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虽然360度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。
不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标（例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展）而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯，采用360度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。
2．未做预测工作
当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风险。而甲公司在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败，那也是在预料之中的事情。如果未能及时处理好失败引发的工作，那可能会酿成惨重的后果。
究竟如何进行预测呢？首先，在组织中选取一些管理人员试行360度反馈，这样才能推断出这种体系的有效性和潜在影响。然后，让其他人参与计划、实施和评价，以便对试验性方案进行修改，并探讨一些方法将360度反馈系统与人力资源系统进行整合。例如，让员工负责规划绩效发展计划，并把这些计划作为组织绩效方案和评价体系的组成部分，建立检测点，以评估过程和收集信息，从而支持360度反馈过程的可行性和有效性。只有充分做好360度反馈的预测工作，发现其潜在的影响，检验其可行性、有效性之后，才能全面推行这种体系。
3．缺乏主要人员的参与
甲公司在设计和实施360度反馈的过程中存在的另一个问题就是没有让公司的主要人员参与进来。公司以人力资源部的人员为主组成工作小组，负责360度反馈设计和实施，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与。从而造成考核内容的不适宜，缺乏合理性，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。有些组织在实施360度反馈的过程中之所以会存在着严重的干扰，就是因为缺乏主要人员的参与。在设计和使用360度反馈体系的过程中，主要人员（如主要股东）的参与是非常重要的。因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。
首先，确认主要人员（如股东），让他们参与，并与之保持联系。主要人员可以是接受360度反馈的高层管理者、中层监督员或管理者，也可以是提供反馈的潜在群体——如员工、同事、团队成员和顾客。所有成员都应该知道要测量的目标特征，收集、概括反馈的方式和怎样将反馈与现有的发展或评估系统整合起来。让这些人参与来确保得到大家的支持和公平、客观、积极的反馈。一种非常有效的方式就是让参与者选择研究工具，或者提出测试目标能力特征的具体方案。
实施360度反馈能得到高层管理层真正的委托和参与而非一般的保证是很重要的。因为管理委托最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈。由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
4．沟通不足
充分地沟通对于360度反馈来说是非常重要的。假定一些反馈信息可能具有威胁性，那对这些反馈信息进行清楚的交流将非常重要。要想避免潜在的误会和对感情的伤害，也必须对共同关心的话题进行清楚的沟通，有一点细节没有提到都可能造成不良后果。而甲公司没有给予员工充分的沟通机会，由于沟通不足而出现怨言的情况也就不足为奇了。
沟通、沟通、再沟通！要确认主要人员和有兴趣的参与者在实施360度反馈体系之前进行充分的沟通，同时，了解主要决策的合理性。通常，过程中会出现一些争论和不期望的问题，但这有助于人们做出决策之前对以上的讨论达成一致意见。
协调与管理对于成功应用360度反馈来说是绝对关键的。弄清如何分配、实施研究工具和如何将信息反馈给大家做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。
对一些重要的问题，譬如，如何保密，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写，应该采用哪种方式设计一种书面交流方案来总结，管理和评估整个反馈过程则是一种很好的方式，但这个方案应该与所有参与者分享。
5．泄密
甲公司在实施360度反馈的过程中，又出现了一个重人的失误——反馈信息泄露。由于反馈信息的泄露，造成部分员工为此感到担忧，因为一些不该知道信息的人知道了他们的信息，他们感到丧失了安全感、信任感。成功地应用360度反馈是建立在员工对提供的匿名反馈信息感到安全、信任的信念之上的。如果信息泄露，或有泄密的征兆，这可能会带来灾难性的后果。
如何杜绝泄密呢？首先，向员工明确指出收集和反馈的信息数据是保密的、匿名的，这些决策是经过明确交流达成的。如果员工想要自由交谈，他们有必要确切知道谁提供了哪些反馈信息。但是要求他们对讨论严格保密。尽管接收反馈信息的人认为（有时是有权利的）他们能从更多的信息中受益，但保密反馈信息是必须得到保障的。
在讨论中，许多敏感的话题可能会影响到秘密讨论的严肃性和他们对此的理解。所以讨论之前一定要弄清这些问题：
（1）对提供的数字反馈或书面反馈如何参照回答？
（2）书面评价应该怎样陈述？
（3）数字或图示信息应该怎样总结和表述，按回答类别应该怎样分类信息？
（4）如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与反馈提供者分享？有多少反馈信息应该分享？
（5）如果可能的话，哪些类别的反馈信息应该与上级管理者分享？有多少反馈信息应该分享？
（6）360度反馈过程的结果应该怎样用于组织？例如，是否应该把这些结果与已有的绩效管理或持续发展体系进行整合，谁可能来评估这些信息？
（7）一个人接收的反馈信息至少有多少条？
6．用做替代工具
甲公司的管理层采用360度反馈体系，希望能借助其作为一种工具来管理员工，并以此促使业绩差的员工进行改变。他们认为360度反馈是一种灵丹妙药，能够激励员工去提高自己，从而可以不去管理员工的日常工作。尽管360度反馈体系中的反馈能刺激员工的自我意识，但它无法替代员工与管理者之间的直接交流。360度反馈不是管理一个业绩差的员工的替代性工具。它是一种丰富员工，明确他人怎样看待他们的管理工作，人际交往风格和管理效率的体系，不应该作为管理和评价员工绩效的替代工具。
管理者的任务应该是以积极的方式面对员工的低绩效或不适宜的行为。尽管其他人的反馈信息可能很有价值，但360度反馈体系不是管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的替代方案。管理者必须愿意以一种发展性的基本原则来面对无法接受的行为和管理比较差的员工。他们应该向员工提供需要的反馈信息，不能依靠360度反馈体系来替代绩效管理。除非他们向员工提供了及时、具体、有用的反馈信息，以纠正那些不期望的无效果的行为，否则不可能让员工做出改变。
7．不明确谁“拥有”反馈信息
案例中提到，甲公司的一些员工不知道哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的——这是360度反馈表现出的另一个问题——有关反馈信息的归属问题。由于甲公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。在实施360度反馈前，要明确目标，进而明确反馈信息的归属。当甲公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。当甲公司把反馈信息作为评估目标时，员工肯定不拥有这些信息。如果他们没有得到充分的信息，或没有参与数据应如何处理的最初决策；他们也会感到权利被剥夺了。当员工反对谁看这些信息和用途时，情况就更糟。最糟糕的情况就是在这个过程开始之后，迫使人们相信某事和某种环境的改变。
为了提高可行性，注意让员工掌握自己的信息。在360度过程用做发展目标时，如果员工有权选择什么时候与谁共享他们的反馈信息，那他们会感到拥有了更多的权利。这并不意味着是自由主义，而采取的是不干涉的方法。另外重要的一点就是当员工没有很高的兴趣与他人分享信息时，不要向他们施加敏感、不确定的压力。
如果反馈用做评估，这点就显得更为重要——即当360度过程与绩效管理体系结合时，组织拥有这些信息，而个体不拥有这些信息。在这种情况下，也有一些途径让员工控制这些信息。如果他们的侧重点是过程的设计，而且自始至终能得到良好的反馈，他们会认为很少一些事情是针对他们的。除了尊严的问题，这也是一个公平问题，即人们确切知道谁得到了他们的反馈信息，是怎样处理这些信息的，对他们的事业存在着哪些潜在的影响。
创新力与控制力失衡的悲剧——另类视角看安然
一、引言：安然公司的破产
安然公司（Enron）成立于1930年，最初是以得克萨斯州为基地的天然气管道运输商，于1986年以24亿美金收购了另外一家公司，并改名为安然公司。在更名后的短短十几年中，安然公司迅速成长为世界上最大的能源供应商和交易商，其业务范围还涉及商品运输、化工、宽带、水务、纸业、塑料，以及金融管理服务等多个领域，雇用2万多名员工，其业务遍布欧洲、亚洲和世界其他地区。 1996年安然公司的收入是133亿美元，到2000年时总收入则达到1008亿美元。它的收入增长速度在美国几乎是最多的。在2001年《财富》杂志全球最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行业中排名第一位，公司价值和规模一直排在美国的第7名，在2001年美国50家增长最快的企业中排在30位。安然公司曾连续六年被《财富》杂志评为最具创新精神的公司，连微软公司也赶不上。在近年来评选的美国最适宜工作的公司中，安然公司经常名列其中。如2000年最适宜工作的 100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人们呈现出了高速成长的业绩，备受业界关注，一度成为各类财经报纸杂志中出现频率最高的公司之一。安然的成功一直是作为MBA教学或咨询公司的经典案例来学习研究，安然公司在战略和管理方面的创新，例如业绩分级考核评分方式、独特的企业文化等，也深为业界所推崇。
然而就是这样一个号称管理规范而且勇于创新的快速增长的明星式的公司却在2001年12月2日申请破产。一个庞然大物一夜之间轰然倒下了，让世人惊诧不已。国内外学者从诸如公司的关联交易、政府的监管、法律监督、中介机构（如会计师事务所）的诚信、证券市场的规范化甚至政治问题等多个方面对安然公司经营失败原因予以了考察分析，基本上是仁者见仁，智者见智。诚然，安然公司失败的原因是错综复杂的，其经营中的指导思想和运营中的决策过程也会引起人们的争论和质疑，公司制度、美国金融制度、监管制度甚至安然与美国政治圈的不正常关系也是其失败的重要原因。但笔者认为，从企业角度来讲，安然公司在成长过程中创新力与控制力的失衡是其失败的根本“病因”。
二、创新力与控制力统一是企业可持续发展的关键
（一）创新力——企业发展壮大的前提
对“创新”（innovation）一词的含义，熊彼特在其代表作《经济发展理论》一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。熊彼特（熊彼特，1990）认为，创新、新组合包括五种情况：（1）引进新产品；（2）引进新技术，即新的生产方法；（3）开辟新市场；（4）控制原材料的新供应来源；（5）实现企业的新组织。其后的美国管理学家彼得？德鲁克在其《创新与企业家精神》中对创新做出进一步的阐释（德鲁克，1989）：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。”因此，从熊彼特和彼得？德鲁克的观点延伸，所谓“创新力”就是企业在市场中将企业要素资源条件进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。
企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使企业内部资源要素重新配置，形成较以前更强的生产能力和营销能力，这就形成了企业在质的方面提高。在这一过程中，企业不仅向外界输送产品或服务，而且由于企业作为资本载体、资本要增值的内在驱动力和企业所处的市场竞争外在压力，企业必然要将外界要素资源纳入企业内部进行重新配置，形成更强的资源整合能力和市场竞争能力。这样就打破了企业原有的产权边界，使企业的规模扩大，从而产生了企业在量的方面增长。因此企业成长的过程首先是企业不同方面创新的互动过程，是企业在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势企业不断扩张、资源不断向优势企业集中的过程。可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。如果没有企业内部创新力的支撑，企业不可能实现成长和壮大。
从世界企业发展史上看，企业创新推动企业成长是普遍规律。世界上任何一个企业成长壮大的历史都是与企业创新的历史密切交织在一起的。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是事业部制组织结构的鼻祖，通过这一组织创新解决了其扩张进程中的难题和约束；美国大平原软件公司（Great Plains Software）以在意每个顾客、戴尔计