以奉献出来的责�