修炼-我的职场十年(1-5) 谢耘著- 第3部分

　　1996年的时候，在向一个朋友请教问题时，他对我讲：“弄斧一定要去班门。”一个人在年轻的时候，在还没有被自己的经验固化的时候，能够与一流的高手共事过招，我认为意义极为重大。回首往事，我非常庆幸自己刚刚走上社会不久，便在周博士这样杰出的人物的领导下工作。通过亲身的经历，学到了作为一个旁观者，可能永远也无法体验到的做事的真谛。毕竟隔岸观火与身临其境相比，在切身的体验以及引发的感悟上是有天壤之别的。当然，并非所有的人都能接受周博士的风格。我回国以后，显然是受周博士影响很大，有一次李平向我抱怨：“你怎么像周博士似的？”

　　周博士无意中帮助我比较快地从一个学生的角色和心态，转变到了一个社会人的角色和心态。使我不再自我陶醉地满足于坐而论道或品头论足，而是更看重我自己能否做出有意义和有价值的事情；学会了作为一个主人，去倾尽全力担负起自己的责任。而不是作为一个旁观者，在遇到问题时满腹抱怨，似乎出错都是别人的，损失也与自己无关。从注重理论和逻辑推演，到注重实践，在实践中总结学习；从以一个旁观者的态度来看问题，到用主人的心态，去克服一切困难，这可能是从学生到社会人的转变中最为核心的内容。

我的职场十年　（三）
作者：　谢耘　｜　2005年03月10日09时14分
【内容提要】这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成，并且你自己也并不是很熟悉的任务的时候，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队每一个成员能把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去“指导”或“管理”别人。

秉性转变——平等与尊重

　　初战告捷的喜悦，并没有持续多久，因为我们必须面临设计真正的产品的挑战了。原理样机和产品还是有根本性的差别的。

　　最后的产品，图像处理需要设计一个专用芯片，而不能再用价格昂贵的FPGA（现场可编程门阵列）。这首先涉及的是相关的知识产权问题。由于离开国内之前，这个项目并没有定下来，所以有一些合同条款需要补充谈判。总工程师是一个典型的传统知识分子，不善于应对直接对抗性的谈判，我便硬着头皮冲到了前面。

　　其实，在此之前，我根本就没有任何的谈判经历，更别说与国外企业的谈判了。对方有公司的法律专业人士作支撑，而我们总共只有六个人，还全是搞技术的，并且主要在做产品的开发工作。英文的法律语言，常常一句话长得可以有十几行，准确地理解其含义已经让我有些头痛，我们提出的修改建议还必须使用同样的语言风格。人在压力之下或许会有超常的发挥。在谈判的过程中，对方有一次看到我提出的修改文字后，有些好奇地问我是否学过法律。好在合同大的方面已经没有问题，谈判没有拖太长的时间。不过这段谈判，我却首次体验到了律师做事的风格：提出的建议一定把自己保护得天衣无缝，不管对方是否能够接受。这一点我至今也做不到，不知道是否是因为我还太过书生气，可是律师也应该算是知识分子吧。

　　产品的开发开始以后，我便把微控制器编程的任务交给了吴志聪。我主要做一些管理工作。中间也帮助解决一些我搞得懂的技术问题。由于是产品样机，需要实现的功能远远超过了1月份开发的原理样机，软件控制功能也复杂很多。吴志聪的经验不足，工作进展有些拖延，我对他也逐步表现出了不满的情绪。大家工作的氛围有了一些微妙的变化，而我自己却全然不知。

　　有一天，李平找到我，“谢耘，大家感到和你一起工作比较有压力，这种状况好像不太对吧？”他客气地提醒我。话很短，语气也不激烈，可是却让我愣住了。是呀，我们这个担负着整个公司希望的队伍，只有六个人。公司远在国内，很多事情一时都帮不上忙。我们把吃奶的劲使出来，还未必能够完成任务，我有什么理由用一种消极负面的态度去对待别人的工作？没有谭自强的经验，我们怎么能在2月初完成原理样机？没有李平他们前期产品开发的基础，我们不知要花多少时间去解决产品外观等问题；即使吴志聪缺少经验，但是他任劳任怨，谁给了我权利可以蔑视他的辛勤劳动？我即使有天大的本事，也不可能自己把所有的事情都包下来，更何况至少当时在经验上，我在许多方面还不如别人。

　　作为一个管理者，我的职责是完成公司的任务，而要完成任务，我必须想方设法让大家把自己的潜能最大限度地发挥出来。要做到这一点，我应该给大家创造良好的工作条件和氛围。在出现问题的时候，我可以依靠的只有眼前这几个人。我应该做的不是去指责和抱怨，而是要建设性地帮助大家找到解决问题的办法。这和做学生有着本质的区别。作为学生，你只要自己努力，就能够学好；但是在工作中，没有大家的配合，你通常只能一事无成。

　　其实，当你向别人宣泄自己负面的情绪的时候，尽管当时你可能得到一种轻松甚至是满足。可是，你的负面的情绪一定会在别人那里引起一定的反应，而且通常会是同样的负面的反应。如果你是一个组织的一员，这种负面的反应将会在你所处的组织中扩散，最终通常还会以某种形式反馈给你自己。更为糟糕的是，反馈回来的，可能比你当初释放的，要强烈许多倍。这种循环，对于工作是没有任何好处的。如何用一种积极的正面的态度去对待你周围发生的事情，确实是一个人走向成熟的重要标志之一。这不只是心理的成熟，更需要自己对这个包括你自己在内的世界，有一个客观公正的评价和认识。

　　李平的提醒加上当时在国外特定的环境，引发了我最重要的一次秉性的变化。以至于后来回国后我的一个同事跟我开玩笑说，“我女朋友的性格要像你这样该多好。”俗话说：“江山易改，本性难移。”秉性的改变确实非常困难，但是如果你真的意识到其必要性，也并非不可能。当然这需要一个相当长的时间，特别是对于成年人。

　　十年过去了，至今我也不敢说自己的狂妄和傲气已经烟消云散，但是至少我在不停地提醒和反省自己，希望自己能够真正平等地与人相处，能够给别人带来的是尊重、支持和帮助而不是阴霾、抱怨或指责。只有播洒阳光，才能收获果实。

　　李平的批评，也成了我比较自觉地从别人的批评中不断成熟的开始。

秉性转变——学习倾听

　　我们这代人的经历，使得我们对政治有着天生的兴趣。大家混熟了之后，有时也会和Pete他们胡侃一阵政治。有一次Pete带着大家外出看完一个有陈冲参演的，以爱斯基摩人为背景的环保类电影，到一个酒吧喝酒聊天。聊到政治的话题的时候，李平感叹道：“谢耘，你真的应该去搞政治才对。”我在清华大学作了三年半兼职政治辅导员。清华大学的毕业生，后来从政的，大部分是这批人。

　　李平出此感叹，我没有在意。不想在一边的Pete附和道：“I　agree　that　　you　can　be　a　good　politician（我也认为你能成为一个好的政治家）。”　这倒是让我吃了一惊。

　　“Why　do　you　think　so（你为什么这么想）？”我问道。“I　find　that　you　are　a　good　listener（我发现你是一个不错的听众）。”“Why　is　it　so　important　for　a　politician　to　listen（倾听为什么对政治家那么重要）？”　我们是在一种完全不同的政治环境中长大的，我们理解的政治家形象，好像最重要的是指点江山，而非倾听他人的呼声。我一时无法理解Pete的观点。　“Because　a　politician　has　to　face　people　from　different　background　with　different　opinions（因为政治家必须面对来自不同背景有不同观点的人）。”

　　这是我第一次听到美国人谈论政治家应该具备的素质，也是第一次听到有人认为我是一个不错的听众。

　　其实每一个人都有自我表现欲，尤其是自认为比较出色的人。这种倾向常常会妨碍一个人去认真倾听别人的意见和看法。我确实不认为自己以前是一个善于倾听的人。但是当时的环境，逼迫我不得不去认真倾听别人的意见和建议——因为我是外行，却要领导内行去完成任务——谭自强是当之无愧的电视技术专家，李平有着足够的产品经验，更不用说TRW的人了。从项目管理、产品开发到电视技术，我几乎都一无所知。我之所以成为他们的“领导”，唯一的原因是我读的书…　大部分其实也没有什么用，比他们多，并且有一段留学经历和一段做学生工作的经历。

　　Pete的无意点拨，使我从自发进入到了自觉地学习倾听的阶段。开始有意识地学习如何理解不同人的不同意见，而不是只喜欢宣传自己的观点，或倾听和自己相同的看法。

　　当然，懂了道理，并不意味着我总能按道理做到。七年以后，依然有人说我太固执己见。值得庆幸的是，也有的同事告诉我，我的一个优点是能听不同人的意见，是一个“听劝”的人。

　　秉性的改变，是需要时间的磨砺的，决非是一朝之功。在禅宗的故事里，讲过不少已经“顿悟”了的修行人，后来再度误入歧途的案例，其缘由是否也在于缺少世事的磨练？

学习放权

　　改变性格的同时，我也在探索有效的管理方式。由于和谭自强及李平相比，我对于这个产品的开发不论在能力上还是在经验上，都不如他们，基本是一个外行。如何管理内行便成了突出的问题，因为时间也不允许我先成为内行再开始工作。

　　当时的状况逼着我从一开始便不得不虚心地向他们学习，并且对很多我不懂的事情要尊重他们的意见，放手让他们去做，而我常常成了配角。做到这一点还是挺不容易的。我必须克服自己事必躬亲，自己不明白便放不下心来的习惯，去学习信任他人，甚至要把自己的脑袋交给别人去耍。这对我来讲，是一个非常大的挑战，也逼迫我的性格多了一些宽容和大度的成分。在这半年中，有意思的是尽管我是他们的“领导”，但是很多事情都是他们教会我做的。可以毫不夸张地讲，是谭自强教会了我项目管理和电视技术，李平教会了我产品管理。

　　我当时没有想到的是，我作为外行去管理内行，阴差阳错地竟然成了我后来工作的最重要的一个特征。在日后的这些工作中，我不仅不断地学习新的业务，更主要的是我迫不得已地去总结了一些更抽象、更具有普遍意义的管理规律。

　　这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成，并且你自己也并不是很熟悉的任务的时候，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队每一个成员能把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去“指导”或“管理”别人。

老鼠战猫

　　进入产品开发阶段之后，专用芯片的逻辑设计依然由TRW的工程师负责。而我们做整机和管理系统的设计。当芯片生产的问题提到议事日程上来之后，一个重大的挑战悄悄地向我走来。

　　这挑战，竟然是来自周博士。

　　芯片的生产，我们原来一厢情愿地希望由韩国的三星半导体来承担。因为当时我们公司和三星半导体有良好的合作关系。可是周博士提出，应该多找几家做一些比较，这样更有利于我们的利益。道理听起来没有任何问题，我们也一致同意。整个事情是在周博士一手操控下，由TRW人员进行的。他们向几家候选企业发了邀请，提出了我们的边界条件。反馈的结果，却有些出乎我们的预料——一家在硅谷的小公司给出的条件最好，不论是价格还是流片时间。这家小公司是专门从事芯片设计的，其生产外包给韩国的LG半导体。

　　由于三星半导体在美国的总部也在硅谷，我们决定对这两家公司作实地考察。我们同Pete和Mitch；　乘飞机来到了IT产业的发源地硅谷。飞机落地，硅谷掩映在一片绿色当中，就像一个大花园，极少见到高一点的建筑。当时泡沫经济还未形成，硅谷远不如现在拥挤和繁华。我看到三星的办公楼，有点鹤立鸡群的感觉。而那家小公司，只是有十几个人，租了一个小地方办公。接待我们的是公司的老板，一个颇年轻的越南华裔。尽管他不会说汉语，我们还是感到了一份亲切。到了中午吃饭的时候，大家已经比较熟悉，他便聊起了过去的经历。原来他也曾在TRW工作，并且与周博士是朋友。听到他这段经历，中国人特有的敏感告诉我，事情好像不像我们原来想得那样单纯。

　　回到洛杉矶，我们内部马上开会商议，大家一致认为我们必须坚持用三星半导体。周博士显然胸有成竹地来听我们的意见。我们的反映让他有些意外。他提出了非常站得住脚的理由认为我们应该用那家小公司。对此我们只能以公司太小，缺少抗风险能力等为由，坚持我们的观点。“可是，”周博士道：“三星承诺的时间根本无法满足我们的要求，而且价格也高。”“这样吧，”我们的总工程师建议：“我们和三星总部再谈一下，请他们考虑我们双方的长远合作，重新考虑一下时间和价格问题。”总工是轻易不表态的，周博士只好同意。周博士建议让三家公司进行新一轮的报价。

　　一个星期过后，三家公司的报价都出来了，那家小公司给出了更为优惠的条件。事情有点麻烦。

　　看到这一情况，我们几个人分别与TRW的相关人员谈话，试图劝他们同意与三星半导体合作。但是Pete和Mitch等人态度坚决，希望用那家小公司。整个局面僵持住了。

　　我便找到周博士在这个项目上的行政助手英先生。他也是台湾人，正值不惑之年。在这个项目中，他没有介入技术工作，主要帮助周博士处理管理协调等问题。他对事情的过程还是比较清楚的，而且同为中国人，不像美国人那样看问题简单。所以他应该也查觉到了事情的蹊跷。“谢耘，我知道你们的意见是对的。但是我现在帮不上忙。周博士态度非常坚决，我不敢介入此事。他在TRW内部和很多相关的高层管理人员已经在讲：‘谢耘是个年轻人，没有经验，说话没准。’我真的希望你们能成功。就看你们的本事了！”英先生的话让我有点吃惊。在美国，工作上的事情是极少涉及“personal”的因素的，否则会被认为职业道德有缺陷。

　　周博士看到我们也很强硬，便又提出一个建议：为了降低风险，我们同时选两家来做。我们再次商议，大家建议我直接去找周博士的大老板，TRW太空电子的副总裁Paul　Sasaki先生…一个日裔美国人。事到如今，也只好这样了。我打电话给Paul的秘书，希望能和他有一个小时的谈话时间。

　　当天下午，Paul来到了我们的办公室。我花了半个小时的时间，阐述了我们的意见。主要是谈；像这样一个重要的项目，用一家只有十几个人的小公司风险太大，而两家同时做并不现实。因为我们没有人力同时支持两个合作伙伴。我只字未提那个小公司的老板曾在TRW工作，并且是周博士的朋友这两件事情。更没有把我们内心的猜测告诉他，我已经