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（3）把握工作尺度，不要越位、空位。
副职领导在与“一把手”配合工作的过程中，把握好工作尺度，十分重要。
①要维护团结，做好本职工作。
在领导班子中，副职领导既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又唱配角，既做指挥又当参谋，而要处理好这主与次的关系，则不是件易事。副职领导要清楚自己所处的地位，明确自己在一级班子中所扮演的角色，做到工作到位不越位，用权不越权，千方百计“种好自己的田”。
克林顿当选总统初期，并未十分重用戈尔，而且副总统的职位也没有什么具体工作，因此戈尔开始并没有显山露水。克林顿身边的亲信谋士也瞧不起戈尔，处处排挤他、冷落他。但是戈尔并不着急，他在耐心地等待机会。
果然，随着克林顿初期政绩不佳，先是白宫办公厅主任帕内塔被一脚踢走，后来克林顿身边的高级政治顾问莫里斯因为嫖妓东窗事发被迫辞职，戈尔的地位慢慢上升，终于成了克林顿身边的头号人物。
戈尔紧紧追随总统，和克林顿总统的关系极为融洽。戈尔从不敲定自己的活动日程，他要事先了解克林顿的安排，以便随时能跟总统共商大事。戈尔与克林顿相互学习，往来不断，戈尔从克林顿那里学习从政注重人情的优点，而克林顿则向戈尔请教互联网络的使用方法，以便能及时跟远在斯坦福读书的女儿取得联系。另外，戈尔一家与克林顿一家的私交也很不错，戈尔的女儿出嫁时，克林顿亲自参加婚礼以示祝贺。
戈尔的忠心耿耿同样使得克林顿深受感动，他不止一次地在公开场合提到：此事还须和副总统戈尔商议，才能最后做出决定。
从戈尔和克林顿的关系可以看出，副职领导有一个被“一把手”认识的过程。
由于副职领导在数量上总是多数，作用发挥得好坏，对于维护领导班子的团结统一，增强班子的战斗力，促进事业的发展，具有重要意义。每一个副职领导都应三思而行。
具体工作中，副职领导要处理好与正职领导的关系。择要而言，副手要尊重“一把手”，但尊重不是奉承。一般来说，“一把手”在思想、能力、知识水平及综合素质等方面要比副手高一筹。为了班子团结，同心协力干事业，副手要尊重正职领导，当然，这种尊重是发自内心的，而不是一味迎合，更不是谄媚。尊重不等于奉承，不等于吹吹拍拍，从某种意义上讲，尊重就是信赖、就是支持、就是维护。表现在实际工作中，副职领导对“一把手”要在工作上配合，生活上关心；在难题面前帮助解困，不同意见当面交换；对正职交办的事情要不打折扣地予以完成；听到对正职领导的议论要多做解释和引导等等。
②要自我监督，切莫“越位”、“空位”。
作为副职领导，一定要对自己的实际权力进行约束和控制，随时随地防止和纠正自己“越权”，是避免“越权”行为的根本。对这个问题，副手自身应该提高认识，采取措施。
在这里，必须解决几个认识问题：
第一，疑人不用与用人不疑。副职领导之所以对下属“越权”，直接插手下属该干的工作，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对他们工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的人，对品行不端正，能力上不能胜任的人，不能草率使用。一旦使用，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让他们工作，鼓励他们大胆工作，在工作的过程中不断增长才干。
第二，自视高明与尊重他人。副职领导对上“越权”，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个副职领导必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点指责和苛求。
要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到领导的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。
一个好的副职领导能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。
如果有了这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，“越权”干预事务。其实，自视高明，并不一定高明，“越权”本身就是一种不高明的做法。
第三，关系密切与照章理政。有的副职领导对上或对下“越权”，是自以为和下属或正职领导的关系密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互“越权”，正职当副手的家，副手主正职事。这样“一个锅里搅马勺”，既无副手的威严，也无正职的效应，工作不会有高效率。
再说，你也只能与个别领导关系密切，因此而“越权”，更会引起其他领导和员工的逆反心理，把事情办糟。
因此，关系密切，也要各负其责，照章理政，不要去“割别人的庄稼、种别人的地”。
所谓“越权”主要是指领导者不该说的说，不该管的管，不该做的做，实际权力超越职位权力。现实中这个问题的存在影响了团结，形成矛盾，影响了正常工作。
第四，越权”具有很大的危害性。对于擅长“越权”的副职领导来讲，他们总欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有认识到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
首先，不利于工作的正常秩序。生产和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持工作的正常秩序，以取得良好效果。如果副手“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了上级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚为难办。
其次，不利于调动下属的积极性。如果“越权”行事，包办一切，下属就习惯于“听喝”服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为上级已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照上级的逻辑办；主动干也不成，因为干也不一定合上级的“路数”。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？
再次，不利于团结。副手的“越权”，实际上也是一种“侵权”现象。对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑；员工也会对这样有职无权、说了不算的基层领导产生抱怨情绪，从而使基层领导加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级“越权”，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。
防止和纠正“越权”，不妨采用以下的技巧：明确职责范围；进行“一级抓一级”的教育；为下属排忧解难。
如果发生下属“越权”，视情况采取下列不同的方法加以纠正：
一是先表扬后批评。要具体分析，不要简单的指责，有的“越权”动机是好的，但行为不当，应指出问题和危害。
二是下不为例。有的下属“越权”决定和处理的问题可能和主管领导的思路、决策相吻合，是正确的，有的地方可能还干的更漂亮，成绩更突出。但也要下不为例。
三是因势利导，纠正错误。“越权”处理的问题有错误的，就要予以纠正，还要批评，使下属吸取教训，认清越权危害。
每个副职领导包括一般干部都要对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己“越权”。
③副职领导如何防止“越权”
副职领导防止和克服自己“越权”，惟一的实际方法是靠自尊、自爱、自慎、自控。行使权力的人要提高权力的自控能力，即：控制对权力的占有欲。有一些副手认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种思想必须除掉。
增强自我角色意识，时时检查自己应干什么。每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在家长面前是晚辈；上讲台是老师，在台下是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。对于副手来说“上朝理政”是领导，权限以外是普通工作人员。这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。副职领导任何时候都要以普通员工身份出现，这才是高明的、有觉悟的、受人尊敬的领导人。凡是当权时盛气凌人，高高在上，滥用权力，不可一世，把权力当成私有专利的领导，台上台下都没有好结果，尤其在人际关系方面。
保持在职权范围内开展工作。任何领导的权力，都是上下有限，左右有度，有个范围。副职领导要明确自己的权力极限，不要越出范围行事。
有的副职领导为了防止和克服自己“越权”，对自己提出克服“四过”（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持“四少”（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到“四不”（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用“四法”（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。
如果能做到这些，就会较好防止“越权”现象的发生，能高屋建瓴地做好本职工作。
除此之外，副职领导还要安排好自己的工作日程，订好自己的工作计划，按部就班地工作。这也有助于预防工作的随意性，避免“越权”现象发生。
第九章 红花还须绿叶扶——让人品和能力双剑合壁
第1节 靠实力打天下
人品至上，但人品不是惟一，关键时刻还必须要有拿得出手的真本事。
我们每个人都希望能得到别人的肯定，都想在工作中得到上司或老板的重视和青睐，但是，要想得到重视和肯定，光有优良的人品是不够的，你还必须要有实力。换句话说，你得让上司或老板觉得你“奇货可居”，觉得你有能力、有办法，可见，要得到上司和老板的“厚爱”，除了锤炼人品，还要有拿得出手的真本事才行，最好能练就一身绝活，在关键时候露上一手，这样就算你是最普通的一员，也必然会一鸣惊人，引起上司和老板的高度注意。
可是，职场上并非所有人都明白这个道理。
曾经有一个人很不满意自己的工作，他愤愤地对朋友说：“我的老板一点也不把我放在眼里，在他那里我得不到重视。改天我要对他拍桌子，然后辞职。”
“你对于那家贸易公司完全清楚了吗？对于他们做国际贸易的窍门完全搞通了吗？”他的朋友反问。
“没有！”
“君子报仇三年不晚，我建议你好好地把他们的一切贸易技巧、商业文书和公司组织完全搞通，甚至连怎么排除影印机的小故障都学会，然后辞职不干。”他的朋友建议，“你把他们的公司当成免费学习的地方，什么东西都通了之后，再一走了之，不是既出了气，又有许多收获吗？”
那人听从了朋友的建议，从此便默记偷学，甚至下班之后，还留在办公室研究写商业文书的方法。
一年之后，那位朋友偶然遇到他，说：“你现在大概多半都学会了，可以准备拍桌子不干了吧！”
“可是我发现近半年来，老板对我刮目相看，最近更是委以重任，又升官，又加薪，我已经成为公司的红人了！”
“这是我早就料到的！”他的朋友笑着说，“当初你的老板不重视你，是因为你的能力不足，却又不努力学习；尔后你痛下苦功，努力上进，当然会令他对你刮目相看。只知抱怨老板，却不反省自己的能力，这是人们常犯的毛病啊！”
让老板重视你的最好做法，就是用真本领武装自己。得到别人的肯定，要靠自己的实力去实现。但是，有实力的人并非只你一个，要想比别人做得更好，要想在竞争中立于不败之地，你还得要有一手“绝活”。所谓“绝活”就是说你要拥有一技之长。
《庄子》一书中讲了两个有一技之长的人一个是厨房伙计，一个是匠人，厨房伙计即那位宰牛的疱丁，匠人即那位楚国郢人的朋友，叫匠石（不一定就是石匠）。他们的共同之处，就是技艺超群，简直到了出神入化的境界。
先看疱丁，他为梁惠王宰牛。他那把刀似有神助刷刷刷几下，一个庞然大物，便肉是肉、骨是骨、皮是皮地解剖得清清爽爽。他解牛时，手触、肩依、驷踏、进刀，就像是和着音乐的节拍在表演。更奇的是，疱丁的刀已用了十九年，所宰的牛已经几千头，而那刀仍像刚在磨石上磨过一样锋利。
再看匠石，他的技艺也十分了得。郢人把白灰抹在鼻尖上，让匠石削掉。那白灰薄如蝉翼，匠石挥斧生风，削灰而不伤郢人的鼻子。
古人讲，“纵有家财万贯，不如一技在身。”这是最平凡最实在的生存之理。
许振超曾是青岛港一名普通的桥吊司机，他凭借苦学、苦练、苦钻，成就了一身绝活儿，成为数万人的港口里响叶当叶当的技术“大拿”，进而成为闻名全国的英雄人物。
许振超创造了“无声响操作”，偌大的集装箱放入铁做的船上或车中，居然做到了铁碰铁，不出响声，这是许振超的一门“绝活”，其实他所以创造了这种操作方法，是因为它可以最大程度地降低集装箱、船舶的磨损，尤其是降低桥吊吊具的故障率，提高工作效率。实践证明，它是最科学也是最合理的。
有一年，青岛港老港区承运了一批经青岛港卸船，由新疆阿拉山口出境的化工剧毒危险品，这个货种特别怕碰撞，稍有碰撞就可能引发恶性事故。当时，铁道部有关领导和船东、货主都赶到了码头。为确保安全，码头、铁路专线都派了武警和消防员。泰然自若的许振超和他的队友们，在关键时候把“绝活”亮出来了，只用了一个半小时，40个集装箱被悄然无声地从船上卸下，又一声不响地装上火车。面对这轻松如“行云流水”般的作业，紧张了许久的船主、货主们迸发出了欢呼。
许振超是位创新的探索者，他的认识很朴素：我当不了科学家，但可以有一身的“绝活儿”。这些“绝活”可以使我成为一名能工巧匠，这是时代和港口所需要的。就是凭借着这样的一种信念，许振超的“技术口袋”里的“绝活”愈来愈多了。
“一钩准”是许振超20世纪70年代初开门机时的创造。集装箱上行4个锁孔，从几十米高的桥吊上看下去，很难分辨，更别说用在空中摆荡的吊具放下去，一次把锁眼都对齐，把集装箱抓牢靠了。但是，许振超�