喝牛奶，也许运作会更有效。
我认识卡尔，所以我想他的话只有一点点的玩笑性质。毕竟他的银行是个提供免费擦鞋、送小孩气球、每年8月还送顾客大袋洋葱的银行。
所以，你还等什么呢？快把烤盘、牛奶瓶拿出来……
“袖珍型”企业
裁员减肥的目标日渐逼近。到别处找个薪资相当的工作，可能性不大。那怎么办呢？找大公司？自行创业？
真可怕，你心想。我既不是微软的比尔·盖茨，又不是CNN的泰德·特纳。我只是个资质中等34岁的无名小卒。
如果不能像比尔·盖茨那样创业，那开个意大利餐厅如何？好主意，可是连把蛋白蛋黄分开，你都可能会把厨房变成战场。
好吧，你也许有，也许没有创业的本事，不过至少你知道哪些选择是错的（盖茨或意大利菜）。现在可以把心思转向，考虑把你12年来的专业经验（营销、财务，什么都行）转换成一人的专业服务或顾问公司。或许10年内它会扩张成40名（甚至400）员工的公司，或许它会毫无成长，你从头到尾只能守着一个中等规模的客户（靠它付你薪水）。也或许，你会成为第二个盖茨或特纳。不论如何，开始时想得保守点。至少它可以减少你的账单。
许多专业人士想到将来不免被裁就惊慌失措，因为他们无法想象自己开个比萨店或是意大利小吃店的景况。那是一般人对创业的定义，确实很可怕（即使像我这个能把蛋黄蛋白分开的好手，也会被吓到）。
别误会我的意思。开个一人店并非像公园散步那般轻松。你必须打好地基，想清楚你的特长，应付上百项细节（办公室设在家里、名片、开业通知等）。可是至少你处理的是你多半熟悉的领域，而且可以把这段过渡期看做大体上可以应付、按部就班的过程。要是走运，在离开原公司之前，你会有一票客户，至少也有一两个。
的回收之丰可能出人意料。我在别的机会还没来敲门之前，曾做过好些年的“办公兼住家”式的企业。事实上，这段校长兼撞钟的单纯时光，时常成为我愉快的回忆。
另一方面，如果你是某方面的明日之星，而且有更好的菜单，请速开张——别忘了寄张开幕通知给我。
学以致用
下星期要参加为期3天的训练课程，兴奋吧？想到可以学到几项新技巧，等不及了吧？很好，可是有没有想过训练课程结束后的那个星期一？你回到办公室上班，发现电话留言一叠，待办的文件一堆，行事历上排满会议。你对自己说，先把这些赶完，那些很棒的新技巧暂放在一边吧。
别这样做！有研究明确指出，如果你回去上班的第一天不去应用这些训练课程，那么日后运用的可能性小到几近于零。
药方：利用从上课地点到回家的旅途中，或是利用周末三四个小时复习一下学到的重点，并且想想如何在周一实际运用到工作上。
不要不切实际。赶工会让你周一筋疲力尽，可是要让新技巧派上用场，你必须火速把它们插入议程之内。如果无法在周一运用到所有的新技巧，一定要刻意在周二多用上一两项。同时，每天花半小时复习那些没有机会马上用得到的技巧。对新技巧的培养必须温和且持续。
提示：与几位同时受训的同事交换电话号码，大家协议好互相支援打气。由于在课堂内熟习的技巧拿到办公室不见得同样有效，与你一同受训的同学可能有相同的困扰，而且也和你一样被办公室的同事看成是外星来的怪物，因此若有个了解个中滋味的人可以倾吐，帮助很大。
新世纪的3R
有位同事说，是声誉（Reputation）、资历（Résumé）和联络簿（Rolodex）。准时上班，做个尽职的拉拉队员，下班前做到今日事今日毕，已不再是工作机会的保障了。事实上，由于终身忠于一个公司的期望已成昨日黄花，什么都不能成为工作机会的保障。
今天你立足的基础等同于下面这些事实：人们公开赞誉你的工作（声誉）；你可以信心十足，言之有物地夸耀自己的技术与成果（资历），还有你在专业领域中的人脉关系（联络簿）。
你这一周的记事簿中能反映出这些吗？换句话说，你是否刻意致力于这3R呢？
千般选择
漫步在慕尼黑的大艺术博物馆之际，我想到几位朋友，想象着他们现在若是离家3 000英里，而且正好有个空闲的星期日，他们会做什么。
其中一位一定会抬着100磅重的摄影材器穿越阿尔卑斯山脉，参加赏岛之旅。另一位可能扮演起人类学家的角色，从咖啡馆探究到酒吧，用他说得过去的德语与人搭讪交谈。一对夫妇可能深入乡间。我的思绪提醒了我，虽然这些伙伴们从事的事业领域多少和我类似，可是每个人其实大不相同。而这又如何呢？
大规模生产的时代正迅速衰落，新兴的经济体系奠基于知识、想象力、好奇心与才能。如果我们学会去发掘每个人奇妙而丰富的差异性，那将是何种景观？如果一家公司有1 000名（或10名或万名）员工，并且能够善用每个人独具的特点，这家公司不是会异常强大吗？或者反过来说，如果公司不去利用每位员工的特殊之处，不是自陷于不利吗？
所以，我们该有1 000个人就有1 000种事业的理念。彼得·德鲁克曾说：“出售知识的员工与组织间的关系，已展现出崭新之象。”此一理念的元老，是两位大学教授埃德·费里曼（Ed Freeman）和丹尼尔·吉伯特（Daniel Gilbert）。“组合个人企划案的企业”是他们倡导的策略。他们认为，公司组织是“促使公司成员实现各种企划案的工具……公司只不过是个人走向不同目标之路上的暂居之处……是为成员争取利益而设的虚构单位”。在这个成功依赖于脑力与好奇心的世界里，个人的自我成长变得极端重要，聪明的企业会巧妙地将自己的角色转变为培养个人成长的工具。对公司与它暂时的过客来说，双方互得其利。
一个公司如何采取组合个人企划案的策略？我很快想到几个概括的理念：
把每件工作都规划为企划案，让员工自行选派任务。这种方式对于专业服务公司极为适用，而且就一些大公司的例证来看，这种“企划案式”的公司没有规模大小的限制。已有越来越多的传统公司对这个理念心领神会。
让事业自然开展。有个广告公司容许秘书自行决定要不要做创意的工作，如果她愿意下苦功，她可以往那方面发展。为什么不？容许并且鼓励每个人都能顺着自己热情与好奇心的方向走，那才重要。
我要挑彼得·德鲁克一个小毛病，他的用语“知识员工”忽略了一个重点。“好奇心比知识更重要”，爱因斯坦曾经这么说。所以，我们把它改为“出售好奇心的员工”怎么样？这是涵盖更广，也更重要的理念。
问个问题：你是否在发掘团体里每个人的特殊才能？是真的吗？（例如：他们的特殊才能有哪些？）
绝不把临时雇员当做临时雇员
临时雇员是美国劳动人口中成长最快的一群，近年来每个人都用得到他们。对公司与雇员双方而言，临时性的工作可以提供双方都满意的弹性。可是随着临时雇员的增长，问题也产生了。这个人只会待上几个月，你该如何将忠诚观念与公司文化灌输给他们？他们知道跟你只有短期关系，你该如何鼓励他们全力付出？
答案：绝对不要把临时雇员当做临时雇员！
把临时雇员当做永久员工一样看待。欢迎他们加入公司，给予新生与信赖，让他们负起真正的责任，并且以同样的高水准要求他们。例如迪士尼，虽然员工流动率极高，成功关键却就在此。对于90天的临时雇员和年资将近20年的资深员工，公司的培训与奖励制度完全无异。
服务，服务！
服务的范畴有多大？你相不相信，我们有96％的人经常在各种服务业中穿梭来往？我们之中有79％从事正式的服务业（交通、娱乐、零售等等），而从事所谓制造业的其他19％的人中，有九成做的是服务工作（设计、财务、营销、采购等）。所以，79％加上19％的九成，等于96％。
服务业中每名员工的投资资本额高于制造业，而附加价值两者相同。事实上，那些非常精密的服务业龙头（例如沃尔玛），由于掌握的信息较制造业多（虽然制造业占全国生产毛额的3/4，可是服务业占信息科技投资的比例高达85％），现在是发号施令的老大，而且实际上决定了制造业者的策略方面。
根据《全球经济论坛》的年度评估结果，美国（第一名）和新加坡（第二名）已于1994年取代了久占首席的日本，成为世界上最具竞争力的两个经济体。美国得高分有两大原因：服务业生产力的惊人优势，以及服务业的巨额盈利。
所以，我们为什么还要继续讲服务业的坏话？人人口味各不相同，可是既然所有的男男女女确实在从事服务性活动，何不顺势规划并且做点补偿。也许哪天连国会都豁然想通，开始制定利于服务业的政策也不一定。
夜班员工不可忽视
提问：我管理的工厂实行三班轮休制，晚班人员的士气与生产力有问题，给些建议吧？
回答：我想，根本问题在于晚班人员觉得被冷落了，而且，他们可能真的是被冷落了。
他们从来没见过高层主管（有些轮夜班的朋友告诉我，有时整年都见不着。其实这样也有它的好处），认为自己不是日常业务的一分子，而最主要的是他们觉得得不到肯定，犹如孤立于无人之境。
在影视圈内，如果白天要用特殊摄影镜片拍摄夜景，叫做“化昼为夜”。贵公司需要做的正好相反，要化夜为昼。如果你采取一些特殊措施，夜班的工作环境就可以像早班一样明亮。
请从高层做起，请高层管理干部经常在夜班时出现。考虑安排一成的会计、人事等部门职员也上夜班。同时设法创造一点神奇，一点兴奋，比如庆祝与奖励活动，员工餐厅准备些特殊菜单，为他们愿意当猫头鹰的精神给予奖品与肯定。重点在于使夜班人员由于备受肯定而自觉特殊，就像现在正因备受否定而自觉特殊一样。
更多的女老板
远处雷鸣：在美国，任职于女老板公司的员工数目，如今已超过《财富》500强企业的员工总数。
信息的力量
你曾经有过被信息淹没的感觉吗？报纸、电视、杂志、电脑软件、网络、电子邮件，还有这本书？信息从四面八方潮涌而来，快得让你来不及消化，更别提去明辨它说得有没有道理了。你感到在信息高速公路上失控了吗？你想过把所有的报纸杂志扔掉，把收音机电视的插头拔下，把录像带丢掉，把邮件取消吗？
千万别这样做！
任由你的档案越积越厚；出远门时别放弃你一向剪报的专栏，继续订报；虽然你不在家，设定预录装置，把你认为有趣的电视节目录下。把旅游介绍的传真收藏起来。你猜着了吧？我有搜集乱七八糟东西的怪癖，而且深信这怪癖的好处。我无法告诉你曾有多少次我埋首于某件工作，却苦于连不上线，但是突然间，深藏在我超载脑子里某处的小小信息蹦出来，把一切联系起来。
据我估计，这种作业程序的效率大概只有2％，可是无妨。我喜欢周围被一大堆信息包围，杂乱无章也没关系。在我看来，讲究过度整洁的系统已成过去，因为它毫无效用。你花许多时间保持整洁，反而丧失了，也就是那种异想天开，这里一点和那里一点的混合。信息超载是有用的，而且无可避免。所以，何不乐在其中？
走出画地自限的红圈
我宁愿读任何东西，也不愿读公司政策和规章手册。这些手册全都是“不准做”之大成，而这些“不准做”也把创意与想象力挡在门外。每当我看到一本厚厚的手册，就明白这是一家步履沉重、在许多“停！此门勿入”和多余重负下挣扎的公司。
吧。做个无情的编辑。对手册的每句话、每条规定、每个“不准”都要问：这条文必要吗？这条文对我们的公司有丝毫的帮助，能让公司在这个天翻地覆的世界中取得竞争优势吗？不能？把它撕掉、揉掉。看到纸篓了吗？练习投篮。
更好的办法，是把整本绑手绑脚的“不准做”手册扔掉，换上“去做”手册。“故事管理”的创始人戴维·阿姆斯特朗（David Armstrong）就是这么做的。他名片上印的头衔是“说故事的人”，他不断述说他的员工如何有效处理棘手情况的真实故事，比如碰上不讲理的客人、私人冲突等等。事实上，这些故事并不能当做下回问题再现时盲目取用的准则，反倒显现出一种对现今问题有弹性与创意的应对态度。这些故事树立了好典范，可是我们反对照章行事。
真的，阿姆斯特朗的故事集就是他的政策与规章手册，除此之外，别无他途。
老兄，这样会让你（我）损失不小！
我要找某个牌子未加工的冷冻比萨皮，原来放的地方没找到。附近就有个店员，于是我问：“能不能请你告诉我这个牌子的比萨皮在哪里？”
“他们换了摆放的地方。”说完他就走了。
好吧，大概他今天工作压力很大，而且我对这家店也不是那么挑剔。他的回答是典型的标准答案。所以……所以，我很迷惑。
他们。他们……“他们”换了摆放的地方？他们是谁？他们是什么人？他们在哪里？“我们”能不能去问“他们”？
又能怎么办呢？只不过又多了一次恶劣的服务经验。可是这件事让我想到“他们”。据说，CNN的员工若是用了“外国”这个字眼，泰德·特纳会罚钱（我们其实都生活在同一个地球上，特纳是明眼人）。如果我开一家杂货店、餐厅或是不管什么店，要是任何员工用“他们”的字眼来向任何人解释任何事，被我抓到一定罚他5美元。
还有一招撒手锏：我会罚他的主管50美元，罚我自己500美元，因为我们创造了这个让“他们”用“他们”这个字眼的环境。
要在竞争力方面居冠，就要把“他们”情结一脚踢开。
巧遇策略
案例一：以前我把那一大册英语大辞典放在书架上，每个月大概用个两三次。后来我把它搬到每天要经过十来趟的客厅小桌上，现在我每天至少会用到一次。
案例二：我们家过去把单车放在车库里，每隔两三天就骑着去兜风。后来我们把单车搬出去，就放在后门旁边，现在我们每天都要骑上几回。
生命中你所需要知道的，这两个小故事就足可道出大部分。真的！
我把它叫做“巧遇因素”。
你想让你的20名员工更有商业头脑吗？开始为他们家里订阅《财富》、《成功》等杂志吧。他们会不由自主去翻阅这些杂志，时间久了，就会读得越来越多。
你想加强他们的客户服务意识吗？别大叫大嚷当命令来执行，或者发张“客户第一”的声明书。你该做的是：
在工作场所显著地点贴满客户服务的统计资料。
不论内容是褒是贬，把所有的客户来函发给每位员工。（不过批评信件中提到的员工名字要记得划掉，因为这样做的重点并不是要公开羞辱员工。）
把客户（买主、产品、设备等）的照片贴满墙壁。
任何时间都可邀请客户来看设备；鼓励业务员带客户来参观工厂、配销中心、会计部门。
每一周都把员工小小的客户服务表现当做英雄行为�