VARBusiness对台式硬件、Intel服务器和网络硬件调查中的头号销售商（VARBusiness）
基于DOS的手持式PC的最大销售商（IDC和Dataquest）
客户对笔记本PC具有最高的总体满意度（IDC和Dataquest）
笔记本PC、台式PC和PC服务器的可靠性全球排名第1位（IDC和Dataquest）
世界最大的网络管理平台生产商（IDC和Dataquest）
世界最大的工作站（UNIX和NT）系统销售商（IDC）
世界最大基于Windows（R） CE的PC销售商（IDC）
世界第四大台式PC生产商（IDC和Dataquest）
测试和测量组织
对电信业的第一流供应商（惠普公司调研）
总的测试和测量产品全球排名第1位（Prime Data）
调制域（modulation…domain）和时间间隔分析仪全球排名第1位（惠普公司调研）
网络分析仪全球排名第1位（Prime Data）
频谱分析仪全球排名第1位（Prime Data）
高频计算机辅助工程软件全球排名第1位（Dataquest）
基于激光的定位系统全球排名第1位（惠普公司调研）
VXI仪表全球排名第1位（Prime Data）
逻辑分析仪全球排名第1位（Prime Data）
逻辑信号源全球排名第1位（Prime Data）
微处理器开发系统全球排名第1位（Prime Data）
半导体处理控制测试设备全球排名第1位（VLSI Research ；Inc）
DC电子负荷（electronic Load）全球排名第1位（惠普公司调研）
电子计数器全球排名第1位（惠普公司调研）
系统DC电源全球排名第1位（Prime Data）
阻抗/电感电容器电阻（ICR）仪全球排名第1位（惠普公司调研）
铯（原子）钟全球排名第1位（Burean International Des Poids et Mesures） ASIC（特定应用集成电路）核验和特征化设备全球排名第2位（VLSI Research；Inc。 ）
光波测试设备全球排名第2位（惠普公司调研）
数字化示波器全球排名第2位（Prime Data）
康柏——激发灵感的科技
康柏，仅有17年历史。1982年，美国康柏电脑公司成立。1983年，第一台便携式个人电脑问世，康柏初露锋芒。1985年创美国个人电脑销售额最高纪录，1994年以109亿美元的年销售额一举成为全球最大的个人电脑供应商，其后几年一直居世界个人电脑销量榜首，并跻身《财富》100强企业之列。16年间，生机勃勃的康柏以杰出的产品品质和不断进取创新的企业精神，赢得了优势，在业界确立了领袖地位。
1997至1998年，康柏完成了举世瞩目的企业合并，先后将天腾公司和DIGITAL公司融入康柏崭新的企业架构，这两次大规模的并购使康柏如虎添翼。全新登场的康柏汲取三家公司之精华为用户提供更理想的解决方案、更先进的技术和产品以及服务和支持，还提供比以往任何时候都更广泛的选择余地、更优异的产品性能和更大的自由度。全新康柏在企业实力、战略规划、组织结构、市场策略等各方面都发生了巨大变革，拥有了全面满足用户计算需求的能力。
“康柏是一家似乎每件事都做的正确的公司”——竞争对手如是说。
康柏有着独到的管理方式，包括：
一，一致同意原则，即重大决策需高级管理人员一致同意后才能定案，不能由董事长或首席执行官或总裁一人决定，这种方式使各分部在产品开发上具有发言权，避免了大的决策失误。此外，公司坚持严格的财务管理和预测制度。
二，倚重经销商与之建立友好合作关系。康柏不建立自己庞大的营销队伍，把销售和售后服务权留给了经销商，从而避免与它们之间的剧烈竞争，这使经销商更愿经销康柏公司的产品，对于经销商在广告、人员的培训和物质刺激等方面的开支，康柏公司按比例承担一部分，但公司从不给予优惠折扣。
三，坚持一科技开发为基础，努力在最短时间内研制、生产并推销新产品，一旦一种产品开发计划获得批准，康柏就同时动员所有力量进行开发；建立工厂、制定销售和分配计划，工程师同时进行改进设计。
1994年七月，英国的《金融时报》刊文介绍康柏公司改善经营的六点作法：第一，行动迅速，在问题刚一露头时就设法解决它。第二，出色的集体管理。董事长不享有特权，除首席执行官外，所有董事均来自公司以外。第三，适当削减成本，以提高生产效率并努力增加收入。第四，以适当成本制造能够充分利用市场有利条件的产品，进而以有竞争力的方式给这些产品定价。第五，变以产品为中心为以客户为中心，扩大营销活动，除经销出售外，还通过邮购、电话订购和百货商店出售。第六，制定雄心勃勃的战略目标，1992年公司开展创造有竞争力的产品运动，并以取得计算机市场领导地位为目标。
康柏计算机公司目前拥有三个主要生产基地，其中一个在美国德克萨斯，另两个分别在英国的苏格兰和新加坡。在销售方面，公司在152个国家建立了一个拥有3800家零售商的销售网。康柏还在69个国家经营业务，公司的国外销售额约占其销售总额的50％以上。
对于激发灵感的科技，康柏电脑公司总裁兼首席执行官Michael Capellas认为：康柏的新使命是充分发挥康柏作为一支跨越Internet的统一力量的作用，改变客户Internet体验，在此基础上，康柏全新的战略是通过用前沿性访问设备极大地提高消费者的Internet体验、建立关键业务基础设施和与最佳解决方案伙伴合作，重新定义Internet访问方式，铺就新IT发展之路。
越来越多具有远见卓识的企业和专家已经指出：“传统业务Internet化”（Internet…enable Business Model）并不是Internet应用进步的终极目标，停留在传统业务层面的Internet应用并不能充分兑现人类社会的聪明才华。Internet应用发展的趋势是构建一个全新的Internet商业模式（Internet Business Model），实现最大化整和的资源与最低廉的成本。与传统业务Internet化截然不同的是，Internet商业环境是一个“Internet三维空间”，个人、家庭、企业、组织都是基于Internet世界完全整和的资源来沟通的，是三维立体的全接触，没有沟通方式与知识的界限，使人类创新活力能够得到最大限度地挖掘，每一个有价值的、稍纵即逝的灵感火花都将被迅速地转化为社会财富。
“激发灵感的科技”强调在Internet与社会、用户的交汇之处，营造无限延伸、包罗万象的Internet网络前沿，这种无所不在、无时不在的〃三维Internet应用模式〃无疑有助于最大限度地激发人类灵感，实现社会的创新进步。
在“激发灵感的科技”这面新旗帜下，全球信息技术旗舰级企业康柏电脑公司将借助蓬勃的创新实力、完整的Internet产品体系、丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系，突破现有Internet的局限，建设更坚固、更强大的Internet运行环境，为全球用户提供随时随地的Internet沟通能力，在Internet环境与用户接入的网络前沿提供全新的应用体验，从而使“灵感”人类社会最宝贵的独有财富之一能够在全方位的Internet商业环境中，源源不断、灵活高效地转化为创新价值，进而推动商业模式和社会文明的不断进步
克莱斯勒公司
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。
克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在国内拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。公司产品分两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他 汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。
克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史；创业短短的十年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，由于40年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大部分市场分额。此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。尽管如此，这一时期公司还是进行了一系列较大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，此外公司还兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。
在七十年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要 的国外资产处理掉或进行改组。这时公司并没有吸取以往的教训——当时石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向，而是继续保持大型车的生产，公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
1978年李。艾科卡担任总裁后，才针对公司内部人浮于事、部门重叠、任人唯亲、秩序混乱、缺乏沟通、效率低下的种种弊端，对公司进行改革，两年内，亚克卡关闭二十家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10％，将留用职工薪金减少12亿美元。同时引进财务人才，建立公司内部沟通制度，聘用一流的广告公司。
其次是紧紧团结经销商。多年来，克莱斯勒与经销商的关系不好，因为，所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各领域树立纪律观念，并再三许诺，保证产品质量，之后又多次经销商讲习会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。修复好关系后，利用经销商们社会影响与惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
艾科卡逐渐使人认识到：我们从阔舅舅那里借到一笔钱，现在得证明，咱们不会欠债不还。首先，艾科卡把自己的薪水减到每年一块钱。并把当前情况如实向工会说出来，阐明：如果不帮忙，那么明天公司如果破产，大家全部都会失业。总裁带头，经理主管人员相当服帖，工人们也作了相当大的让步。克莱斯勒团结工人的办法：一是，让工人拥有公司股票，让工人分享利润，把员工的个人利益与企业紧紧结合起来。二是与工会一起对少数旷不好好干活的人严厉处罚，并订出了处罚规章。三是关闭一些厂子，裁员。
为此艾科卡走遍公司每个生产车间，与工人直接对话，在一系列职工大会上，他感谢工人在艰苦日子里与公司合作。并承诺，待情况好转，一定使工人们重获与福特和通用汽车公司工人相同的待遇。
艾科卡很善于应用心理学的理论调动员工的积极性。他的基本做法是：
（1）与员工交流。他认为好的经理人员不仅应具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间至少要跟讲的时间一样多，真正的交流须得有来有往。经理人员要善于听取意见才能调动员工积极性。作为经理人员，艾科卡最得意的事情莫过于看到被称为中等或才能平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
（2）让员工了解经理人员的行动。艾科卡说，他发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们各个成为其中的一部分。
（3）要掌握好奖赏的时机。艾科卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他们的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。当下属高兴时，就让他多做点事；如果下属因自己的失败闷闷不乐，经理人员如果再在此时落井下石就有伤害他、打消其上进心的危险；当下属心灰意懒的时候则不要让他太难堪。
艾科卡认为一个经理人如果能调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性，经理人员可以做两人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应激励其副手，副手在激励其部下，层层激励就能焕发极大的工作热情。
后来，克莱斯勒又与银行艰苦谈判，获得了政府保证的借款，在技术上则转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，三年之中，公司发生了根本变化，比原定偿还期提前七年还清贷款。
摩托罗拉飞跃无限
摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA；INC；总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在 许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二，注意产品质量。八十年代摩托罗拉 公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90％。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三，注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品 的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（3）以顾客为导向，在质量管理上 务求完美，将顾客的不满减少到零。
摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。痛定思痛，他们在GSM领域收复失地。以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开ICP；ISP产业的支持。为此，摩托罗拉还与美国在线