葱陆饩隽似淅┱沤讨械哪烟夂驮际幻拦笃皆砑荆℅reat Plains Software）以在意每个顾客、戴尔计算机公司（Dell puter）以空前的服务等形式和内容的市场创新，取得了企业扩张的惊人业绩……世界上许多具有几十年上百年历史的大企业的长期成长过程中，无一不交织着企业的技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等企业创新。这些大企业就是在全面创新推动下逐步发展而来的。在世界企业发展史中，同样存在着因企业创新滞后，企业创新乏力而遭致挫折、遭致失败的数不清的企业个例，这也恰恰从反面证明了企业创新对于企业生存和企业成长的根本作用。因此可以说，企业创新是企业生命力的体现，是决定企业生命周期长短的核心所在。
（二）控制力——企业生命健康的保障
对当今居于世界500强的大企业而言，每一家的成长史都不是一帆风顺的，它们几乎都经受过挫折。这实际上就涉及到了企业成长过程中的另一个关键问题——企业的控制力。从管理学角度上说，所谓控制力是企业在生产经营活动中，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，并降低经营风险，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。
对于任何企业而言，由于受到企业对外部环境的非可控性、企业掌握信息的非充分性、企业与市场关系的变动性、企业内部资源的互动性及企业动态性等企业内外部因素的影响，企业总是和风险相伴而生的。如何采取有效的对策控制企业的经营行为、降低经营风险，是每个企业必须认真考虑的问题。企业成长的过程，就是不断整合配置内部资源，或将外部资源纳入企业内部重新整合配置的过程。因此企业的健康成长除了企业必须具有各个方面的创新力以外，还必须依靠企业内部有效的控制力。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么纳入企业内部的资源就不能得到有效的配置甚至成为企业的累赘，就会增大企业的经营风险甚至给企业带来灾难性的后果。企业在成长过程中失去控制力，从而导致企业面临困境甚至死亡的例子非常多，下面将要分析的安然公司即是典型的一例。
三、安然公司倒闭的根本原因
（一）安然公司的创新力分析
客观地说，安然公司在创新力上是有许多可圈可点之处的。其对创新的不断追求一直是MBA教学的经典案例。下面仅举几例。
1．在能源交易上的创新
1985年，美国放开了能源管制，能源监管委员会（FERC）要求管道商对所有顾客实行平等开放，这样终端用户可直接向天然气生产商购买能源产品，这使得运气合同和购买合同分开。此后 FERC又公布了一系列文件，原先垄断式的、从气源到运输到终端用户的捆绑式天然气交易完全被打散。天然气交易由此变得更加灵活，合同时效亦缩短，从原先的以年计到以月计，最后到现货（spotmarket）市场。安然成了天然气交易的中间人，它可以从生产商那儿购买天然气，再向终端用户卖出，并且拥有实物资产如管道能给安然带来很多信息、便利和附加服务。这样安然成功地利用了美国、英国和第三世界国家开放能源市场的机会 （甚至可以说在美国安然是亲自创造了机会，因为在安然长时间担任CEO的肯尼思？雷（Kennith Lay）一直在向政府游说，请求放松能源领域管制），有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统。在天然气市场起步后，安然又成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，抢占了美国电力交易市场的30％。正如肯尼思？雷所说的那样：“我们认为我们可以采取天然气商所采取的灵活管理方式，并使之所获得的成功在动力和发电行业翻倍……我们期望成为电力行业开拓新市场的主力。”
2．在内部管理上的创新
安然认识到脱胎于旧经济环境的企业大多等级森严、层层把关，官僚繁复的管理体制严重阻碍了企业的创新。为了改变这种情况，安然进行了压缩精减，实现组织结构扁平化，将公司13级管理层压缩到5级，这样就加快了信息流动的速度，提高了信息的质量，从而在很大程度上提高了管理效率。同时，安然还从根本上改革了公司的绩效考评机制，加大了人员升降级力度，把属于相同管理层面的员工强行归人5个考评类别。这样业务部门专业分工更加清晰，保障与赔偿责任更加明确，员工对企业的发展目标都能做到心中有数。1990年，安然还发起了一项大力推动后备分析和助理人才的锻炼和培养的计划。每年吸纳一些人才，再花两年时间让他们在公司内部3个业务领域轮岗实习。两年后，将他们定岗在某项具体工作上，并使他们按各自业绩表现逐步向上发展。
3．在经营模式上的创新
安然前瞻性地认识到了互联网时代企业经营模式的转变问题。安然认为传统企业在发展过程中往往通过纵向整合形成庞大的价值链体系。在互联网时代，得益于互联网、计算技术和通讯技术的强大优势，实现价值链各环节的互动协作变得越来越简单，也越来越经济。因此，企业再也不需要完整地拥有整个价值链，企业经营模式应进行相应的转变，对传统的价值链体系予以“纵向解体”。安然将自己的经营战略模式定位为产品、服务一揽子供应商，即公司不必介入生产过程，不必拥有输送管道，甚至都不必有自己的分销渠道等等。公司要做的就是想办法确定客户的需求所在，然后把他们需要的东西整合起来。
虽然事后很多专家对安然公司的创新持否定态度，但笔者认为在这方面我们不应该仅以成败论英雄，安然公司在很多方面的创新是值得肯定的，也是很有前景的。客观地说，公司经营失败的根源不在创新问题，而在于公司失去了应有的控制力，从而导致经营规模、经营范围超出了企业的能力范围，导致企业在很多方面的创新出现方向性错误，不具有现实可行性，即创新力与控制力脱节。
（二）安然公司的控制力严重缺失
1．控制力缺失的表现
（1）盲目求大，忽视主业核心竞争力的稳健提升。直到20世纪80年代末之前，安然公司的主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然的 CEO肯尼思？雷不愿意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，主要表现在：
其一，迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；
其二，不断增大关联企业数量，从20世纪90年代中期以后，安然不断地使用和完善金融重组技巧，利用“金字塔”式多层控股链，来实现以最少的资金控制最多的公司之目标，建立复杂的公司体系，其各类子公司和合伙公司数量超过3000个。控股链层数越多，实现控股需要的资金就越少，但是这样做安然对关联企业的控制能力就变得非常脆弱，一旦发生问题，很容易产生连锁反应，一发而不可收拾。
其三，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾和其他国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。
安然公司盲目地快速拉长业务战线，扩大企业规模，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。企业发展的历史告诉我们，凡是成功的扩张，都是一个“做大”与“做强”相统一的过程，都是一个“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。缺乏对企业经营规模和经营范围的有效控制力，只是求大而不能做强，这样的公司早晚会出问题。
（2）盲目创新，忽视创新风险的有效辨识和控制力的提升。创新是企业保持活力的根本源泉，是企业生命力的体现，但是企业的任何创新都是有风险的，创新力要想变成真正的竞争优势，必须要辅以有效的控制力。没有了企业控制力的约束，企业盲目创新必然会加大经营风险，而风险积累到一定程度就会形成灾难。安然公司在创新的同时，恰恰忽视了控制力的提升，因此在很多方面的创新变成了盲目的创新。例如：
其一，创造性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来。 20世纪80年代中期，安然公司积极游说美国政府解除对能源市场的管制，增大能源交易风险，并借机凭借其能源衍生证券定价与风险管理系统，为能源及许多不相关的大宗商品（如风力、水权等）开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具。但安然却利用这些关联企业为其提供融资、套期保值等服务，把风险隐藏在关联企业中。另外，安然公司以不动产（如水厂、天然气井与油矿）作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流通性证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以现金购回这些债券或证券的特定条款，且用流动性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然，在美国加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流危机。
其二，投身“新经济”的宽带网络和电子商务，但缺乏对宏观环境的持续战略分析，加之过度脱离具有竞争优势的传统业务，过度承担了交易风险，从而导致了创新的失败。就“安然在线”这一项目来说，其开发实施的过程就充满了风险性。作为一项有多达25家律师事务所、数百人参与的大型项目，“安然在线”在网站启动前一个月才向公司领导层通报。这是公司控制力缺失的一个明显征兆。但这种先斩后奏的做法却得到了公司领导层的首肯和赞扬。事后，安然董事会总结成功的经验是，“创新想法的可行性不应由管理层来决定”。虽然伴随在线交易方式的出现使安然的业务交易量一度得以呈现指数倍的增长，截止到2000年前11个月，该网站的交易量就高达45万宗，成交金额约为2400亿美元，但随着全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能力（包括偿债能力、履约能力），成了该公司破产前亏损最大的部门。
在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司肆意放纵创新行为和无依据发展速度，而轻视长期隐藏于公司内部的战略性风险，一旦战略环境恶化，公司必将迎来破产厄运。
2．安然控制力缺失的原因分析
安然为什么会失去控制力，除了有关专家们总结的美国的会计制度的缺陷、市场监管的不力以外，我们认为最主要的是出在安然公司的企业文化上。
在安然公司内部充斥着股权价值（sharehold…ervalue）的文化，一味追求经营业绩的高速增长，一切以股价提升为目的成了公司经营的信条。能为公司带来收益的商业人员有着很高的权力、地位、开支账户。直到2001年8月才辞职的CEO杰弗雷？斯克林（Jeffery Skilling）就公然夸口说：“人们为资产工作，现在我要变过来，让资产为我工作。”在这种企业文化氛围下，安然严重忽视了公司的社会责任，忽视了员工的团队建设，忽视了管理控制制度的健全和完善。安然内部其实有一套严格而有序的投资决策风险管理程序，但在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，却往往使这种风险决策程序形同虚设，没能把结果管理和过程管理有效结合起来。项目开发参与人员一旦项目融资成功，即可按某一百分比获得此项目的奖金。这种激励的确使得安然商业开发人员竭尽所能，充分发挥聪明才智，经常富有创造性地解决问题。但由于商业开发人员在融资后即能获得奖金，项目融资之后的经营状况就不甚重视，这使得后来很多安然的项目出现问题。又加之大多数能源项目都有10年至 20年的经营历程，投资要通过10至20年才能收回。为了不断地提高收入，推动股价的上涨，安然等不及，就通过会计手法使10年后现金流能出现在当年度的收入表上。由于几年之后的收入变现到当前，再到那一年时，会计上又必须有新的收入来填补。于是，安然需要不断地有新项目、新产品、新收入，填补上一次的“透支”。在这种逻辑下，我们很容易理解安然为什么要不断地进行创新，不断地进行扩张，甚至不惜以牺牲诚信为代价，钻美国会计准则的漏洞做假账、虚夸收人，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。在这种逻辑下，安然公司的控制力是不可能强化起来的。
20世纪90年代以来，安然公司长期固守于不切实际的增长目标，鄙视企业文化管理的合理性，放弃诚信经营、以人为本、团队合作、承担社会责任等企业文化理念，造成了创新力与控制力的严重脱节，终于形成了灾难。
四、几点启示
启示一：企业成长是质和量的统一，创新力与控制力的统一
创新力是企业竞争实力的根本源泉，是企业成长的基本推动力，没有了创新力，企业就失去了生命力之源，就会停止成长甚至衰退死亡；控制力是企业生命健康的有效保障，失去了控制力，企业行为就没有相应的约束，企业发展就会迷失正确的方向，恣意乱为，其结果必然是灾难性的。因此，从企业成长的理论逻辑和实践经验上看，企业在创新力与控制力上的不断提升和统一才真正构成了企业的核心竞争力。企业创新力方面的提高和增强，要求企业在控制力方面有所改善和提高，而企业控制力方面的改善和提高又为企业创新力方面的进一步提高和增强奠定了坚实的基础和条件，两者是辩证的动态的统一。
启示二：没有优秀的企业文化，创新力与控制力是不可能统一的
企业文化建设是企业战略管理的重要表现形式，也是企业生存和健康成长的灵魂，没有优秀的企业文化，企业的成长就会失去正确的方向，企业的创新力和控制力就得不到有机的结合和统一，企业的竞争优势就不能长久，企业的可持续发展就是一句空话。
（全书完）