！∮τ肒PI检查过程中常出现的问题： 1、只检查结果，没有检查实现结果的过程与行动，当结果已经出来后，为时已晚，损失已经造成； 2、当期望的结果迟迟没有出现的时候，不检讨行动是否有问题，马上认为原先制订的目标不切合实际； 3、对于目标实现的过程的艰难性认识不足，当结果没有出现时，马上怀疑自己的行动是否有问题，改变行动； 4、只检查行动，不及时检查结果，认为有了好的行动就一定有实现期望的结果； 5、检查行动和结果，并不看现实与标准的差异，对时间性把握的不够。 在运用上述方法时候，企业与个人有所不同，企业还需要另外一个步骤——分解KPI，建立KPI指标体系。 总之，运用KPI技术，可以使目标更明确，实现目标步骤更清晰，实现目标的轨迹更实际，实现目标的思路更落实，实现目标的执行更有力，实现目标的系统更完善。其实，每个企业、每个团队、每个人都可以通过各种方法获得成功。只要根据自己自身的特点，找到影响的主要因素PF，设置衡量指标，用衡量指标检查与牵引自己的行为，不断的前进，就可以获得成功。当然，我们也不能神话KPI技术，世界上的任何事物都没有完美的，KPI技术也同样存在其自身的局限性。
第五部分 应用指南用其他技术克服KPI的局限（1）
KPI技术在提升企业业绩管理方面是一个划时代的管理技术进步。然而再优秀的技术也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它还需要与其它管理技术配合，溶入其它技术之中，共同帮助你走向成功。
用BSC建立发展循环
KPI是为了达到总目标而制订的一系列指标。通过把总目标分解成几个主要因素PF，建立它们的KPI。假设有ABCD四个PF，它们之间没有包含和重叠关系，我们可以把它叫四个维度；每个维度的PF又分解出若干KPI；应用KPI时，每个KPI通过导向PF对总目标产生支持，从而形成对总目标的连续支持关系。但是，不同维度间的KPI是否有关系，在KPI建立方法中并没有显现这个问题。
BSC却不同，经典的BSC分为“财务角度、客户角度、内部管理角度、创新学习角度”四个维度的PF，它们有互相的支撑关系：
创新学习做好了，有知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以更多地投资扩大规模，这也迫使我们面对新问题，同时有了资金也可让我们更有钱投在训练提高上，使创新学习搞得更好，……，周而复始。
这四个PF是相互支撑与需求的关系，各个PF内的指标，可以对其它PF内的指标进行支撑。
例如对于一个房地产交易员，学习计算机操作成绩好，应用电脑上网走电子化办公程序效率高，顾客买房办手续方便，口碑好带来更多的顾客，售楼速度加快，公司收入增多；这里各PF的指标相互之间产生支撑（仅例指交易员，房地产公司的BSC不一定是这四个PF）：
创新学习角度：学习成绩——》内部管理角度：办公程序效率——》客户角度：顾客满意度——》财务角度：销售收入。
另外，这种支撑关系达到效果，有一定的时滞：五月学习计算机的知识，六月用于工作，七月顾客感受到方便，八月带来新的客户。
如果五月份即学习计算机、又办公、又服务顾客、又卖房，那么这个交易员在五月学的知识是要在六月里用，五月份办公程序用的知识是四月份学的，五月份服务顾客是三月份学的知识、四月份走的办公程序，五月份卖楼是二月份学的知识、三月份走电子程序、四月份服务顾客，卖楼得的奖金又用于六月份学习房产交易软件，为七月……。——这样形成了一个互相关联的指标体系，它们共同，并且循环地促进售楼的发展。
这种因果的支撑关系和时间前后的表达，是KPI技术所不具备的；但是作为指标分解、指标应用的一些基本方法，KPI技术是BSC技术的基础。
可以这样比喻，BSC是具时间维的动态立体的指标体系，KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，KPI从单个方向促进目标实现。
前面提到的案例，都是应用KPI技术，从单一方向分析达到目标的解决方案，且只考虑要去达到，并未考虑持续达到；如果要让他们反反复复地永远朝着目标前进，次次刷新目标，就要制订它们的BSC。——并非企业才有BSC，并且都是按经典的四个角度进行，雷锋、田永亮的做好事，治病康复，房地产公司、连锁店、化工企业等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一书中，都会将它们设计成BSC的案例，分析和建立他们的平衡计分卡BSC系统。
用MBO进行人性管理
KPI侧重建立网络化的指标体系，并且也可以将指标落实到个人，每个人根据需要将指标制订成为目标，但是如何将这些指标与人结合起来进行管理，怎样实现这些指标所确定的目标，KPI技术并未涉及。
目标管理MBO—Management by Objective是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。
目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。
这里有四个关键意义：
工作者：参与实现目标工作的人，可以是一个人，也可以是一个团队；
目标：指工作者的总目标，其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中由工作者掌控的计划安排和阶段成果；
工作发展、工作者成长：指推动工作进展的同时，工作者获得了知识能力的成长；在工作完成后的总结回顾中，使工作者进步并有利于后期的工作。
关注目标及其实现过程、检视成果：指目标管理注重目标设立到获得成果的全部过程，但最终以是目标为唯一的检验标准。
KPI与MBO相比，它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的，但是MBO技术则更突出了在实现目标过程中工作者的“人性”特质，将工作与人结合起来，使两者都获得发展。
MBO技术在下列方面比KPI技术有着更突出优势。
自觉的责任
上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级，并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级；下级的责任是自觉承接上级的重担，为自己设置更高的目标，努力完成目标任务，并不断反思学习，使自己能力提高，能够承担更重的工作；无论各方给予什么样的支持和帮助，工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者；
理解和沟通
上级要了解下级的能力和工作难点，并不断给予忠告和建议；下级要坦诚自己的情况，经常将工作进展向上级汇报；双方应该经常讨论沟通；上下级对目标理解一致，对工作成果达到的程度，认识一致；
激励的氛围
这里包括工作者发自内心的挑战高目标的豪气，工作有了进展和实现目标的成就感，在工作过程中上级不间断的鼓励，完成目标后的组织给予公正的回报，工作者获得自我成长的欣慰等；
团队与协作
当每个工作者都视工作为自己的组成部分，工作有了发展自己就有了进步，都为工作着想，团队就形成了，这种团队除了为实现目标的内部团队外，还包括目标任务涉及的所有相关者之间的工作和协作；
学习与提高
它包括两个层次，其一，MBO将人的因素与工作结合起来，在目标设立时，即考虑到作为工作者自身的提高，也将其纳入目标管理范围之中；其二，目标管理的过程，沟通、辅导、反馈中，都存在学习和使工作者提高的内在环境和机制。
从上面的叙述中可以看到，MBO技术包含了很多KPI技术所不具备内容，因此在“走向成功”的路程中，两者是不可等同的。这也是很多企业导入KPI技术之后，应用KPI进行绩效考核，幻想实现目标管理的结果，最后达不到目的的重要原因。
关于MBO技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在《MBO，助您成功》中进行说明。
用PFBSC实现出色完美
KPI从总目标开始分解，一般要实现总目标，总得持续一段时间，比如说持续一年，那么，在第三个月在做什么？应该提出什么要求？
大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的KPI并不直接相关，因为不确定性等原因，从总目标分解的KPI不可能做得那么细，每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。
KPI技术建立了一个KPI网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队同时都会承担多个KPI，就会有多个目标，你会同时做好十件事吗？无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。
KPI是“关键”绩效指标，那些不关键的是否就不需要了呢？田永亮为孤寡老人扫雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？CW光在思考治疗自己的脂肪肝，减少处于烟酒环境的时间，结果人际关系受到影响，因此影响了工作怎么办？地产公司的KPI中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献，出现这样的情况是否应该体现在绩效中，应该表扬和奖励呢？等等。
人们普遍有个共识，一个月你只要做好了一件事，一年你只要做好几件事，你就是好样的！但这里边还有一个潜台词，就是你做好一件或几件最主要的事，其余的方面，你别出纰漏。
PFBSC正是解决此类问题而设计的，它叫Prime & Fundamental Balanced Scorecard，主基二元法。
主基二元法将绩效实现分为两个方面，一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制订成PPI指标和FPI指标。PPI—Prime performance indicators，是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；这种PPI的构成方式决定了它始终保持最需要的状态，这种需要即有内部的短板，又不拒绝外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators，是除PPI外的所有绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。
对PPI，我们可以采用重点管理，用目标管理使之一步步地更加出色；对FPI，我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内，约束其衰退，并不阻止其成长。
PFBSC也是一种平衡，它平衡了主要的和基础的，平衡了未来的和过去的，平衡了明显的和不明显的，平衡了精确的和粗放的，平衡了内部变化和外部变化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁杂和简略，平衡了大和小，平衡了不同结构和不同周期，等等。
PFBSC代表了一种“抓大不放小”的管理思想，因为往往是小的细节部分会使所有努力都付之东流。
PFBSC吸收了KPI、MBO、BSC的优点，使它们互为补充，它可以应用在动态发展的目标实现过程中，使资源集中，错误最少，突出重点，兼顾全面，被誉为“出类拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
PFBSC也是一种“走向成功”的重要管理技术，将会在《PFBSC，助您成功》一书中着重介绍。
第五部分 应用指南用其他技术克服KPI的局限（2）
用PDCI落实管理循环
KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。
KPI建立的团队和个人绩效衡量指标体系，只是根据你的需要分解和建立的，实际情况中，“你”有哪些需要？换句话说如何去组织KPI指标网络？这关系到达成目标的节奏和效率，在KPI技术中没有反映出来。
KPI可用于检查计划、行动过程和绩效结果，这个目标实现的动作过程是怎么样的？有没有规律可寻？这也需要其它技术来回答。
在实现目标的过程中，即是“人”的团队合作，又是“指标”的整合运作，它们如何联接和配合，怎样在两个纷繁复杂交错作用的“乱麻”中保持一个整体，协作实现目标？
实现目标是“人”的工作，对于非机器的人，即要避免出差错，照看好各个过程，又要给予激励，使其发挥能动性，还要利用其学习能力，以提高下一次的工作效率，——这些“人性”，如何把他们整合在一起？
每一个实现目标的过程都是上述问题的重复，这样一个循环能否建立起来，让它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标？
幸运的是，我们有了PDCI—Plan…Do…Check…Improve，绩效管理循环技术。
PDCI，即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程，在这个过程中即包括了对工作的组织、推进，也包括了对人的激励和成长，是将人、工作、过程整合在一起实现目标的一项管理技术。
应用PDCI，它的组织管理至少有三种形式，一是按时间周期，每一个时间周期的工作，长到若干年，到季、月、周、小时，都存在这样一个循环，象著名的“日清日高”管理就是以天为循环的，而国家的五年计划则是五年一个循环，所以对于特定的工作者和工作对象，可以按周期划分绩效循环。
第二种是按组织团队，一个人的工作存在着循环，他是一个班团队的一部分，一个班的工作是一个绩效循环，它是一个排团队的一部分，这样一环推下去，可推至整个军团，军团的大规模作战也是一个绩效循环，存在“目标策略、战术布置、沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程；对于临时结构的组织，一个项目组织，比如说临时组织的战斗小分队，也存在这样的循环。
第三种是按地域，今天的集团公司比比皆是，A地的工作是一个绩效循环，B地、C地也是绩效循环，AC是一个国家，DEF又在另一个国家，这样又套了一层绩效循环。
我们咨询的一个中型企业客户，即是两国四地的跨国软件公司。我们知道，编写软件是一个大规模的协同工作，要按时交货，有项目套项目的项目管理，还要汇集各地、各种语言习惯的人才，如何把这些全整合好，这就需要一个系统的PDCI管理。
上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式，这已经形成一个“纷繁复杂交错作用的‘乱麻’”，如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系……，无论如何，仅仅用KPI技术是承担不了的。由此可见，PDCI技术的必要性。
关于PDCI技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在《PDCI，助您成功》中进行说明。
用更多的开发来支持KPI
KPI指标应用的复杂性
KPI作为一个指标，它是通用的，但是不同应用对象应用它的含义是不一样，这些不一样体现在