众消费者也不会产生强烈的情绪反应，即使有一定的反应，反正自己是做代工产品的，没什么严重、大不了的后果。不至于影响到主产品的销售与质量，不会影响到上游
供应链对自己的看法。
上述两种考虑促使他们采取了众所周知的起诉记者的策略。已经发生的事实证明，他们的策略是错误的，站不住脚。因为所有的企业危机管理策略第一目的是希望保护企业利益最大化，保护品牌，然后才考虑是否报复媒体等其他因素。显然，起诉后企业的利益损害是巨大的。企业始料未及的明显失误是：
错误一：大陆媒体的力量远大于台湾等其他地区，远大于他们想象的力量。大陆媒体在民众心目中有很高的公信力，有相对崇高的话语权。 媒体既可以将企业品牌推上荣誉的宝座，也可以让品牌顷刻声名扫地。联合起来的媒体的力量更是无可比拟的。
错误二：判断错了自己的免疫力。尽管代工企业是在后端不做品牌，但像富士康的某些做法，尤其是不善待劳工这样的品牌危机，一定会最快传递给其客户。面对舆论的谴责和压力，富士康的客户的判断不可能不受到影响。而且为了在公众树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。像手机、笔记本领域，竞争对手华宝、仁宝、广达的实力都在富士康之上，品牌企业的选择余地非常广泛，所以随着事情的发展富士康能否保住自己的“代工头”地位前途未卜。
错误三：没有立即整改立即通报给媒体，错过了修正品牌形象的最佳机会。8月份，已经知道自己是有缺陷的，苹果公司的报告已经点出了缺失：“调查组认为，在大部分调查项目中，该供应商遵守了苹果规定，但调查组的确发现了违反《行为法则》的行为及需要改善之处，调查组正与该供应商着手解决。……员工加班时间超过了《行为法则》有关最高每周工作60小时、至少休息一天的规定。调查组检查了多个产品线工人7个月的加班情况，发现35％的人的每周工作时间超过《行为法则》上限，25％的人一周连续工作六天……”可惜，企业只把这一问题当瑕疵，没有重视。
错误四：对博奕力量衡量的偏颇。原来一定设想过，可以通过一审二审终审等漫长程序可以摧毁记者，摧毁当事记者的心理，或者利用司法机构的程序来整垮记者。没成想质疑法院受理此案的动机和吁求司法机构充当社会正义的堤坝的呼吁随处可见，而且后者完全占了上风！
此外，无论起诉结果如何，胜诉或者败诉（后来的结果是“和解”），企业都是失败者，因为企业的目标是保护品牌。而显然在这一段时间里，富士康的品牌损失是巨大的。
如果站在企业的角度，他完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌危机，以获得品牌利益和企业利益最大化，也只有采取针对特定环境的”保护”策略，才能获得真正意义上的实际管理成效。
比如以整改为主线行动。对照
苹果公司的报告改进制度，整改加班制度——行动通报给媒体，赢得媒体的支持，取得社会的谅解。邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境……对内召开员工座谈会，与员工沟通。意在建立稳定而不激进的劳动关系……联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，希望推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道……
第四章 慎用信息控制策略（1）
第一节 信息控制策略的应用背景
信息控制，能够作为企业遭遇危机时有效应对的手段，但在信息传播渠道广泛且迅速的今天，似乎是不可思议的事情。确实，无论是怎样实力雄厚的企业，纵使富可敌国，纵使纵横商场，也不可能完成对传媒的全面控制，从而达到完全封锁信息的目的。网络的出现及迅速推广，更是宣告了信息控制时代的终结。
然而，从一开始，企业的公关危机就是与信息传播联系在一起的，没有大众传媒的四面夹击、一浪高过一浪的追踪报道，根本不存在公关危机，只要民众（消费者与潜在消费者）没有受到影响，企业真正的危机就没有到来。这样一个结论的得出并不是单纯的逻辑推演的结果，而存在逻辑上的必然性和实务上的已被证明的应然性。既然如此，不难想到倘若企业负面消息仅在非大众的范围内传播，对有效预防危机的到来是何其的必要了。
以上的论述似乎自相矛盾：信息控制是有效预防危机的手段，然而在现今时代似乎又是不可能的？
其实不然。从大环境上，传统媒体一向是宣扬正面积极信息，遏制负面消极信息。既然传统媒体并没有而且将来也不可能被网络全部取代，那么在这样的环境下企图对信息进行控制，并非完全没有可能性。
企业要进行信息控制，并使其行之有效而不是适得其反，一定需要有严格的条件。即客观上，企业或企业产品出现的问题并不具有持续、大范围“杀伤力”的必然性，换言之，该问题能在较短的时间内予以解决，信息控制，只是暂时为解决问题争取时间而已；主观上，企业至少得具备天时、地利、人和条件的其中一项，信息控制才有可能得以施行并获得成功。
企业选择信息控制策略时要慎之又慎；并且这是一个极短时间段的应用，因为网络时代早已到来。
传统的纸媒体以及电波媒体（广播、电视）还是比较中立的。对企业的危机来说，他们只是站在第三方的位置，基本都还坚持一定的公正的传播理念。真实客观地传递信息是媒体追求的目标，也唯有如此，才能吸引到更多的读者，继而引导更多的广告，这本来就是媒体生存的基本模式。
同时，媒体不是某一家利益集团创办的，一个利益集团也无法创办所有的媒体、无法控制所有的媒体。
企业也必须清楚，即使自己财力再大，也无法通过媒体关系完全压住传统媒体上信息的传播，这种信息的控制，仅仅是在一定程度上、一定范围内可以进行。
在网络这个所谓的第四媒体上，信息与新闻相对来说比较难以控制。因此网上信息沟通与传递的参与者不仅仅是网站的拥有者，还包括若干分布在各个角落的网民，企业能够说服具体的某一家网站撤掉相关的新闻，但绝对没有能力阻挡几亿网民进行消息的传递和观点的沟通。因此，网上信息的传播真正体现了“纸包不住火”的特征，一张贴子就能传播足够的信息量，并使这个信息在短时间内变得众所周知。
所以，企业要尽早作出判断，如果确认在适当的时候，在一定区域内有控制消息的可能性与必要性，则要尽早控制。
还要注意，运用这一策略必须有一些基本条件，每一个条件都要具备充分的有利于企业的基础，这些条件彼此之间又互相联系制约。
比如，一些企业发现一款产品的确存在问题，而整改只需要三五天的时间，并且在整改后，并不妨碍消费者使用，这时候可以考虑控制信息。
此外，如果企业具备下面这样的优势，才可以考虑着手控制信息：
天时：
产品能够得到“冠冕堂皇”的、经得起社会舆论考验的理由的保护，诸如
自主研发、民族跨向海外的名牌、民族工业等。
而如果不控制信息；个别听风就是雨的媒体不慎重的报道；可能给企业带来巨大的损失。像
紫光笔记本、光明牛奶、巨能钙等产品；都成了舆论的牺牲品；希望今后的类似事件能够减少。虽然以事实报道为根据；接近事实展示事实，向来是媒体的责任与报道艺术；但在当前形势下；或许应该对媒体提出了更高的要求。
地利：
在特定的地区；与企业相博弈的对方不具备独一无二的资源优势，如媒体资源，以及权威结论等。
注意，这里对方指的是不怀好意的竞争对手等，而非消费者或者公众。
人和：
在特定的地区，竞争对手的主管机构与企业有先前的联系，企业可以通过该主管机构与另一方取得联系，协商解决。竞争对手并不清楚企业与当地政府及其主管机构的关系。
第二节 案例
请看两则案例；一则是IT产品的危机案例，一则是汽车产品的案例，他们因为极为相似的背景，与极为相似的条件，才选择了这一相似的路线。
东方公司为国内著名IT制造公司。
东方公司的电脑硬盘返修率越来越高，除了设计上存在缺陷外；一个重要原因是没有对经销商开展如何运输的培训，运输过程中造成了产品接口损坏。消费者购买后修了一次不行；再修理还不行，除了芯片以外，硬盘可是电脑中最“中枢”的产品，购买者甭提有多恼火了。
公司市场部人员请教了生产基地的产品工程师，工程师的解释与市场部人员从外界听到的一致：“存在问题的硬盘流到市场上，这些问题包括密封胶带被切破、被划伤；运输过程和销售环节中的非正常震动；一些兼容机上质次配件的影响，等等。”
这些问题有待于公司和代理商的配合来推动解决。
针对密封胶带的切破划伤和非正常震动问题，东方公司在内部迅速行动起来，除了组织代理商必须参加的两次培训外，还改进了胶带密封和硬盘包装。
但是，硬盘作为电脑中核心的零部件，怕颠怕摔。而厂家总不能挨个教用户，手把手教使用者吧？
于是；到经销商那里退货的客户日渐其多，经销商挣不到钱，有的甚至还赔钱，那些大的省一级总代理天天骂娘，骂东方公司的渠道部。
东方公司的渠道部算了一笔帐，40万盘片已经流到社会上，如果统一在此时召回，按照每个盘片55元的成本赔付，公司得准备3200万的赔付现金流，这对于东方公司的一个子公司来说简直是一个天文数字。这几年一台电脑只有300块钱的毛利，还需要分一些利润给售后服务的那些维修站，分给经销商。这笔钱暂时无论如何如何也拿不出来！
2003年12月；种种迹象表明；经销商被逼急了；他们正在并且已经开始想法子：找媒体曝光，到法院起诉。
2003年12月18日，C晚报（在一个省会城市）的记者正在与经销商接触：他们至少从售后服务的角度能够曝光东方公司的硬盘产品问题！这家报社的IT通讯版最喜欢报道IT厂商的负面。
经销商也正在有组织地进行行动；C市最大的硬盘总经销商L找到所在省会城市的6家媒体记者，并理直气壮地宣称，“我们已准备了充足的证据”，“东方硬盘质量有问题，200块换了167块，修来又修去；不是质量问题是什么？”“我希望得到两点承诺：第一，法庭判决东方公司无条件退货；第二，根据新《合同法》关于‘可得利益’的规定，赔偿本人因硬盘产品质量缺陷问题造成的120万的损失”。
如此一来，C市及其所在的H省的6家报纸都得到了这条新闻，开始对“东方硬盘”进行了“围攻”。他们的动机非常复杂，在电话里三句话没说完，就威胁：“你们在北京的市场部公关部还有没有诚意解决？你们想不想摆平？”言外之意，不想报道出来，不想让问题见报，就拿广告费来换！
总经理责成市场部思考后，理出解决方案，负责危机管理的王先生考虑：以广告费换一家媒体闭嘴是可以接受的，是可以妥协的，问题是，6家媒体在围攻，哪能换得完啊。而且他们的胃口太大了；一家几十万；6家将近200万！
王先生换了一个思路，选择“强压”还是可行的，因为C市有天时地利人和的背景作基础。
优势一：
硬盘属于国内IT制造业的核心制造业，东方公司一直被树立为民族工业的典范；
优势二：
在C市，这里的舆论形不成大的气候，不像北京广州等这样的城市有几十家媒体，有庞大的媒体群。这个城市总共有8家媒体，而且缺乏像《南方周末》、《南方都市报》这样比较公正而有影响力的媒体。这8家媒体的公信力、影响力都不够。
优势三：
C市的市委宣传部、记者协会，东方公司都很熟悉。C市的市长见到东方公司的董事长从来都是友好尊敬的，因为知道董事长的过硬的背景，董事长每次去C市；市委书记、市长都必见董事长。
还有一个好处；由于东方公司的董事长每次低调行事；悄无声息地往返；C市的那几位年轻记者根本不知道东方公司与地方政府的密切关系。
负责公司危机管理的王先生的分析与解决思路主要是短期内用控制信息这一办法。这得到了电脑事业部总经理的认可：
是的，如果6家报社都投入广告，这个数目太大了，至少得150万到200万。更为严重的后果是，周围的省的几家报纸也可能来趁火打劫，所以用广告换取报社撤销报道是不可取的！
如果不控制信息传播；媒体报道后；被网络转载出来；那全国的经销商就会蜂拥而来，要求退货，还有其他城市报刊来要广告的。除了巨大的经济损失无法承受，对公司品牌的影响也将是前所未有的！
但电脑事业部的总经理还在担心控制信息的可行性。
王先生说：我们的方案是先给媒体一个口头应答，然后两条路并行！
口头回应要与事实口径一致，告诉前来采访的媒体，像硬盘这种高技术、精密产品是需要更多保护的，而国内的环境对我们的硬盘却造成了很大的伤害——硬盘很怕震，很多产品都是这样被弄坏的，可是用户不知道原因，还以为是产品本身的毛病。另外，国内较差的电路环境和不稳定的电压，也给硬盘带来了不少的冲击。
至于马上行动的两条路，第一条路，通过公司董事长在C市的影响，与当地的主管部门很熟的关系，走信息保护的路线。
这保护路线完全说得通：
作为民族工业的旗帜，东方硬盘拥有核心技术，为国内的核心制造业树立了榜样。从保护民族制造业的角度，定能打动当地的市委宣传部。
何况此前东方公司在C市起步发展时期还有投资呢。
如果市委宣传部出面协调，当地新闻单位的主管机构——新闻出版局出面协调，记者协会的几个资深（年轻时曾都是记者）的领导说几句话，这样当地的几家报纸杂志还有其他弱势媒体就不敢跳出来。
这一步骤具体由电脑事业部的经理H总前往协调，H总的级别高一些，与地方的政府主管部门更方便打交道。
另一条路，“以黑打黑”，由渠道部一人带着一支录音笔到C市，与当地的C快报、C晚报、C科技报去周旋，答应他们的条件，必要时挑明他们从狭隘的私利出发的真相。
当然；这一条不到万不得已不能采用，只是防止万一。
两路人马立即分头行动。
王先生与渠道部的C去了C市，坐了三个小时的公共汽车总算到了县城。县城的许多私人面包车以及一些农用车都不愿意去买了硬盘而又多次更换的“受害”农民李金光所在的村，原因是那里的路颠簸不平，而前几天刚下完雨，普通的车辆根本进不去村庄。
两人只得委屈自己坐了手扶拖拉机上了路，路上吃的面包总算没有吐出来——尽管呕吐的欲望一直在喉咙里徘徊。
在一偏僻的山村终于找到了李金光。
坐上手扶拖拉机，这位农民马上领着北京来