机事件都是具体的、个性化的，危机管理实战中既需要有基本原理性的原则、规范和模式，更需要富有针对性的策略、方法。恰如打仗，正规军的打法与游击队的打法就各有千秋。因此，这本书着力将危机管理中的基本理念和操作程序与我国企业面临的实际相结合，化用我国古代兵家的谋略，提出了“9＋1”的策略。其中，有的观点在我看来，甚至颠覆了西方危机管理的基本原则，如果没有实战效果的支持，是没有胆量提出来的。
这是一本注重实战的书。危机管理操作性、实战性很强，所有的理论、方法、模式只有经过实践的检验，具有实际成效，才有真正说服力。本书与一般译介过来的危机管理著作不同，作者不是从理论、概念出发进行逻辑演绎，而是从实战出发，努力地追寻企业危机的救助之策，探寻基业长青之道。他详细分析了近年来公众熟知的企业危机案例，描述了广州本田汽车杭州“婚礼门”事件、光明乳业质量事件、联想集团裁员事件形成的网上震动、中美史克公司的PPA事件、戴尔电脑爆炸事件、
福特汽车&凡世通轮胎等中外企业的遭遇，评论了整个危机事件中的危机管理策划和公关行动，在案例的分析中促人思考，在事实的评点中给人以启迪。作者强调策划中必须针对实际的策略选择，强调方案制订后的执行实施，直接指向实战的效果。
这是一本富有特色的书。一般的企业危机管理著作通常是讲解原理，为证明观点再引用相关的案例。这本书通篇都是从案例开始，在详细、生动的描述叙述中将读者带入具体的事件情景之中，然后一起讨论危机管理的优劣长短。也许其分析、点评篇幅并不长，但是画龙点睛、切中要害，让人在各种复杂的危机环境中抓住管理应对的根本和关键。这比起“观点＋例子”的理论专著往往更能够激发思考和想象。
《中国式危机公关9＋1策略》是一位资深企业危机管理者的思索感悟和真知良言。令我印象极为深刻的是，作者对企业生存与发展的深切关注和满腔热情。因此，我相信，如果假以更多的时间，让作者更为充分地发挥自己的一些观点、心得，这本书将会在理论上显得更加丰满，逻辑更加谨严。
是为序。
2006年12月7日
于京西宾馆
第一章 沉默策略（1）
第一节 沉默策略的应用背景
沉默，会是个有效应对危机的手段吗？想必大多数人不会同意。
尤其那些受过西方危机公关理论教育的管理者们，耳边总是容易响起那句在这样的时刻反复被提及的话“说真话，而且要在第一时间说”。大家都笃信这一信念，以为在信息爆炸的这样一个时代，不是在关键时刻爆发，就得在沉默中死亡。无数成功的案例似乎印证了这一思路的正确性。在一件事情被质疑的时候，出来说话的企业容易被视为是负责任的，如果态度诚恳，还会在一定程度上抵消负面因素的作用，进而得到公众的好感。所以，大家总是毫不怀疑地认为，话语和行动永远是解决问题的最好办法，而沉默，则是死亡的前兆。
人，总是习惯为自己相信的理念寻找证据，而对同样存在的反例视而不见。
当年朗咸平炮轰国企，几乎稍有知名度的企业都不能幸免，所谓的三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔，为其典型代表。然而炮火过后，为何有些企业安然存活，有些却从此一蹶不振，逐步陷入山穷水尽的境地？
是否有人思考过这与沉默之间的联系？
当然我们不能从顾雏军当年与朗咸平的激烈论战并最终被诉之于司法程序中，简单导出格林柯尔后来的命运。但这样的激烈对抗，和对话语权的坚定信念，却毋庸置疑地给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去。
古语有云：“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。”苏轼的话即使放到今时今日，也不乏其先见之明。
格林柯尔面对郎咸平的质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，还将郎诉至法院，一心只想争回一口气。然而即使最后战胜了又如何？企业身陷其中，当事人的言词，真的能赢回公众吗？君不见，当时网上负面论调所居之多，甚至谩骂不断，导致股民的情绪高涨，媒体也恨不得把火越烧越大，在这样一个非理性的情境中，哪怕是苏格拉底出来说话也未必有人会听，何况是一个因受指责而被置于审判席上的当事人？面对一幢即将倒塌的大厦，迎头而上却不知退而求全，不是勇敢。
更重要的是，不知他们在起诉时有没有想到过，这实际上在一定程度上充当了那些同样受到指责的企业的卫道者，不自觉地成为了他们的英雄。朗咸平的指摘，并不是针对一家一户，而是以国企改革为背景的分析，扫荡范围无限广泛。既如此，倒不如把它当成
龙卷风，势头虽强，终不能持久，只要咬咬牙，顶住这一阵，等到风刮去下一家去时，一切又都风平浪静了。孤身奋战强势的龙卷风，阻碍它对竞争对手的迫害，那是救世主的使命，却不该是商界中作为个体的企业的理智选择。
通过上述分析，想必这时候再提出沉默于解决公关危机的重要作用，便不该被置疑了吧。
当企业没有致命的质量问题，或者也谈不上在遭遇严重品牌危机，而只是遇到了一些来自社会方面不同声音的质疑时，企业必须作出一个预计，即是否应该给予回应和以什么样的方式回应。
发表声明并非在任何时候都是一剂良方。
沉默或许会令人难堪，或许得让一向大权在握的管理者们忍气吞声，但从利弊衡量的角度，沉默确实能够使企业利益最大化。更何况，此时的沉默，并不就是指无所作为，而仅仅是指在对外行动上隐忍的一个方面而已。因此，无论是韬光养晦的蓄势待发也好，是退避三舍委曲求全的自保也好，总胜于出师未捷身先死的壮烈。毕竟，建起一幢大厦并不容易，而要毁掉它，只在瞬息之间，掌握生杀大权的决策者们，不得不三思而后行！
从另一个角度，企业的沉默其实应该与其前期的不沉默相结合，即企业前期如果信息足够公开，自己主动说，则胜于最后沉默，也更胜于被动去说。
沉默策略的应用背景特点为：
首先，企业没有重大的产品质量等实质性问题；而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时；企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪（包括消费者情绪、股民情绪等），则可以保持沉默。
其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业处于弱势时也应该保持沉默。
如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家报纸质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将有走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道创造了机会。
对此，上上之策为：将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。
第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时；企业也应该保持沉默。
比如，当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据为自己辩解时，企业也应该选择沉默。
这里面还包含深层次的理性的选择的要素，复习一下哈耶克的论断：
“一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、
公务员和一般公众，大众消费者。”
许多案例表明，在特定情势下沉默是最好的选择；沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至避免更大的危机。
当然，沉默策略的基础是：企业自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一，躲不过十五！
第二节 案例
MBO——字面翻译为管理层收购；在一些人眼里；一度成为”国有资产被侵吞”的代名词。
2001年；香港中文大学教授郎咸平以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上；不过将枪口对准新目标；发动三大战役；响彻大陆。这三大战役通常被人们称为：三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔；其他国有企业也未能幸免被指摘。。
“郎杀手”所过之处，上市公司老板心惊肉跳，股市因“郎旋风”再掀波澜。
那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应：股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多；以谩骂居多，MBO专题简直就是一个泄情口，贴子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，倾向是一边倒：大骂国有企业的老总。
不妨回顾一下这些网上比较有代表性的贴子：
西风廋马：少数人以产权改革之名，行掠夺国家财富之实，侵害多数人利益。郎咸平现象，既是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分所暴露出来的
中国经济和社会现象。
江湖非我愿：像郎这样有独立思想的经济学家越来越少：TCL集团整体上市，总共融资额达到25亿元，TCL集团董事长李东生持有5。59％的股权，按照发行价，李东生身价达到6。1亿多元，成为TCL改制的最大受益者。TCL2003年的财务指标矛盾重重。回首TCL的历程就会发现，这实际是一个国有股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以
证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。中国的经济学家；你们真的没发现；还是假装弱智？
云流水： “上帝关上一扇门，同时也会打开一扇窗。”
温柔一刀：我真为中国的所谓的“经济学家”悲哀，当初郎教授以一个经济学家的专业判断力和学者的道德良心发表观点，却受到国内一些所谓经济学家的抨击，这是中国的悲哀，更是中国经济学界的悲哀！
……
概括起来，贴子有骂郎教授的，有骂国有企业领导的。但是以后者居多。
而以公正中立立身的财经媒体，则绝大多数呈现一边倒的倾向，情绪化不时显露出来，当然倾向是隐含在报道中的，只不过比前几年来得隐蔽。郎在公众舆论中占了绝对的上风。
Z公司也是一家销售近百亿的上市公司；在遭遇郎教授的质疑后，感到压力很大。
公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会。Z公司最大的优点是，老板并不直接下结论，喜欢听专家的建议，而且不插手他们的执行！
会议听取了负责该公司危机管理咨询的王先生的意见：
目前，MBO虽然是热点，但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机，不是致命的。
摆在公司面前有四条路：
一、 沉默，在下面马不停蹄地行动，但是绝不回应。
二、 过一阶段主动与郎教授沟通，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的信息有限，希望有对等的机会发言。
三、 硬碰硬，直接开战，起诉郎教授。
四、 引导舆论，从现在起，与媒体沟通，多关心企业的产品、企业的最新发展，表现国企改革的决心。所谓不以是非论
英雄；而以成败论英雄。
显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。
第二、第三条路，侧面回应则引起媒体的侧面关注，正面回应则引起媒体的正面关注。媒体最感兴趣回应，媒体可以看热闹，帮腔打口水仗，但这对企业来说是危险的，都坚决不可取。
“我们只能选择沉默，因为如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。”王先生在全面分析之后，提出了策略建议。
“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发表声明，发声明就会引起媒体追踪，那影响就会一边倒，企业就成了这几天媒体的关注中心。所以新闻发言人不适合出来讲话。”
“沉默不表示我们不工作，我们可以两条腿走路，先争取网站不放大这一新闻，因为网络现在就是‘秒新闻’，比任何媒体影响力、杀伤力都大，多放一秒钟，就会有几十万人看到。”
“网站还是个新闻整合的地方，那些主编一旦高兴，觉得此事非常重要，他给你做个专题，到那时，影响力就被扩大百倍，不良影响的消除就更难了！”
“另一条腿是争取财经媒体记者的帮助，平面媒体不跟风，不写稿子，网站没有采访权，就没有最新内容可以转载，没有连续报道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轰好多家企业，谁会在意咱一家呢！”
Z公司老板当即拍板：沉默策略正确；就按照王先生的意见去做！
此后，Z公司面对媒体的无数次电话，无数次采访，始终保持沉默，没有接受采访，媒体也无法作连续报道。
对这一事件，公司上下没有一个人出来讲话的，新闻发言人、老板也都躲避了记者的电话。
沉默的决心贯彻到公司的各个层级，终于随着关注焦点的转移，Z公司被人们淡忘了。
而那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“越辩越火”，大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面，其进程与策略选择是：
2004年8月9日，郎咸平公布；他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、
亚星客车以及ST襄轴等四家公司；号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。
郎咸平分析；顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格。实际上，这些公司的大幅亏损都是顾雏军一手制造的。顾雏军在完成收购前，一般会提前进驻被收购企业，担任董事长。公司的大幅亏损报告都是在他任董事长之时出台的。
比如，2002年5月，顾雏军完成对科龙的收购，但早在2001年11月左右；顾雏军就担任了科龙的董事长，在收购美菱、亚星、ST襄轴时，出现了同样的情况。
顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的10％左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20％。这些企业的利润率一般不过5％，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。
在完成收购后；顾雏军又将科龙的运营费用比例降到零；制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界眼中的“民企神话”。
2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。
8月14日，郎咸平接到由顾雏军委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎咸平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。而且有些评论攻击了顾雏军个人的品格、名誉和性格。顾雏军通过律师函向对方提出，第一，郎咸平需