王：确实在软件公司里边，人力资源的管理一直是一个很大的挑战，到现在为止，我们在这个问题上仍旧是个最大的挑战。在吸引人才方面，实际上从我们这些年的体会来看，一定是一个综合的措施，靠任何一个单一的措施都很难吸引到人才。我们的做法是这么几个方面：第一个就是靠公司的发展，这是最重要的。因为任何一个人要选择一个公司，或者说在这个公司留下去，一定是要选择和留在一个有发展前景的公司。你企业不断的往前发展，你才可能给人才带来更大的机会，我们认为这是最重要的。第二点当然就是说，给各类人才创立一个能够尽情发挥它的专业才干的这样一个环境和氛围。第三个就是比较好的待遇和报酬。因为现在软件人才是很国际化的一个竞争，待遇和报酬方面低了肯定是不行，因为像我们现在对的是外企的竞争，还有国外的竞争，在待遇和报酬方面，我们尽量能够做到在同业里边比较高的水平。最后一个当然就是公司内部文化的建设，主要是这么几个因素吧。谢谢。
2。同学：王总我想问您一下，您觉得在中国这样一个环境下，怎么样把软件的营销工作做好？因为您刚刚说的在那个普通软件，就是大众软件和企业集中软件中，特别是在大众软件市场，我们是喜欢盗版软件的，或者说我连盗版软件都不买，我直接从网上下载。你们企业如果要做一些不是这种财务软件，像普通软件，怎么样建立一个比较成功的营销模式呢？谢谢。
王：好，谢谢。我想就是大众软件的营销和解决方案的软件的营销，方式上是有很大的差别的，大众软件营销我想很重要的，第一个是靠渠道，就是要尽可能建立一个覆盖很广的这样一个渠道，渠道的密度越大，实际上你可以分销的力量也越大。第二个就是说培训的推动很重要，培训和教育的推动很重要，如果你分析一下，微软的产品在全世界卖的时候，其实他除了他的分销网以外，他在教材，在培训上，花了很大的功夫，其实这个对她的产品的销售有很大的促进。对于解决方案的软件呢，他的营销，我们总结是叫方案营销，一定是专家营销，就是说它是给客户提供解决方案的，所以说这里边必须要有领域专家，要有技术专家，给客户提供一个符合它要求的这样一个解决方案，你解决方案做到位的话，一般来讲，这个软件销售就不会有太大问题，所以这个时候，顾问的力量就相对相当重要，谢谢。
3。同学：刚才王文京董事长给我们讲了，用友软件的上市创造了中国A股市场上的好几个纪录，但是我还注意到他创造了另一个纪录，就是在8月份的时候他就宣布了，他要1个亿投资国债，另外2个亿给兴业证券委托理财，而我觉得这是不是用友公司他自己用于软件的开发跟研究的这部分财力，不需要这么多或者是他根本消化不了这么多，谢谢。（掌声）
王：谢谢你这个问题，这个问题应该说有不止一个人问过我了。刚才吃饭的时候我们也探讨了这个问题。确实就是我们在8月份的时候做了这样一个安排，这个安排应该说是我们一个短期的财务安排，并不代表们公司长期的投资方向。因为我们募集的资金是要分三年的时间陆续把他投资完成，也就说我们不可能在短短的半年或三个月的时间之内把我们募集到的全部资金投出去，所以就可能在短期内可能有一个规模比较大的资金，闲置下来，那么这个资金怎么样发挥它更大的财务效益，我们在合法的，而且按照要求披露的前提下，做了那样一个短期的财务安排。然后按照我们的投资计划，做我们的第二步、第三步，第二阶段，第三阶段。这是我们从股东利益的角度，做的一个短期的安排，我们的长期投资方向仍旧是在软件上。好，谢谢你的问题。
4。同学：你好，王总，我也是有一个问题关于上市的，我想用友上市是好事多磨啊，经过了在香港创业版的一个等待和失落，后来在主板当中成功。我想问一下，现在很多国内的软件，也在等待二板，或者说在转向主板之间徘徊，那么用友的成功对他们有没有一个借鉴意义？第一个。另外还有一个就是用友上市之后他的治理结构，运营模式有没有相应的变化？这里给我们谈一下，谢谢。
王：好。就是我们在上市这项工作中间也是经过一些周折，最后应该说还是在一个比较合适的时机，实现我们这个上市的。从我们最后的结果来看还是比较成功的。从我们的体会或者说经历来看，最重要的还是两点吧，第一个就是说，公司自身的业绩要好，公司自身的素质要好，这是基础，上主板也好，上创业板也好，还是上香港市场也好，这是到任何市场上最重要的前提。我们当时可以选择香港，也可以选择主板，也可以选择二板，我们都选择过，就是说我们的条件可以在任何的市场上市，因为公司自身的经营的业绩和素质还比较好。
第二个体会就是，因为在国内上市并不像在海外上市那样简单，国内上市的话，特别是在以往还是需要一个比较长的周期，就是说一定是要有充分的准备。大家很多人看到我们5？18日上市的成功，但事实上在我们5？18日成功上市之前，我们已经为公司的上市做了三年的努力，专项的工作小组工作了三年。然后正好赶上今年这样一个机会，如果说你现在再去组织，再去着手的话，一定是来不及的，所以一个充分的准备我认为是很重要的。
上市以后的我们公司的这个治理的结构上应该说还是有一些调整，一个就是说建立了独立董事的制度，在国内的上市公司里我们也是比较早建立这个制度的。另外就是在公司运营的组织结构上，有一些调整，就是说这个我们内部建立事业部的制度来扩展我们的发展的速度，谢谢。
5。同学：刚才您谈到用友在上市之前，其实他可能在几个市场都具备了资格，后来选择在主板上市，而取得了很大成功，我们比较注意的是另外一个“金蝶”，他的选择正好不一样，她在香港上市，而且效果跟你是一个很大的对比，她融资的结果不理想，现在又想回到国内来上市。您对这个有一个什么评价？是不是可以得出一个结论说，国内的企业或者说国内的软件企业更适合在国内融资？用友是不是有到国外融资的意向？您觉得未来有没有这个需要？谢谢。
王：好，谢谢。选择国内的市场还是选择海外的市场，我觉得最重要的一点就是说，还是要结合企业自身的情况，就是说你自身具备的条件。对有的公司来讲，他可能只能选择海外的市场，达不到国内主板的要求，如果这种情况下，想尽早上市，那么选择海外我认为是一个正确的选择。所以不是说所有的软件企业都适合在国内或都适合在国外，一定是说看每个公司自身的条件和要求。谢谢。
6。同学：王先生，你好，我们知道您大学毕业之后是到国务院机关事务管理局工作了5年，然后是下海创业并且取得了巨大的成功，我们MBA学员中有不少是来自机关的，我们就想知道您在机关的5年工作经历，对以后的创业是不是有帮助？如果有的话，我想这些帮助体现在哪些方面？好，谢谢你。
王：我觉得是相当重要，从我个人体会来看是很有帮助。从自己的经历看，就是大学毕业以后的第一个工作岗位，就是说前面3～5年的工作岗位是最重要的，特别是对毕业年龄相对小一点的同学来讲。在机关我觉得对我的帮助主要是两个方面，第一个就是说因为在机关里工作，比较讲究规范，讲究程序，讲究整体的配合，其实这是很好的一个工作规则。第二点，因为在政府机关，国家机关工作，你个人的视野也会更宽广，对于宏观一点的问题，中观一点的问题，也会有一个比较好的见解，这个对具体从事企业经营也是有帮助的，我觉得这两个收获是很重要的。谢谢。
7。同学：王总，你好，就说用友软件的一个战略是从财务软件转到管理软件，管理软件应该是说更需要多的一些行业经验和管理方面的一些经验，而且现在有很多国内外的一些知名厂家，包括像联想也想往这方面转，那么用友在这方面的战略是什么？他怎样面对这样一个竞争？
王：确实从财务软件到管理软件去升级的话，带给我们的挑战是很大的，特别是在这个领域知识方面，有你刚才提到的问题，需要更宽广的领域知识，我们原来懂财务管理就行了，现在必须要懂生产制造，懂供应链的管理，懂客户关系的管理。解决这个问题呢我们主要通过两个途径，一个就是说我们去引进在这些新的管理领域里边的专家，比如说在生产制造方面呢，引进一些台湾的做制造业管理的专家，加入到我们的研发的、生产管理的这个团队来，台湾的制造业比大陆的制造业应该说做的更成功，有许多很成功的制造业管理经验。所以我们现在是请这样的专家结合到我们这个生产管理的软件开发里面来。然后就是国际合作，就是通过跟国际的这一类的厂商的合作，提升我们的制造业水平。好，谢谢。
8。同学：王总，你好，现在有人认为在中国的软件行业里边并不缺乏技术人才，最重要的是缺乏领军人物和高级管理人才，就是说缺乏领军人物阻碍了中国软件的发展，您对这个观点是怎么看的？用友是怎样培养自己的高级管理人才？
王：对这个提法我只赞成一半，就是确实在中国的软件企业，包括国外的软件企业，高级的管理人才是很重要的，经营人才，管理人才相当重要，但是技术人才也同样是相当重要的。实际上我们说我们中国的软件企业不缺技术人才只能是说从规模上我们是有优势，但从结构上我们还是有一些欠缺的，比如说有两类技术人才我们从总体上还是欠缺的。一类就是做这种大的系统产品的总体架构设计人员，原来我们所谓的总设计，这个应该说国内还是比较欠缺的。第二类就是这种软件工程的项目管理人员，这两类人才目前为止还是相当欠缺的，他同样是相当重要的。谢谢。
9。同学：王先生，你好，我有个问题就是说，用友现在想从财务上往管理上做，实际上我觉得营销方面应该加强，用友并没有做这方面的加强，人们的普遍定位中用友还是财务软件公司，而并不是一个综合软件公司，那问题就是说如果将来往这个综合上发展的话，跟国外一些很成熟的厂商区别化和差异化的优势在那里？
王：好，这个前面也提到，这个对我们公司来讲，对我来讲都是一个很好的建议。就说我们在品牌的树立上，尽快树立一个管理软件的品牌形象，从财务软件的品牌向管理软件品牌去升级。跟国际场上的竞争，我们的优势就是三个方面：第一个是我们产品解决方案本身的本地化。其实今天在参加这个会之前我们跟摩根斯丹利的两个负责IT的经理有一个会谈，他们找我们来谈一个什么问题呢？就是WTO通过后，摩根斯丹利这样的一些国际的证券公司、投资银行业要进入到中国，进入到中国后他们就遇到这样一个问题，他的产品怎么在这中国本土化，他原来那套系统拿到中国不一定完全能够用。我们优势是因为我们更加懂中国的财务规则，商业上的习惯做法。第二个优势就是我们的服务的优势。因为我们在服务网络的建设上比国际的厂商更早，网点的布置也更加的深。第三个就是说，我们跟其他产业也是一样的，就是价格上有一定的优势，主要靠这三个优势。谢谢。
10。同学：刚才王总说了，就是用友的将来是要做一个世界级的大公司，用友这么多年取得的成功其中之一就是来自技术，但是我想将来从投资的角度来说不是来自技术，但是将来你的风险肯定也是来自技术。用友怎样能成为世界级的大公司，你经营的单一的产业有没有风险？有没有做过多元化发展的考虑？但是多元化并不是指盲目的扩张，本身我也是个投资者，我也对用友感兴趣，用友上市之前我也预计到可能能达到一百元，但是用友将来能发展到什么样，这种风险你如何控制？谢谢。
王：谢谢。首先感谢你对用友这样一个关注和支持。你刚才讲的这个问题实际上是我们的战略上的一个很重要的问题，从我们现在确立的战略来讲，我们仍会在相当长的时间内集中在软件上的发展。更长的时间我们是不是会超出软件这个产业？我们预见十年的时间，我们会集中在软件产业里边。但在软件产业里边，实现多元化的经营，在软件产业内部，比如说从财务软件扩展到管理软件。如果说财务软件的增长速度放缓的话，但是比如说供应链的市场起来了，供应链这个市场放缓，但是CRM这个市场起来了，通过这样一个结构上的组合来均衡产业市场发展的这样一个风险。第二个就是说我们在新的经营结构里边除了软件的直接经营以外，我们还会经营跟软件相关的服务业务。服务业务对于软件公司特别是像我们这样的软件公司是很有价值的业务。一般国际上这种做ERP做管理软件的公司，服务收入占到他整个收入的60％左右，超过50％。服务这个业务有什么好处呢？你只要有相应的客户群，这个收入是稳定的，你的软件的收入可能有降低，或是很快的提升，但是服务的收入一直会很稳定的，这个也会均衡风险。还有你讲到了就是技术风险，对于软件企业来讲，技术的风险这是一个永恒的风险。很多时候你把准了技术的浪潮，你上去了；如果重要的这样一个浪潮没有把握住，你可能就掉下去了。这个对我们来讲是一个永恒的挑战，那么针对这样一个挑战的，我们就是时刻关注这个技术的动向。我们会投入比较大的力量去研究，做前期的预测，一些技术的跟踪，尽量是我们在产业的方向上不要有把握的偏差。好，谢谢。
11。同学：你好，王总。我们知道，就是刚才你也讲到了，软件市场和IT业的整个市场是波浪式的一种状态，在这里便有一种随波逐浪的感觉，这不仅让我想起了有一点人在江湖的感觉，那前一段时间在西湖论剑的时候，我们能感觉到西湖依旧在，几度夕阳红，很多面孔都改变了，我想马上就面临着年底。今年年初的时候首都的几家媒体曾经选过2000年中国企业家的一个最佳阵容，那我知道王总是因为对用友软件出色的经营和管理，名列榜上。今年马上年度就要过去了，明年这个阵容里面，不知道王总怎么看，因为今年用友软件成功上市，股价一直很坚挺，我们的管理也蒸蒸日上，这个阵容里边我们会是什么样一个位置？请您也满足我一个小小的好奇心，您对这个人员的阵容的组成是怎么看的？谢谢你。
王：当然从我们个人的愿望来讲，希望明年还继续留在这个阵营里边，因为商场在企业界竞争淘汰也是很明显的，我想不进则退吧，其实从我个人的一直的风格来讲，我们还并不是……很长时间我们还并不知道，以后很多人告诉我。其实我们可以更加地关注企业的自身经营，因为这个是最重要的，说很多其他的问题一定是水到渠成的，我觉得把握住企业的经营，集中我们的力量在企业的经营上是最最重要的。好，谢谢你。（掌声）
张：由于时间关系，我们只能到此为止。不过我最近倒有点不同的观点，第一个我想强调一下，现在