晚些时候问世，有可能逐步取代UNIX系统，占领大型机市场。
康柏公司加入Wintel阵营的初衷是为了借助英特尔和微软的研究优势和产品优势，大量节省研究经费。目前，康柏研究费用仅占销售收入的3。5％；而太阳公司和惠普公司研究费用比例分别为9。6％和。2％。在这一方面，普飞伊珐实在是精打细算，非常合算。
微软公司和英特尔公司的产品使得康柏公司如虎添翼，信心百倍。1997年，普飞伊珐抓住战机，斥资30多亿美元，一举买下天腾公司（TANDEM），试图利用天腾公司在大型机市场中的丰富经验，同竞争对手进行搏杀。
天腾公司已有20年历史，原先使用自行研制的操作系统，现已改弦更张，开始采用视窗ＮT系统。在过去几年里，随着视窗NT技术的发展，采用视窗NT的服务器厂家日益增多。鉴于市场竞争加剧，天腾公司等专门从事服务器生产的企业每况愈下，必须另外寻找出路。对于康柏而言，不再满足于利润微薄的微机市场，试图另辟蹊径，涉足服务器领域，以扩大产品种类。
康柏购买天腾，为其提供解决方案创造了很多方便条件。目前，全球66％的信用卡业务、80％的自动柜员机业务、90％的证券业务都是由天腾公司完成的。天腾加入康柏，是对康柏高端业务实力的补充与加强，使康柏成为在高可用性、容错和集群技术方面的领导者，可立即进入高档服务器市场，进而借助自己在市场销售方面的渠道，双管齐下，交叉进攻，将天腾服务器产品向康柏公司客户推销，与此同时，也把康柏产品提供给天腾原有的客户群。
康柏公司销售人员习惯于为微机零售商服务，而天腾公司销售队伍在数据中心服务方面，经验更为丰富。目前，康柏和天腾公司全部销售人员以及服务支持队伍只有8000之众，这一数目只有IBM公司1/16，实在是不可同日而语。就连数字设备公司都有25000人的销售及服务队伍。在现在的紧迫形势下，自己培训显然来不及了。
1998年年初，康柏公司一举兼并数字设备公司，这是世界计算机业有史以来最大的合并事件。数字设备公司为“小型机之父”，在中高档产品方面拥有工作站、服务器、基于64倍Alpha结构的高端口服务器、视窗NT和Unix平台支持的互联网系统等产品。去年，数字设备公司将半导体部门连同Alpha芯片生产线出售给英特尔，让Cabletron公司收购了其网络部门。尽管公司规模缩小，但亏损也随之大幅减少，产值和利润上升，被评为产业界“1997最佳系统集成商”。1997年，数字设备公司创下5年来最佳业绩，销售额为130亿美元，利润为1。41亿美元。
相继买下天腾公司和数字设备公司之后，康柏军威大振，实力更为雄厚，为在新世纪到来前跻身世界信息产业三强、年销售额达到500亿美元，奠定了坚实的基础。
根据形势发展，雄心勃勃的普飞伊珐先生又制定了崭新的战略规划，在今后三年之中，康柏将在保持台式电脑市场领先地位的同时，全力向服务器领域冲刺，尽快进军金融业和航空业，1998年力争在服务器市场获得100亿美元的收入。
与此同时，康柏也开始向娱乐游戏业发展。迪斯尼公司于1998年夏天在美国佛罗里达州奥兰多建成了一座高科技娱乐中心，并将在今后几年之中，在全美各地开设30个高科技娱乐中心，该中心主要的娱乐内容由电脑提供，每一中心拥有100余台高级电脑，而提供这种类型电脑系统设备的公司则为康柏。整个电脑系统包括控制中心大型主机、娱乐系统、迪斯尼娱乐中心互联网络、售票系统等全套设备。
过去，这种大型主机系统肯定由IBM公司、惠普公司或数字设备公司提供，只有这几家大型主机公司才能拥有处理大量数据资料的能力与经验。现在，康柏却一跃而起，抢占市场，大小通吃，这是因为，近些年来，康柏向大型主机市场飞速挺进，挟英特尔芯片之优势，扬微软视窗ＮT之长处，在Wintel阵营的大力支援之下，旌旗漫卷主机领域，挥戈直指IBM。
美国信息业分析人士认为，用时下流行的术语来说，康柏正在采用克隆技术，即所使用的硬件系统并不局限于某一特定厂家，首先进军台式电脑市场，然后挥师进攻大型公司数据处理系统领域，力图在大型主机方面打出一片天地。
在高档服务器市场方面（价格在100万美元以上的大型机），康柏的主要竞争对手是IBM和惠普。IBM公司在银行业、保险业、石油业等行业的经营历史为康柏公司的5倍以上，但是，康柏公司的优势在于，作为英特尔和微软的最大客户和坚强盟友，康柏公司可从这两家公司得到最为优惠的价格、最为迅速的交货速度以及对他们未来产品计划最为详尽的了解。
对于康柏来说，随着经营模式的调整，还有许多事情要做。特别是在销售途径和服务方式等领域之中，如何适应大型客户的需要，实在是一个迫在眉睫的严峻问题。有些观察家以略带讥讽的口气说道：“大型保险公司总不会到路边电脑零售店去购买一套价格500万美元的高级电脑系统吧？”此外，银行ATM系统一旦发生故障，必须在几分钟之内或在几小时之内修复，而绝不能延误时间，持续数日之久。
从长期战略来看，对康柏而言，兼并数字设备公司固然是件好事，但是，两家公司之间的战略重组，显然需要一段磨合过程。据报道，1998年第二季度，康柏公司全球收入较之第一季度有所下降，如不及时进行有效的机构改组和市场划分，连续兼并的负面因素就会逐步显露出来。
普飞伊珐最近已经推出全面战略规划，在采用按定货生产（build to order BTO）的体系上，尽快扩大网络产品生产线。去年，康柏兼并了专门生产遥控设备的MICRO公司，提供以太网和SDN接入互联网络等装置。康柏和英特尔还联合宣布共同开发网络产品计划，希望从Cisco公司数据库设备产品丰厚利润之中，夺取部分市场份额。
康柏的最大优势在于发展速度，每年增长率在20％以上，而IBM只有5％左右；康柏人员精干，开销节省，而IBM队伍庞大，巨额费用令人咋舌。
但是，IBM多年以来所积累的丰富市场经验，特别在全球服务效率方面，为康柏所无法企及。此外IBM在大型主机和中型机市场占有额方面遥遥领先，康柏即使依靠天腾和数字设备公司现有实力，也必须假以时日，方能逐步蚕食，有所作为。
对于普飞伊珐来说，光有问鼎之心，是远远不够的，战略目标的制定仅仅是第一步，在一个自己不熟悉的战场上（如大型机等），需要加倍的努力和付出更多的血汗。逐鹿中原，谈何容易；进攻和反攻，突破与反击，总是犬牙交错，交互进行的。但是，普飞伊珐决心已定，准备背水一战。实际上，他已没有退路了，大型机之战业已揭开序幕，过河之将，只能破釜沉舟，决一死战。再说，一山不容二虎，成者为王，赢家囊括一切，此时不战，更待何时？
康柏计划推动引导客户价值的革命。到新世纪初，客户价值将以全面解决方案作为最终价值，围绕各种计算工具、高效交付方式、经济合算的选件、容易掌握的经验、控制总拥有成本等，在因特网和企业内部网络的基础上，作出体现。康柏植根于Wintel架构上对客户的承诺是：通过与合作伙伴努力提供更好的系统解决方案，让用户在购买经验、使用经验、升级与更新经验上得到完善体现。
《福布斯》杂志在美国经济界的影响无与伦比，其封面选择往往代表权威性导向。据说，《福布斯》杂志在评选过程中，调查了1280家公司，发现电脑公司过去5年平均年资金回报率为15。1％，位居美国各行业之首。因此，该杂志决定从电脑业选择一家最佳公司。在这之后，根据各家电脑公司过去10年业绩以及今后发展趋势，再进行选择。康柏公司从10年前12亿美元年收入发展到去年年底250亿美元年收入，其高速增长率和丰厚利润令人吃惊。此外，康柏公司没有固步自封，停滞不前，而是奋发图强，再接再励，向大型机市场挺进，这一未来发展战略也使人振奋。上述种种因素，使得康柏公司脱颖而出，荣获年度最佳公司称号。
一叶落而知天下秋。看来，对于康柏公司在数字革命中的战略地位，人们需要重新认识了。在某种意义上，普飞伊珐既不是IBM公司郭士纳董事长那种登高一呼、天下英雄为之神往、中流砥柱式的英雄，亦非微软公司比尔？盖茨那种天才过人、善于鼓动、富有个人魅力的领袖型人物，更不是苹果公司创始人乔布斯那种充满理想主义色彩、热情洋溢的信息革命家。他鲜为人知，默默无闻，辛勤耕耘，脚踏实地。他来自德国，具有普鲁士精神，精益求精，一丝不苟。当郭士纳、比尔？盖茨、格罗夫业已闻名天下，甚至连奥拉克尔公司爱立木、太阳公司麦克尼利、网景公司克拉克均已声名大噪之时，他却依然耐得住寂寞，全无骄傲之心，更无浮躁之气。
但是，历史是公正的，他老人家决不会埋没真正的创造者。是玫瑰，就会开花；当好汉，终会出头。当《时代》周刊将英特尔公司格罗夫评为年度人物之时，《福布斯》杂志以普飞伊珐作为封面人，他终于笑了，笑得很开心，在数字社会缔造者行列之中，占有了早已应得的一席之地。平心而论，对于康柏公司而言，普飞伊珐挽即倒之狂澜，扭转乾坤，功莫大矣。
横行全球的联邦快递
9600万美元的风险投资孵化了联邦快递，也创下了美国有史以来单项投资的最高记录。
如果联邦快递公司失败了，人们就不会看到今天风险投资市场的空前繁荣，虽然风险投资市场仍然会存在，但活跃程度要逊色得多。
1。创建一座丰碑
弗雷德？史密斯冒着极大的风险，将全部财产850万美元投入到联邦快递公司，然而这还远远不够。为了筹到巨额资金，他竭尽全力游说华尔街大银行家，大投资商，筹集到9600万美元，创下了美国企业界有史以来单项投资的最高记录。
进入20世纪60年代以后，美国经济越来越依赖服务业和高技术产业，那种从原料基地通过铁路、公路甚至运河把原料运至大工厂，再由工人制成体积庞大的工业产品的时代正在悄然消失。许多制造质轻价昂产品的公司不再依赖于接近原料产地，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在能够吸引科学家、技术人员和管理人员的地方，诸如文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合他们兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山、波士顿、纽约的郊区，还可以设在巴哈巴群岛。
这一新的产业布局造成了人员和产品的分散，同时也带来了一个新的问题，那就是如何迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，特别是某些时间性很强的高技术产品。虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。于是在美国的运输市场上，急需要一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司出现。这是时代的挑战，更是难得的机遇。然而，敏锐地发现这一机遇，并勇敢地接受挑战，紧紧把住历史契机的，就是被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德？史密斯。就像亨利？福特看到许多人渴望有郊区居住的苗头，及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德？史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。
1962年，弗雷德？史密斯考入耶鲁大学，在大学里，他凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉就预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价昂的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德？史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。然而，弗雷德？史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1966年，弗雷德？史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德？史密斯两年服役期满离开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。越南战场上的经历使弗雷德？史密斯在又潮又热，温度高达120华氏度的越南丛林中前所未有地面对死亡和危险；越战经历培育了他应付企业经营可能失败的顽强精神；越战经历教会了他如何管理和激励人们。经历了越战磨砺的弗雷德？史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维？西尔弗在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”
1969年，史密斯从越南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。但史密斯远未满足这样的成功，他在大学时提出隔夜递送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨询公司对运输市场的形势和前景进行了研究与调查，根据咨询公司提供的美国现有邮政状况，史密斯进一步证明了这一领域具有巨大的潜力。
弗雷德？史密斯凭着特有的直觉预见到一种隔夜传递服务将是十分重要的。
根据咨询公司的调查结果，弗雷德？史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，“联邦快递”公司正式成立，它的总部设在小石城旧址，写着“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在公司办公室里。
公司正式成立以后，弗雷德？史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身解数，耗费了无数个夜晚通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。
在弗雷德？史密斯看来，自己提供的隔夜传递可以为对方节省大量的金钱与时间，好处是显而易见的，对方根本没有理由拒绝这种服务，他坚信这笔生意肯定能做成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。在与联邦储备系统进行谈判的同时，弗雷德？史密斯就已经信心十足地向泛美航空公司购买了两架装有涡轮风扇发动机的达索尔特鹰式飞机。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉。”弗雷德？史密斯个人投资35万美元，并有家庭信托基金为一�