创新力训练最杰出的领袖，通常都是在喜欢突破传统、不受羁绊的人群中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步地利用它来强化自己的特性。
在领袖们所有希望实现的梦想中，没有比通过创新实现大的转变和通过创造一种前所未有的需求而使组织迅速壮大更具诱惑力。为此，几乎所有的领袖都在用着大量的时间来思考如何在技术上创新，在管理上出新，在销售上推新，以此实现全面提升组织竞争力的目的。
◎创新力的价值永远拥有创新的激情，是耶鲁精神的又一体现，耶鲁要求每个学生，无论在何时何处，都要有一股富于创新的激情。
据不完全的统计，在20世纪初的一些大型企业中，至今仍位于世界500强企业之林的只有3％左右，大部分的企业在汹涌澎湃的经济浪潮中破产没落了。
企业的兴衰虽然受到经济周期性的影响颇大，但是在同样的环境下，有的企业却主动适应了这种变化并取得了令人赞叹的成绩，而有的却因为没有持续创新、不断变革而被时代所淘汰，被人们所遗忘。所以，创新力对于一个领袖来说，不只是他应该要具有的能力，也是组织与企业能否不断发展壮大的关键。
如果你还想着自己有朝一日能够走向成功，你还希望获得鲜花和掌声，那么，你就应常常带给大家新的观念、新的刺激，并激发身边的人去想一些新的点子，否则团体难以有进步和发展，你也无法取得成功。
◎创新力是财富创新力是最珍贵的财富，如果你有这种能力，就能把握生活的最佳时机，从而缔造伟大的奇迹。你的心理状态决定你的能力。你能做多少，要看你想做多少而定。成功都是保留给具有“我能把事情做得更好”的态度的人。
首先，让我们来弄清“创造性思考”的含义。大部分人都把“创造性的思考”想象成一种发明创造。不错，这些都是创新的结果。但是，创新不是某些行业专有的，也不是超常智慧的人才具备。那么，什么是创新呢？
一个低收入的家庭订出一项计划，使孩子能进一流的大学，这就是创新；一个家庭设法将附近脏乱的街道变成邻近最美的地区，这也是创新；想法子简化资料的保存，或让孩子做有建设性的活动，或使员工真心喜爱他们的工作，或防止一场口角的发生，这些都是很实际的每天都会发生的创新的实例。《伊索寓言》里有一个小故事，它可以给我们一个形象的解释：一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。“滚开！”仆人说，“不要来打搅我们。”
穷人说：“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。”仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。
穷人请厨娘给他一个小锅，以便他“煮点石头汤喝”。
“石头汤？”厨娘说，“我想看看你怎样能用石头做成汤。”于是她就答应了。
穷人于是到路上拣了块石头，洗净后放在锅里煮。
“可是，你总得放点盐吧。”厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能够收拾到的碎肉末都放在汤里。
当然，您也许能猜到，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上，美美地喝了一锅肉汤。如果这个穷人对仆人说：“行行好吧！请给我一锅肉汤。”会得到什么结果呢？因此，伊索在故事结尾处总结道：“坚持下去，方法正确，你就能成功。”
创新只在于找出新的改进方法。任何事情的成功，都是因为能找出把事情做得更好的办法。接着，我们来看看，怎样发展、加强创造性的思考。
培养创造性的思考的关键是要相信自己能把事情做成。要有这种信念，才能使你的大脑运转，去寻求做这种事的方法。当你相信某一件事不可能做到时，你的大脑就会为你找出种种做不到的理由。但是，当你相信——真正地相信，某一件事确实可以做到，你的大脑就会帮你找出能做到的各种方法。
注意观察研究，可以看到我们周围有两种类型的人：一种是不加分析地接受现在的知识和观念，思想僵化，墨守成规，安于现状。这种人既无生活热情，更无创新意识；另一种是思想活跃，不受陈旧的传统观念的束缚，注意观察研究新事物。这种人不满足于现状，常常给自己提出疑难问题，勤于思考，积极探索，敢于创新。我们应该学习后一种人，培养和锻炼创造性思维的能力。
创新性思维不局限于某种固定的思维模式、程序和方法，它既独立于别人的思维框架，又独立于自己以往的思维框架。它是一种开创性的、灵活多变的思维活动，并伴随有“想象”、“直觉”、“灵感”等非规范性的思维活动，因而，具有极大的随机性、灵活性，它能做到因人、因时、因事而异。
◎打破发展的瓶颈创新是领袖们必须拥有的能力，或许这也是最实用的一种能力，这种能力会帮助领袖打破自下而上发展的诸多的瓶颈。
经济学家把领袖称之为市场经济的“原动力”，把创新看作是领袖对“生产要素的重新组合”。当领袖将生产的许多要素按照新的方法组织、综合起来之后的某一个特定的时期，他才是真正意义上的组织领袖。
耶鲁教育：一个成功的领袖，必须在管理组织的过程中不断地创新，用新的理念或是新的模式去管理组织，否则，所有的想法都只不过是一厢情愿的空想而已。
在管理中注入创新力（1）
创新活动已经不仅是科学家、发明家的事，它已经深入到普通人的生活中，很多人都可以进行创新性的活动，生活、工作的各个方面都可以迸发出创造的火花。人们在事业上的新追求、新理想、新目标会不断产生，在为新的事业创造奋斗中，实现了这些新的追求、理想、目标，就会产生新的幸福。耶鲁大学三百多年的历史也是一个不断进步创新的历史，而其创新精神在今时今日更可以延续引申为主动去随着时代而变化，适应发展与需求。创新是永无止境的，人类的幸福是没有终点的，人的幸福的实现是一个不断发展、不断创造的过程。创新也是经营者通向富有的捷径，企业家的高低优劣之分也往往因此而产生。
◎管理也需要创新在美国的麦考密克公司的发展史上，曾出现过几乎倒闭的危机。公司创始人W·麦考密克是个个性豪放、江湖气十足的经营者，其管理方式逐渐落后于时代，公司越来越不景气，以致陷入裁员减薪的困境。正在此时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C·麦考密克继任。新经理一上任，即向全体职工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10％，工作时间适当缩短。”职工们顿时惊呆了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的职工，转而对C·麦考密克的新举措表示由衷感谢。因此，士气大振，全公司上下一致、同心协力，一年内就使公司扭亏为盈。
在麦考密克公司危难之际，两位经理采取了截然不同的措施：减薪——加大了职工的危机感和不满情绪；加薪——振奋了职工的精神和感激之情。
其利弊得失，不言而喻。可见，好的创意不仅可以使企业起死回生，还会使企业兴旺发达。要使自己创造力旺盛，就得多方面寻求启示，越是从意想不到的地方去发掘，就越有可能突破，产生崭新的创意。
有个毛纺厂出产一种呢子，没想到质量不过关，呢子面上有许多白色斑点，结果产品积压没有销路。这时厂里的设计人员忽发奇想，既然有白色斑点的毛病不易克服，能否将这些斑点由瑕疵变成装饰呢？于是他们在生产中刻意追求那种效果，将斑点加大，最后生产出一种别具一格的产品，名叫“雪花飘”，“雪花飘”上市便成了抢手货。厂里的人们称这种经营方式为“歪打正着”。
日本有个大的体育用品公司，也曾采取过违反常规的方案。他们别出心裁，起用外行搞新产品设计，原因是外行头脑中没有条条框框，反而更有可能想出个性强的新点子。果然，一位足球教练——不折不扣的外行，经过认真的设计和研究，为这个公司推出了一种前所未有的运动鞋——散步鞋。这种鞋一投放市场就大受欢迎，甚至刮起了一股强劲的散步风潮。
上述两个例子，可以说都是利用逆向思维而取得成功的。逆向思维不受常识或常规的束缚，见人所不见之处，异想天开，从而产生新的创意，带来意想不到的收获。
1902年春天的一个黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年轻人在怀俄明州西南角的边境城镇上开了一家杂货店。他给这店取名叫“黄金准则”，以牢记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。”
他向全镇送发了大量传单，告知商店开业的日子。开业那天，彭尼商店一直到子夜时分才打烊。此后，每星期除星期日是早晨8点开门外，其余几天他从早晨7点开始营业。晚上则要等到街上没人才关门。第一年商店的营业额是28898。11美元。
1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到26家，分布在西部的6个州。他保留了在凯默勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品这通常是指尽可能低的价格。他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持较低的管理费用。尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代，这些政策已不再合乎当时社会的潮流，彭尼公司面临着比以往任何时候都要大的竞争压力。
从事日用商品经营的西尔斯公司是一种高效率的、不断进取的大型企业。第二次世界大战后，实行不扩张策略的蒙哥马利·沃德公司最终发现自己已难以和西尔斯公司一争高低。而此刻彭尼公司在对比了自己与西尔斯公司的销售统计数字后，也发现自己差了一大截。由于合伙人态度保守，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，长期以来，实行商品种类的多样化也被耽搁了。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装。家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件已成为一般商店的商品，可是，彭尼公司恰恰忽略了这些商品。最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
1957年，由于对高层领导主动实施变革已不抱信心，彭尼公司的总经理助理巴滕给董事会写了一份备忘录。这份备忘录后来产生了深远的影响。20世纪50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。因而，商品时髦与否变得至关重要，而这恰恰是彭尼公司的薄弱环节。备忘录给它带来一定的便利。它一开始就设计了一个几乎完全电脑化的系统，相比之下，其他一些零售商店一开始时使用手工处理系统，后来又被迫实行电脑化，这样付出的代价就很高。如果以手工操作彭尼公司的信贷系统，就需要37个中心来为所有的商店服务，但是，由于它使用了先进的IBM计算机，因而只要建立14个地区性的信贷办公室便可以了。
到1962年，所有彭尼商店都提供了消费者信贷业务。正如所希望的那样，消费信贷业务的建立带领彭尼公司走上了商品品种多样化之路。它开始仿效西尔斯公司，在经营纺织品的同时也提供耐用品（如电器、家具等）。彭尼公司实行产品多样化经营的第一步，就是涉足经营高档的妇女时装、皮革制品和家具。接着，又增加了标有设计者的服装和青年人喜爱的男女运动衣，从而进一步拓宽了经营的花色品种。保守的政策已经被废弃，取而代之的是以蓬勃发展为导向的政策。
在管理中注入创新力（2）
成就卓著、锐意创新者可能既高瞻远瞩又鼠目寸光，既富有灵感又耽于盲从，这是人类奋斗史上的一种异常现象。
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情况，即缺乏远见、抵制变革。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的。然而物换星移，这些政策早已不再适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些“以为历史证明是成功的”政策。要打破人们已习以为常的行事方式，的确是困难重重。
彭尼公司中抵制变革的部分原因在于其领导层，因为彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过一番奋斗才登上高位的，他们沾沾自喜于他们那套从内部选拔人员的政策。但值得我们深思的是，这一政策是否能行之久远？缺乏新鲜血液可能会产生消极的影响。虽然接受培训者会因为有望得到不断晋升而受到激励，但是若没有注入新鲜思维，甚至没有外部人员的“破坏性”影响，那么旧的政策很可能永远保存下去，而创新将会困难重重。
当然，一个企业如果准备变革，就首先必须对外部趋势有所了解，并做出评价。在这一点上，一个研究部门或一位负责长期计划的人员将有助于管理人员了解环境，提供其进行变革所需要了解的信息。比如说，消费者信贷日益普及的趋势，早在彭尼公司对之举棋不定的很多年前就可以很容易地从政府或行业公布的统计数据中获知。同样，人口从农村向城市的迁移，以及近郊区购物中心商店的日益兴旺，这里面也没什么神秘可言，相反是妇孺皆知的。那么，为何身居要职的人却对此视而不见、无动于衷呢？其原因就在于，他们已被习以为常的方法蒙住了眼睛，只有当某种情况震动了他们，如巴滕的备忘录，或者企业严重恶化的经营结果时，才可能最终使他们幡然醒悟。对环境保持警觉，愿意变革，甚至居安思危，主动进行变革，这正是那些成功的、勇于进取的企业的法宝。当然，我们在这里并不是要提倡采取完全相反的措施——让大部分的重要管理职位都由外面的人来担任。这样做也会对受训者和下层管理人员的士气起到不良的影响。
相反，采取一种折中的办法更容易获得令人满意的效果，也就是一方面从机构内部选拔管理人才来鼓励目前的经理人员和公司新成员创造成绩；另一方面，将有才能的外部人员吸收到组织中来，充分地发挥其能力和特殊经验。由此可见，采取折中的办法，比之单纯地依赖于内部或外部来选拔人才，更切合实际。
彭尼公司这个例子充分说明创新必胜，保守必败。还有很多的大公司，他们都曾碰到过这样的事情，无法让自己很好地去变革，看不到身边发生的变化。但是让人高兴的是，那些最终的成功者，都是很好地运用变革、懂得创新的人。模仿成功的例子，就是模仿他们成功的经验，模仿是他们成功的一切，这里面就包含着怎样创新。