动进攻时，其广告和促销费用完全不充足，仅为1／2，1／3，甚至1／10。其结果就显而易见了。
防御中的数学法则
在旷野中，两军对垒，很快就可见分晓，兵力多的一方总是会占据优势。
可是，当一方处于防守地位时，情况又会如何呢？这会不 会朗变其中的数学法则呢？
假定红队有9名士兵，同蓝队交战，蓝队只有6名士兵。此时红队有50％的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。
情况还是如此，对蓝队士兵来说，每射出1枚子弹，就能击中1个红队士兵。
在蓝队处于防守的安全地位下，红队的杀敌本领会出现什么变化呢？此时红队士兵9发子弹才能射中一个蓝队士兵，而不是3发子弹了。
（这种情况同“征服”销售的难度相同，即从一个根基稳固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。）
第一次交火后，红队兵力仍比蓝队多，但比数仅为7：5了。第二次交战后，比数降为5：4。第三次交火后，双方兵力相当了，为4：4。
红队发起进攻时，有50％的兵力优势，可是现在却同对方持平了。这时，红队指挥官最好取消这次进攻，因为他不再占据人数优势了。
胜利的果实
贯穿整个战争史，防御被证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。
英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。
随便哪一位足球联赛教练都会急着告诉你，足球赛中进攻看起来极具魅力，但是防守才会赢球。
如果防守这么有吸引力，干吗还要发动进攻呢？矛盾就在于胜利的果实。假如能在营销战中获胜，并且成为某一行业中的领先者的话，你就能够长期享受胜利的果实。这一切仅仅是因为你现在会进行防御这一战争中更强有力的形式。
从1923年起对25个市场领先者的调查表明了这一点。60年后，其中20位领先者仍保持其领先地位，4个现处于第二位，还有1个处于第五位。
在60年的时间里，当初25位领先者中只有5位丧失领先地位。废黜一朝帝位并非易事。
肥皂业中的艾弗瑞，汤食业的坎贝尔，软饮料业的可口可乐，这些领先者告诉我们，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和能力，才能推翻他们稳固的市场地位。
别去当英雄
营销人员最大的错误在于意识不到防御的力量。
进攻的魅力和胜利的喜悦使得一些销售经理急于操起长矛发动进攻，冲向最近的那个在战壕中固守的竞争对手。
在营销战中，再没有比像轻兵旅进攻那样可悲的了。美国无线电公司和通用电气公司挑战IBM公司的计算机，艾克森公司（Exxon）和拉尼尔公司（Lanier）挑战IBM的办公自动化，西部联盟（Western Union）在电子邮件业中向所有对手进行 挑衅。
“英雄主义”的病症在太多的营销人员中蔓延。这些营销人员急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲。假如你想在营销战方面的书中找到一种让你充满英雄色彩的方法，那么你找错书了。
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。”
IBM公司没有英雄，也没有在死后才授出的荣誉勋章。胜利者是值得羡慕的。但是，失败者会告诉你，爱心无法抚慰失败的痛苦。
奇袭产生的摩擦使得防御更有力
战争中的防御力量如此有力，其原因之一是进行奇袭的困难太大了。
克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭的效果很好。但在实际中，由于整部机器的摩擦，它通常很快就被耗尽了。”
在理论上，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在100万的部队到位后，炮火准备又进行了一个星期，盟军的进攻已毫无奇袭可言了。
行动规模越大，奇袭的效果就越差。小公司或许还可以用一种新产品对大公司进行奇袭。但是，福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部营销机器的摩擦起了作用。
在查阅营销案例后，你会发现，那些被取代的领先者在被突袭之前，都有预先警报。他们只是因为忽视了这些警报，或者根本瞧不起对手的进攻，才会被对手打倒的。
在发行量曾达1000万册的《我的奋斗》这本书中，希特勒曾明确告诉英国和法国他的意图。10年后，他确实行动了。
发动进攻需要时间
军事战役中的进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。
在二战的总攻日，只有156115的兵力在诺曼底登陆。由于运输和供给问题，盟军需要花费数月才能集结上百万的兵力以确保胜利。
在营销进攻战中，交通通常不成问题。公司产品的日销量可达上千。
困难在于产品信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递销售信息。
但为更好地利用时间，防御方必须警惕来自各个方向的潜在危险。
4、竞争的新时代
现在的报纸上，最血腥的言论并非出现在国际版面上，而是出现在商业版面上。
“我们要绞杀他们。”
“要么杀人，要么被杀。”
“这是一场你死我活的较量。”
这并不是左翼游击分子或者右翼独裁者所说的话。这些话引自3位商界领袖讨论面临的营销战的情景，且非常典型。
营销中的语言一直从军事术语中转借。我们说“发动”一场营销“战”，最好能“突破”敌人的进攻。
我们说把人“提升”到更高的“职位”。我们把人编人“部门”、“公司”、“小组”。我们汇报“收益”和“亏损”。有时候我们还分发“制服”。
我们时不时地到“基层”去“视察”，“验收”我们的“员工”的进度。我们还有人“发号施令”（译者注：以上双引号内的词汇在英语中均来自于军事用语。分别为：晋升、军衔、师、连、分队、战果、伤亡、军服、战场、视察、检阅、部队、发布命令）。
然而直到现在，我们还只是从军事中借来了语言而已，却并没有借到语言背后深层的军事战略思想。营销战火便是企图把军事思想用于解决营销难题。
作为一个学科，营销学的历史还不到100年。长期以来，营销只是根据经验而行，而缺乏理论。而军事理论恰能弥补这一缺憾。
报刊标题中的战争
如果你经常看《商业周刊》、《福布斯》、《财富》等报刊杂志，你的军事术语就会积累得越来越多。“啤酒战”、“可乐战”和“汉堡包战”都是新近出现的报刊军事术语。
但是在这些大标题之下，作者们完全忽略了军事战略中最基本的原则。
最近的一份《纽约时报》上出现一个大标题：“施乐公司进军办公自动化”，副标题为：“试图在办公自动化中取得领先地位”。
假如丹麦去侵略12倍于自己国土面积的西德，新闻媒体不表示如此的震惊和怀疑才怪呢。
在办公自动化中领先？施乐公司的办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，怎么能对抗年销售额多达400亿的IBM公司呢？
报刊中还有许许多多这样没有战略因素在内的文字硝烟。
查尔斯？E？斯巴克总裁在宣传其公司的微型和小型计算机的一份广告的标题中说：“国家半导体公司要破釜沉舟丁。”
公元前49年，尤利乌斯？恺撒渡过卢比孔河时，带领了整整一个军团（另有2个后备军团）。恺撒的力量太强大了，他的敌人庞培只得迅速撤出意大利（译者注：英语中用恺撒渡过卢比孔河的典故比喻“破釜沉舟”。因当时恺撒渡过卢比孔河时已无退路，决心决一死战）。
斯巴克总裁的军团又在哪儿呢？IBM公司能那么快放弃阵地吗？你即便不是军事天才，也能看出，这种不自量力的进攻不会太成功的。
是预言，还是宣传？
可口可乐在宣布其新的使味道更甜的方案后，充满自信地预言道，以后每3年其市场占有率就会增加1％。这是个预言，还仅仅是一种宣传呢？如果它的本意是进行宣传，就失策了。思维正常的军事指挥官决不会给胜利制定一个时间表。
1942年3月，道格拉斯？麦克阿瑟在撤出菲律宾群岛时说：“我会回来的。”假如他加上一句“年底之前’，1944年他重新登陆菲律宾群岛时，他的威信会大大降低。不守信用会削弱士气。营销的承诺应该像政治用语一样模棱两可。否则，这些承诺会削弱你的力量。
希特勒承诺攻占斯大林格勒，却失败了，他不仅仅丧失了他在军中的威信，还丧失了“宣传家”的形象。
营销战斗的真相
暂且不谈文字上的游戏。很明显，营销跨入了一个新时代，比起这个新时代来，60和70年代的营销就像是学校的周末野餐一样轻松。竞争越来越激烈了。现在的口号成了“把生意从别人那儿夺走”。
各家公司尝试着用各种方法增加销售额，他们同时也在越来越多地运用军事战略了。
但是，单纯的进攻并不是优秀军事战略的标志。尤其是那种管理层以“更多”为口号的情况。管理层要求有更多的产品、更多的销售人员、更多的广告，以及更多的辛勤工作。
特别是更多的辛勤工作。不管怎样，假如我们努力工作，并且成功了，我们的感觉会更好。因此，我们安排更多的会晤、更多的报告、更多的备忘录，还有更多的管理回顾。
但是，战争史的情况却与之相反。假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。从一战的战壕到二战中斯大林格勒的街道，让士兵陷入肉搏战的军事指挥官们大都失败了。
施乐公司做出顽固的决定，要在办公自动化市场中领先，这并不是将来会成功的标志，而是毫无意义的。
相比之下，更好的策略应该是速度，而非力量。应该用飞快的、闪电般的速度打击对方。（德国人称其为“闪电战”。）这并不是说力量或者兵力原则不重要了。情况远非如此。但是，除非你的进攻方案正确，否则你就会把战斗变成一场消耗战，从而使你丧失你的优势地位。
不管什么时候，如果你听到上司说：“我们得加倍努力了”，你就知道，你听到的是失败的言论。IBM公司获胜，靠的是巧思，而非久思。
5、战地的本质
在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是由它所处的地理位置来命名。
例如以马拉松平原、梅陶罗河、滑铁卢城镇、葛底斯堡城、邦克山、卡西诺山脉命名的一些战役。
在营销战斗中，阵地同样重要。但是问题在于阵地在哪儿？营销战役是从哪儿打起的？
一个丑陋贫瘠的地区
在本书中，你会学到占领营销“制高点”的重要性，以及避免“防守严密”的竞争对手的必要性。哪儿是制高点？哪儿又是战壕呢？
如果你想出击，同竞争对手作战的话，了解阵地对你是很有帮助的。
营销战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各大商店。这些地方只不过是商品销售点，而顾客对品牌的选择是在其他地方做出的。
营销战也不是在达拉斯、底特律或者丹佛这些城市打响的，至少不是在城市或地区这些地理实地打响的。
营销战是在一处贫瘠丑陋的地方进行的。这个地方黑暗潮湿，里面有一些未知地带，还有深深的陷阱诱捕那些莽撞的人。
营销战是在头脑中进行的。每周的每一天在你自己的头脑中，在你的顾客的头脑中都在进行着战争。
头脑就是战场。这个地带充满玄机，高深莫测。
整个战场只不过6英寸长。这就是打起营销战的地方。你就是在这块寸方之地上运用智慧，挫败你的对手。
营销战就是一个看不到战场的智谋战，只能在头脑中想像，这使营销战成为最难的学问之一。
在头脑中绘制地图
在作战前，优秀的将军总是要先仔细研究一下地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。
一位优秀的将军还会探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把双方的确切方位和力量情况在头脑中的地图上绘好，并进行了仔细研究，他的部队会进行最佳的奇袭。指挥官要不惜一切代价避免对方出乎意料的奇袭。
在营销战中，侦察工作非常困难。你怎么能看穿一个人的内心，怎么能看清对方头脑中的地形及其优势呢？
侦察人的头脑的一个方法是进行销售调研。这并不是让你用传统的方式询问顾客想买什么，这种方法已经过时了。
你所应该做的是探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据制高点。
你如果能正确地做到这一点，就能在头脑中对顾客情况绘制出一幅地图，对营销将军来说，这幅地图同巴顿将军进军欧洲时携带的米彻林地图一样有用。
在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势。你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住了手脚，比如他们的产品，他们的销售力量，还有他们自己的销售计划。
头脑中的山地
任何试图描述人类头脑的语言都只是象征性的。但是，有些象征物不管对于军事还是营销来说，都是合适的。
在军事战斗中，通常认为山地是对作战有利的地形，特别是对于防御来说。在营销战中，管理人员常把有利的形势叫做“制高点”。因此，看来把山地作为营销战中的一个主要概念是比较合适的。
但是，在战争中，山头有可能已经被占领，也有可能尚未被占领。比如说，面巾纸业的山头已经被舒洁品牌（Kleenex）占据；番茄酱业的山顶已为亨氏（Heinz）占领；计算机业的峰顶已经被IBM公司占据。
有些山地的纷争却很激烈。比如可乐行业的制高点部分被可口可乐占据，但同时又遭到百事可乐的猛烈进攻。
如果一位顾客指名要一种品牌商品，而非普通商品，你就可以知道，他头脑中的山顶已经完全被占领了。若有人指着一盒斯科特面巾纸说：“给我一盒舒洁牌的”，你就可以知道，是谁占领了这位顾客头脑中面巾纸行业的山顶。
分割策略形成割据局面
在美国，谁占领了汽车业的山顶呢？多年前曾是福特。然而，福特的领地被通用汽车的分割策略四分五裂了。
因此，现在雪佛兰、旁蒂克、奥兹莫比尔以及别克汽车都在汽车业的山地中占有各自的领地。其中，卡迪拉克占据的可能是最强有力的地形，它的领地属于昂贵豪华型的。（现在，人们把卡迪拉克的名称用作优质产品的代名词。比如：“这台电视机真是卡迪拉克式的。”）拥有这5项独立的优势，通用汽车公司占有了美国汽车市场的大部分份额。
集成电路的山头上战火纷争，形成割据局面，各有其主。这种形势很可能会持续到21世纪。
而最初的占领者只有一种选择：要么增兵，要么撤兵。在面对一个试图瓜分市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地�