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◎影响执行力的工作方式与习惯个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1。个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）
优秀的领袖不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
2。时间与日程管理领袖会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
怎样构建执行力（2）
3。授权与任务管理明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，应该下属自己完成的（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误其他工作，使整个部门陷入恶性循环。
4。抗干扰管理能“善待”电话、手机、Email，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
5。会议与报告管理善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从不开无效会议和看无效报告。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时返馈问题与情况。领袖会要求所有报告与报表文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
6。备忘录随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重缓急编排到工作日程里面去，从而把工作做得井井有条、疏而不漏。
7。记忆系统把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
8。助理或秘书的运用能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、搜集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
9。检查清单针对那些有重复性和规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时注意事项清单，现场巡查时检查清单等。
所采取一切聪明有效办法的目的只有一个：提高自身的工作效率与效果的同时，又能构建出组织的良好执行力，节省出尽可能多的时间处理“20％重要的事情”，从而把这些关键事务处理得更好。
怎样提升执行力（1）
为了实现组织的目标，必须反思领袖的角色定位——领袖不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于组织的成功缺一不可。同时，也要认识到策略是组织发展的指南，根据策略来制定执行方案：一方面，领袖制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，领袖需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。否则，再完美的策略也会死在没有执行力的领袖手中。
◎自动自发地执行耶鲁大学的教学经验告诉人们，最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。也就是说，他们不是凭一时冲动做事，也不是只为了长官的称赞，而是自动自发地、不断地追求完美。
一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反映出来的个体差异，来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。
心理学家问他遇到的三个工人，请问他们在做什么。
第一位工人没好气地回答：“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”
第二位工人无奈地答道：“为了每天500美元的工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活？”
第三位工人在回答时，眼光中闪烁着喜悦的神采，说：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。落成之后，这里可以容纳许多人来礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，再次接受上帝的爱，心中便常为这份工作献上感恩。”
同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的感受。
在第三位工人的身上，你看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹，相反，你会感觉到他是具有高度责任感和创造力的人，他充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他的努力工作，工作也带给了他足够的荣誉。个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。自入学开始，耶鲁大学就开始反复地在学生头脑中灌输这样的观念，希望能让学生学会自我奖励、自我肯定。
从耶鲁大学走出去的每一位学员，也会把这种观念带到你所在的组织中去，只有让组织中的每一位成员都有这样自动自发的念头，执行力才能在组织中更好地贯彻下去。
领袖要确实了解组织及成员，不能与现实脱节。因为领袖常常是靠着部属所提供的资料在做研判，而这些资料常会受限于提供者的理解与判断，让领袖无法得知真相，所以聪明的领袖会设法寻求信息管道的多元性，同时正视现实，不会只想听好消息或掩饰错误，这种务实的态度，是执行力的先决条件。
提升执行力，首先从有计划地执行开始。先设定明确的目标，并确定优先级，逐一执行，而不是贪心的推动太多的计划。重点不能太多，否则会分散焦点，届时一事无成。当然，领袖必须追踪计划的执行，并对做出成绩的员工论功行赏，让绩效与报酬的正比关系突显出来。同时，领袖也要建立经验传承的企业文化，优秀的领袖更会利用机会来激励员工，会透过强力的对话，让大家公开、坦诚，建立共识与承诺，并同为结果负担责任。
◎制定计划耶鲁教育中，着重培养学生的计划性。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20％的重要工作，等于创造80％的业绩。因此要用80％的时间解决20％重要的工作，用20％的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表，要有开始时间、完成时间以及阶段性进度。否则世界上永远都有完不成的任务。
◎提出方案在安排或布置工作时，只提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没干少，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为领袖也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
怎样提升执行力（2）
◎做出承诺首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权力、提供协助与技术支持等），领袖权衡之后再给予满足或调整方案。
◎有效指挥无论计划如何周到，如果不能有效地执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。同时在执行的过程中，及时地协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
◎有效控制控制是必须的，控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然控制会令人不舒服，然而组织经营有其现实的一面，有些事情不及时控制，就会给组织造成不必要的损失。但是，控制若是操之过急或控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严会使部属口服心不服，控制不力工作纪律可能难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
最后，领袖与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识（执行计划）——进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）——结果意识（效果达成意识）。不要不做计划与相关准备实施行动而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要即时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯为他人效仿，而使问题不断复制与蔓延。
控制力——隐形的权力杠杆
控制力训练在任何的组织里，过分的信任就意味着失控，这就要求领袖既要信任下属，又要进行控制。在组织成员利用目标自主管理之外，领袖适当的控制也是必不可少的。如果把信任与控制割裂开来，就无法将组织管理好。
◎善用控制力领袖必须运用权力在组织中维持一定的规则与秩序，行使领导权力，否则就不能成为一个真正的领导者。首先是控制能力，体现在领袖对过程的控制。好的结果来自于好的过程。每个重要环节都有量化的考评标准，通过这个标准来提升控制能力，假如你抓住了问题的过程和重要环节，也就等于有了好的结果；第二是合作能力；第三是团队的学习能力。人各有所长，领袖要学会怎样根据团队的需要用自己的努力把自己“最短的那块板”补齐。
控制能力非常重要，年轻的领袖一般来说都是有激情的，过程的口号喊得比较响亮，但业绩好坏才是考验管理者的重要指标。
控制力最难的是，要收放自如，既要在关键时刻向别人表明人的权威是不可侵犯的，也要在适当的时候将权力分放出去。
◎为什么不能充分授权亨利·明茨伯格说：“沉静的领袖不向下级授权。”
“授权”是理所当然的。我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于你是不是一直在做着这样的事：信任员工却在公司里挂打卡钟。
不能充分授权，怎么办？是否一直有这样那样的问题困扰着你，使得你的控制力受到影响呢？
◎授权会使领袖失去对任务的控制吗很多领袖对授权特别敏感，因为，他们怕一旦授权，会失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。
其实，这时候，领袖内心真正害怕的不是任务失去控制，而是有些突如其来的事不在其掌控范围之内，会使其感到恐慌。如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。另外，领袖和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理，也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！
◎过高强调自己在组织中的重要性耶鲁告诫每一位学生，要及时控制住自大的情绪。由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。
有些领袖宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。问题是，你想一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。
◎授权会削弱自己在组织中的地位吗这是许多领袖都非常害怕的事。如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发