而最初的占领者只有一种选择：要么增兵，要么撤兵。在面对一个试图瓜分市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。
占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领先者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。就像是弗雷德里克大帝说过的：“企图守护一切的人，什么也守护不住。”
难道面对企图分割你的领地的对手，就不能进行防守了吗？幸运的是，对于大公司来说，的确可以防守。这在关于防御战的章节中将进行更多的阐述。
6、战略形式
营销战并非只有一种作战方式，而是有4种。你首要和最重要的决定，就是要知道应该采用哪种战略形式。
采用哪种作战方式取决于你的战略位置，看哪种战略位置适合取得胜利。
我们以美国汽车制造业为例。这一行业组织严密，根基稳 固。事实上，美国最后一个建立汽车制造公司并得以生存下来 的，是沃尔特？P？克莱斯勒，他于1925年建立了克莱斯勒公司。
因此，现在有四大汽车公司，即通用、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。但是，假如克劳塞维茨仍在世，并在底特律的机场下了飞机，他只需看一眼，马上就会把每家公司的形势分析得清清楚楚。
其实并不是有四大公司。以市场占有率来看，只有一家大公司：通用汽车公司占有市场59％的份额。
其他几家公司加起来也比不上一个通用汽车公司。福特在美国市场的占有率为26％，克莱斯勒为13％，美国汽车公司为2％。3家加在一起也只有41％。
当然，这种分析方法忽略了另占34％的进口份额（等同于美国汽车制造市场总份额的25％。）这一数字显示，进口因素很重要，但是，我们的目的并不是详尽地探讨此行业的每一个细节，而是阐述营销战的4种战略形式，并且只是把传统意义上底特律的4家公司作为例子。
美国汽车公司、克莱斯勒、福特和通用这4家公司之间的力量对比悬殊。它们的规模依次递增一倍。它们之间无均势可言。就像是分别由小学、中学、大学、专业足球队组成4队联赛，这还难看出来谁会赢吗？
这不单单是赢的问题。当然，通用公司在记分牌上的进球数会更多一些。而对其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。
对福特来说，提高市场占有率代表着巨大的胜利。
对克莱斯勒来说，生存下去的同时能够赢得利润就可以说是胜利了。
对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。
在一特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、不同的力量和不同的目标。因此每家公司都应该有不同的营销策略是不足为奇的。
那么，通用、福特、克莱斯勒，还有美国汽车公司应该各自发动什么样的战争呢？我们先来看一下每家公司的情况。
通用汽车公司应该采取的战争形式
首先，谁是通用公司的对手呢？它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会，以及美国国会（包括参、众两院）。
通用公司不能单单以赢取胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车业的竞争对手，法院或者国会就会将其分裂。看看美国电话和电报公司的结局就知道了。它们敌不过司法部的法官。
通用公司不能仅靠“不败”而取胜。通用公司应该发动防御战。
但是，防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”
的确，一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即保卫公司占优势的市场占有率。
福特公司应该怎样做
福特汽车公司排行第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢？
威利？萨顿曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特应该攻击通用，因为通用占有市场。
我们来算一下，很容易就能看出为什么福特应该进攻通用公司。假如福特能夺走通用10％的市场占有率，就能使自己的市场占有率增加25％。假如福特从美国汽车公司那里夺走10％，其市场占有率的增额却很难计算了。
“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下措施，如降价、打折、延长保质期。因此，决不要同一个受伤的野兽较量。
福特应采取的最佳策略是主动进攻，攻击通用汽车的弱点所在。本书另有一章专门讲述怎样找出及利用那些弱点。
克莱斯勒公司应该怎样做
有一则古老的非洲谚语如此：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。
李？艾科卡正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车。
考虑到艾科卡先生的起点，他的成就更为辉煌。在担任福特总经理8年后，他突然任职克莱斯勒。亨利？福特二世帮了一点小忙。人们预计艾科卡会把福特的战略应用于克莱斯勒。而他没有这样做。艾科卡的荣誉是应得的，他运用了不同的战略，使之更适用于克莱斯勒公司的实际情况。
可是有多少营销将军能做到这一点呢？多数人总是试图把过去曾经成功过的方法用于现在的营销中。
回想一下，艾科卡在福特公司运用过的策略中，有一条适用于克莱斯勒公司。那就是，以首辆双人乘私人小汽车——野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾科卡在卖掉滞销的亨利？福特车后，亲自研制了这一畅销车。
美国汽车公司应该怎样做
对于可怜的美国汽车公司，除了冲向山头，穿上黑衣，组织一个游击队，别无他法。
美国汽车公司规模太小了，没有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时顺利，由于缺乏足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进攻。
美国汽车公司太小，也没有力量向整个汽车制造行业进行侧翼进攻。并不是说它小得无法发起侧翼进攻，这在同纳什？兰宝乐（Nash Rambler）的较量中已经证实了，而是说在进攻后，它没有能力控制住所占有的领地。
对美国汽车公司来说，长胜不败的惟一法宝是它的吉普车。这是典型的游击战术。要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。
头脑中的山地
让我们重审一下头脑中的战场。当然，山地即市场领先者的制高点。
如果你想穿越这座山，就得打一场营销进攻战。你最好寻找一处山谷或山隘作为突破点。但是，战斗将会打得非常艰苦，付出的代价也会很高，因为领先者通常都有能力进行猛烈的反攻。
假如你下山，停止进攻，就是在打防御战。那么，其规则就是，最好的防御就是有效的进攻。
如果你在山间迂回，进行的就是营销中的侧翼进攻。这通常也是最有效、代价最小的营销活动。然而，在许多行业中，发动有效的侧翼进攻的机会越来越少于。
如果你在山下盘桓，那么你打的就是营销游击战。你想找—处地带，既防守安全，又小得引不起市场领先者的兴趣。
7、防御战原则
营销防御战有3条基本原则。这几条原则学起来容易，做起来难。如果你想打一场漂亮的防御战，就得认真地学习一下。
第一条防御战原则
只有市场领先者才应该考虑进行防御。这条原则看起来很简单明了，其实不然。
我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。你的公司也许是“星期一早晨在密西西比河东边”的领先者，可是顾客并不管这些。
公司自己并不能造就领先者，只有顾客能做到这一点。而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
另外，我们谈的是真正的领先者，并不是泛泛意义上的领先者。计算机行业中有许多领先者，但是只有一个IBM公司，它才是计算机用户和顾客头脑中真正的领先者。
另外还有一些自以为是的领先者。有些商业人士总以为靠想像就能到达顶峰。他们相信的是积极想像的力量。他们在出门说服他人之前，首先得说服自己，自己就是领先者。
丢掉这种想法吧。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员的士气而夸大事实是一回事，而你自欺欺人，犯战略上的错误却是另一回事。一位优秀的营销将军必须把真实的形势了然于心，以便从事实中做出正确的判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。
第二条防御战原则
最好的防御策略是进攻自我的勇气。
由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占据优势。 防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，取代原有的部分，以此来巩固你的地位。
IBM公司在这方面是专家。IBM每隔不久就推出大型计算机的新系列，其价格和性能同现有的产品相比都占有绝对的优势。
竞争环境此消彼长。移动的目标总比静止的目标难以击中。
吉列公司（Gillette）又是一个例子。它的产品“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。
60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司（WilkinsonSword）推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。
很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀（TracⅡ），这就是世界上第一个双刃剃须刀。“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”
吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”（把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多）。
6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀（Atra），这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。
这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀（Good News），这是一种廉价的一次性剃须刀（双刃）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东的生肉。
但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。
吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它推出了“皮沃特”剃须刀（Pivot），这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好消息”成了攻击目标。
吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。
反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领先者的地位。
第三条防御战原则
要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。
许多领先者不愿意阻止其他公司，因为它们对此不屑一顾。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回了。
对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的，因为战斗是在顾客的头脑里进行的。对进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象，需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。
美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰？德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用，这两家公司都不会对通用一半的市场份额产生实质性的威胁。”
约翰？德劳伦还说：“通用公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新。而福特公司尝试了几乎所有主要的新市场。克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力制动器、电控车窗和交流发电机。”
然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢？当然是通用汽车公司。
这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。因此，顾客会认为，事实站在市场领先者一边，就是说，通用汽车公司的产品更好。
另外，顾客的心理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门？阿施曾做过一次著名的实验，发现许多人为了跟随大多数人，而违背自身的感觉。
实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37％的人接受了误导，也得出了错误答案。
在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”
事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得并不有趣（这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因）。
那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢？当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。”
许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“先让我们静观其变。”
但是对于一个领先者来说，这种口号很危险。世事变幻莫测，且来势凶猛。常常是突然之间，打人新的一局比赛已经太晚了。
目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场