我必须再次强调，肯和加里足智多谋，精神饱满而且想像力丰富，一直努力使我们的纺织品生意有利可图。为了达到持续的盈利能力，他们更新了产品线、机器配置和销售布局；我们还进行了一次重要的收购，沃姆贝克纺织厂（Waumbec Mills），希望能够产生重要的协同作用（为解释收购而在商业中广泛应用的术语，除此之外毫无意义）。但最终一无所获，我一定是犯了没有尽早退出的错误。最近一期《商业周刊》（Business Week）的文章报道说，1980年以来已经有250家纺织厂关门歇业。他们的所有者不知道任何我也不知道的信息，它们仅仅是处理得更加客观。我忽略了孔德（te）。的忠告—e 1723…1790英国经济学家，他于1776年出版的《国富论》是第一部有关政治经济学的系统
论述。富泽者注目1818…1883，哲学家，共产主义的奠基人。—译者注0 1798…1857，全名奥古斯特·孔德（Auguste te ），法国哲学家，以哲学和实证主义的奠
基人闻名。—译者注
“才智是情感的仆人，而不是情感的奴隶”—而是相信了我宁愿相信的东西。
国内的纺织工业运行于商品经济，在物质过剩的世界市场中竞争。我们遇到的大多数麻烦可以直接地或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国最低工资的一小部轨。但这并不意味着将关闭工厂归咎于我们的劳动力，实际上，相比美国工业的雇员，总的来说我们工人的工资很低，这已经是整个纺织工业的实际情况。在合同谈判中，工会领导入和工会成员曾对我们毫无优势的成本非常敏感，因此没有要求不切实际地增加工资，或生产没有效率。相反地，他们努力像我们一样保持我们的竞争力，甚至在我们清算期间，他们仍然表现良好。（有讽刺意味的是，如果工会在几年前过分地要求，那么我们的经济状况会更好，因为我们会认识到我们面对的未来暗淡无光，立即关闭工厂，避免未来巨大的损失。）
在过去的几年中，我们可以在纺织业务中投人大笔资金，这本身可以使我们多少降低一些可变成本。每一个建议看起来都会立即奏效，实际上，用标准的投资收益检验来衡量，与将同样的资金投人到高盈利的糖果公司和报业公司中相比，这些建议常常允诺产生更大的经济利益。
但是，从这些纺织投资中允诺的利润是不切实际的。我们的许多竞争者，无论是国内的还是国外的，正在增加这种资金投人，而且一旦有足够多的公司这样做，他们降低的成本就会成为全行业降价的底线。单独来看．每个公司的投资决定都是有成本效益的也是理性的；总体来看，这些决定相互抵消而且没有理性（就像当人人都在看游行时，每个人踞起脚尖都只能多看到一点点）。在每一轮投资后，所有的参与者都在游戏中投了更多的钱，而回报仍然少得可怜。
因此，我们曾面对一个痛苦的抉择：大笔的资本投资可以保证的纺织品生意存活，但那会留给我们在不停增加资本投人基础上的可怜回报；而且，在投资后，国外的竞争者仍然保持劳动成本巨大的、持续的优势。然而，甚至与国内的纺织品生产商相比，拒绝投资会使我们的竞争力不断减弱。我总是认为自己处在伍迪·艾伦（Woody Allen）e在一部影片中描述的位置上：“不只是在历史上的其他时候，人类正面对一个十字路口。一条路通向彻底绝望，另一条9 1935…；美国电影导演、剧作家、演员兼作家。—译者注
通向完全灭绝。让我们祈祷我们有正确选择的智慧。”
为了弄明白投资还是不投资是如何在商品经济中结束的，看看伯林顿工业公司（Burlington Industries）的例子很有教育意义，伯林顿工业公司是20年前以及现在美国最大的纺织品公司。伯林顿的销售额是12亿美元，而我们的是5 000万美元。它的销售和生产能力是我们永远望尘莫及的，当然其盈利记录也远比我们的好。1964年末，它的股价是60美元；我们的是13美元。
伯林顿决定专注于纺织业务，因此到了1985年，它的销售额达到了约28亿美元。在1964年至1985年期间，这家公司的资本支出大约是30亿美元，远远超出其他任何美国纺织品公司，而且对于60美元的股价来说，每股超出了200美元。我确信大部分的资本支出都用来降低成本和扩大业务，既然伯林顿的基本信条是呆在纺织业里，我还可以确信公司的资本投资决策是相当理性的。
但是，按实际美元计算的伯林顿的销售额已经下降，而且它现在的销售回报率净资产回报也远比20年前的低。经过1965年的2：1拆股后，它目前的股价是34美元—按拆股前的价格计，仅比1964年的60美元略高一些。与此同时，消费者价格指数（Consumer Price Index，“CPI，，）涨了2倍多。因此，每股大约仅有1964年底1/3的购买力。尽管公司经常分红，但红利的购买力也已经大大缩水。
这种对股东来说毁灭性的结局说明大量的脑力和精力在错误的前提下会出现什么结果。这种情况使人联想到了塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）。的马：“一匹能数到10的马是杰出的马—富旦不是杰出的数学家。”类似地，一家能在行业内有效分配资产的纺织品公司是杰出的纺织品公司—但不是杰出的公司。 从我自己的经验和对其他公司的观察中，我得出结论，良好的管理记录（以经济回报衡量）与其说是因为你多有效率，倒不如说是因为你上了哪条船（尽管无论是在好的公司或不好的公司中，智力和努力都有很大帮助）。如果你发现自己在一艘长期漏水的船上，那么造一艘新船要比补漏洞有效得多。1。5基于所有者的公司捐赠方法。
最近一份调查报告说，大约有50％的美国大公司由董事进行慈善捐赠（有时是以3：1的比例）。实际上，这些所有者的代表将资金捐赠给了自己喜欢的
慈善事业．而从未与所有者商t过他们的慈善偏好。（我感到纳闷．如果这个过程是反过来的，而且股东可以为自己喜欢的慈善事业花董事的钱，那他们是什么感觉。）如果A从B那里拿钱给C，而且A是立法者，那么这个过程就称为纳税；但是，如果A是股份公司的官员和爹事．这个过程就称为慈普事业。除了那些明显对公司有利的捐口以外，我们仍然认为它应当反映所有者的慈善偏好．而不是公司官员和蔽事的。
1981年9月30日，伯克希尔收到美国财政部（U。S。 Treasury Department）的纳税规定，这项规定在大多数年份里能对你们的捐财选择产生很大的好处。
每个伯克希尔的股东—在与其拥有的伯克希尔股票数量成比例的基础上—能够指定我们公司的慈普捐赌对象。股东报出受益人的名字；伯克希尔来签支票。这项纳税规定说，股东进行的这种捐赠指定不必缴纳个人所得税。
因此，我们的所有者如今可以行使一种在股份分散的公司里只有经理才能行使的特权，尽管这种特权通常由股份集中的公司的所有者行使．
在一家股份分散的公司里，管理层通常以两种主要的类型安排所有慈善捐款，而根本不必听取股东的意见：
（1）使公司直接受到大致与捐财成本相称的利益的捐欲；
（2）通过各种难以衡量的、滞后的反债结果使公司间接收益的捐欲。
在过去及将来，我同其他伯克希尔的管理层都会按第一种类型安排所有的慈善捐欲。但是，按这种类型进行捐款的总倾相当低，而且将来也会保持在很低的水平，因为许多捐款都不能对伯克希尔产生大体相称的直接利益。
伯克希尔根本没有第二种类型的慈善捐款．因为我不适应大多数公司的做法，而且也没有找到更好的办法替代。对于普通公司的惯例．使我感到困惑的是，捐婚更多地取决于是谁在申请援助以及同行会如何反应，而不是对受财人活动的客观评价。习俗常常可以压倒理性。
这样做的常见结果是，用股东的钱满足公司经理的捐财意向，而这个经理通常受到特殊社会压力的巨大影响。这读常还会产生一种额外的不一致；许多公司经理对政府分配纳税人的钱横加指责，但对自己分配股东的钱大加赞赏。
对伯克希尔来说，一种不同的模式看起来更合理。就像我不会让你为你选择的慈善捐赠在我的银行账户上开支票来满足你的个人判断，我认为，为我选择的慈善捐赠在你的公司“银行账户”上开支票是不合适的。你的慈善倾向与我的几乎一样，因此对于你我来说，用多少资金以减税的方式进行慈善捐赠主要取决于公司而不是我们自己。
在这种环境下，我认为伯克希尔应当更多地效仿不公开募股的公司，而不是大型的上市公司。如果你和我各拥有一家公司的50％，那么我们的慈善捐赠决策就会非常简单，与公司业务直接相关的慈善事业将首先获得我们的慈善资金，与“业务相关”的捐赠之后剩余的钱，将大致按我们所有权的大小，轨配到我们感兴趣的各种慈善事业中。如果我们的公司经理有什么建议，我们会认真听取—但最后的决定是我们的。尽管我们公司的形式不同，但在这个方面我们很可能会像一家合伙公司那样操作。
尽管我们通过一家大型的，股份相当轨散的公司进行慈善捐赠，但只要可行，我相信保持这种合伙制观念的作用。财政部的规则允许这个领域的合伙制式的行为。
我很高兴，伯克希尔的慈善捐赠能以所有者为主导。这颇具讽刺意味，但又可以理解，越来越多的大公司的慈善政策是按照雇员的要求进行捐款（而且—对这一点你可要挺住—许多公司甚至按董事的要求捐款），但据我所知，没有一家公司计划按所有者的要求进行慈善捐赠。我说“可以理解”是因为，仅有短期投资目标以及缺乏长期所有者的洞察力的机构“转来转去”地拥有许多大型公司的大部分股票。
我们自己的股东是另一种类型。每年末，大约98％的股票是被在每年初即是股东的人持有。这种对公司的长期支持反映出一种所有者的心态，作为你们的经理，我要通过各种可行的途径对你们表示感谢。这种指定捐赠的政策就是例子。
我们使股东指定公司慈善捐赠受赠人的新计划受到了异常热烈的反应。在有资格参与的932206股中（我们股东记录中实际出现的所有者名下的股票），有95。6％的股份做出回应。甚至在剔除与巴菲特有关的股票后，回应率仍高达90％a
此外，3％以上的股东看动写信或便条，完全赞同这个计划。参与和评论的水平超出了我们见过的任何股东响应—甚至是那些公司职员和佣金高的专业代理组织的深人请求之下的响应，相比之下，你们特别的响应水平甚至是在没有伯克希尔的回复信封的暗示下发生的。这种自我驱动的行为是对整个计划的赞扬，也是对我们股东的赞扬。
很明显，我们公司的所有者喜欢不但拥有而且可以行使把他们的钱捐向何处的决定权。“父亲知道得最多”的公司治理学校会惊奇地发现，我们的股东中没有哪位会寄出印有伯克希尔官员对与股东的股份相应的捐赠决定—当然是以他们超人的智慧—的指令的指定表格。也没有入会建议，把他在我们的赠款中属于他的那部分用来满足由我们公司的董事做出的，对董事挑选的慈善团体进行的捐赠（在许多大公司中，这是一项流行的，不断扩散的，不公开的政策）o
总计有1 783 655美元由股东指定的捐款被分派到675个慈善项目中。此外，伯克希尔及其子公司将继续按业务经理的本地化决定进行某些捐款。
会有一些年份，也许2/10，也许3/10，此时伯克希尔的捐款会产生低于标准的减税—或者根本没有，这种情况下，我们不会完成股东指定的慈善捐赠计划。而在另一些年份里，我们希望大约在10A 10日左右通知你能够指定的每股捐款额，回复表会附在通知里，而且你将有大约3周的时间指定你的捐款。
这个指定捐赠的主意，与其他许多已经为我们带来众多好处的主意一样，都是由查理·芒格—伯克希尔的副董事长—想出来的。不管头衔如何，查理和我在管理所有控股公司时像合伙人一样工作。我们作为经营合伙人享受我们的工作几乎达到了“罪孽深重”的程度，而且，我们喜欢让你们作为我们的财务合伙人。
除了由伯克希尔做出的由股东指定的捐赠以外，各公司的经理们也进行捐赠，包括商品，每年平均在150万一250万美元之间。这些捐赠支持了当地的慈善团体，如联合劝寡协会（The United Way），而且大致对我们的各个公司产生了相称的利益。
然而，我们的营运经理和母公司的官员都不会在他们本人作为股东所做的
捐赠之外，把伯克希尔的资金捐给宏大的国家计划或对他们个人有特殊营益的慈善活动。如果你们的雇员，包括你们的CEO，希望给他们仍然眷恋的母校或其他机构捐款，那么我们相信他们应该用自己的钱，而不是股东的钱。
让我加上一句，我们的计划易于管理。去年秋天，有两个月我们从国民保险公司借来一个入，帮助我们贯彻我们7500名注册股东下达的指令。实际上，我们整个公司的通常开支比我们慈善捐赠总额的一半还少。（但是，查理坚持要我告诉你们．我们490万美元的通常开支中有140万美元用于公司的喷气式公务机。这是不可原谅的。）09以下节选自1986年的信：
去年我们购买了一架喷气式公务机。你们听到的有关这种飞机的传闻都是真的：它很贵，而
且在我们这种很少去偏远地区旅行的情况下是一种奢侈。而且，飞机不仅使公司开销很大，
而且仅仅看看它的开销也很大。对于一架1 500万美元的飞机来说，每年的税前开支，资金
成本加上折旧费用很可能达300万美元。对于我们的飞机一用85万美元购买的二手飞机—
来说，这些成本每年近20万美元。
认识到这些数值，不幸的是你们的董事长过去已经在喷气式公务机上有一些相当无节制的记
录。相应地，在我们购买飞机前，我被迫进人了我的伽利略（Galileo）模式，我迅速经历了
必要的．‘反对新发现的状态”，因此现在的旅行已经比过去更加简单—而且更加昂贵。伯
克希尔买这架飞机是否物有所值是一个公开的问题，但是我将努力获得某种我能够（无论多
么可疑）归因于这架飞机的业务成就。我害怕本·富兰克林（Ben Franklin ）看到我的开梢
数饭。他曾说：‘．做一个有理性的家伙是多么方便的事，因为它使一个人能为其打定主意要
做的事找到或制造一个理由。，．
以下节选自1989年的信：
去年夏天，找们卖掉了3年前以85万美元买进的喷气式公务机，并用670万美元购买了另一架
二手喷气式飞机。注意到卡尔·塞根关于阻止细菌指数增长的障碍的风趣话题混一见后面的
结束语，不难理解一些读者将会惊慌失措：如果我们的资产净值继续按目前的速率上升，而
且置换飞机的成本也按目前1的％的年复利率上升，那么用不了多久，伯克希尔的所有净资
产都将被它的喷气式公务机耗尽。
当我把