“付总之前说事后工作，其实我们连事后工作都没有做好。很多事情发生以后，并没有想办法解决，而是继续往坑里跳。发现中饱私囊的技术人员，惩罚力度明显比管理人员轻松很多，所以这种事情一直没有抑制住。”夏乘接着道。
“有道理，我们做的是尖端科技研究，不跳坑是不可能的。但是掉进坑里还不知道躲开，下次继续掉，就显得很愚蠢了。关于这个事后工作，我们要拿出一套健全的奖惩机制来，抑制一下技术公司存在的不良风气。”杭雨说道。
“这是应该的，不过惩戒力度很难把握，因为技术人员在应对社会关系，组织关系方面的心理素质，往往还不如普通人。如果搞得太严重，很容易刺激到这些技术宅。一旦他们的怨愤情绪上来了，我担心会引起大范围的沉默反抗。”谢武进说道。
“沉默反抗？”杭雨不解。
“就是嘴上不说，但心里很反抗。”谢武进笑着解释道：“您应该知道，大部分技术人员都不太善于处理人际关系，所以他们很少明着跟我们交流。这也是我们烦恼的地方，不能真正的了解他们，就不能做针对性的管理，一刀切则容易造成后患。”
一刀切的管理方式是很不好的，除非人员实在太多，时间紧张，才会采取这种方式。而在企业当中，只要有能力，应当尽可能地了解下属职员。
“没那么严重吧，业绩不好吃亏的是他们自己，就算心里有点冲击，也能调整过来。大家都是成年人，怎么可能一点波折都没有。”夏乘觉得他们对技术人员呵护过头了。
“单个来看，短时间来看，当然没有说的那么严重。可是从技术公司的长期发展来看，如果氛围一直不好的话，肯定影响效率。虽然大家都是成年人，可是技术宅的情商往往比较低，而且他们遭遇的挫折在技术研发过程中已经够多了，就没必要让他们再为组织关系而烦恼了。我们要建设一个适合技术研发的环境，应该充分考虑到技术人员的心理问题。”谢武进说道。
谢武进的情商比较高一些，而且为人很有耐心，愿意了解职员们的心理状况。他宁愿自己吃亏，也不希望影响技术人员的工作，这样的管理无疑很难得。
而夏乘的思考角度则更“企业化”，他希望尽快提升效率，从而忽略了技术人员的心理，以及技术公司的整体环境建设。
谁的想法更好，杭雨和付磊，还有其他技术管理一时间也不好判断。
“我认为谢总的建议比较合适，我们要培养自己的技术人员，而不是像其他企业一样，不停地招聘新人。当然，并不是说我们就不淘汰，不招新人了，只是频率没有那么高。毕竟新人需要成长时间，而我们培养出来的优秀人才，如果没有好环境，很容易流失。为了凸显出我们的环境更好，我们偶尔应该组织技术人员去其他企业考察，让他们通过对比了解差距。”付磊说道。
“没错，我们要留住优秀人才，淘汰滥竽充数的人。这个过程不能像其他部门一样激烈，应当采取柔和一些的手法，避免影响研发环境。相对于普通岗位，优秀的技术人才还是比较难培养和招聘的，对他们好一些也是正常的。”洪堰说道。
洪堰是操作系统结构研发主管，他是完全站在技术人员的立场来发话的，也就是尽量给技术人员争取福利。
“我认为你们都把事情想得太复杂了，就我认识的技术人员，大多还是比较直白的。他们不喜欢拐弯抹角的管理方式，好就好，坏就坏，大家把事情搞得简单一些才好。关键在于奖惩公开，只要有道理，我相信大家是可以接受的。”夏乘有他的想法。
“我同意夏总的说法，我就比较喜欢直白的管理方式。”苏心缘说道。
第901章 杭雨的选择（）
杭雨是比较贪心的，他既想增加科研效率，又想节省资金。
至少不增加支出。
“两全其美是不太可能了，付总的建议倒是可以考虑。大不了在基础上增加几个点作为补贴，比如按8比5来分配，双方应该都能接受。”谢武进说道。
“我们的待遇已经够好了，光用提高待遇的方式来刺激职员的动力，简直就是无底洞。我认为应当增加惩罚机制，有压力才有动力。”夏乘说道。
夏乘是移动技术部的经理，江燕公司很多产品都分pc端和移动端，移动技术部就是专门负责移动端开发和维护的部门。
大家都认为给技术人员最好的待遇是正常的，但夏乘却不这么认为。在他看来，技术很重要没错，却也不能过度放任技术人员。
很多人误以为技术人员真的只在乎技术，每一个都是“科学狂人”，其实不是这样的。醉心于技术的人其实很少，大部分还是为了养家糊口而做技术。
所以不能把这些家伙想的太纯粹，他们也有懒惰的时候，消极的时候，耍小聪明，偷工减料的时候。。。。。。如果不对这些“异类”进行惩罚，很容易影响整体氛围。
赏罚分明四个字，几乎道尽了管理之精髓。
“付总之前说事后工作，其实我们连事后工作都没有做好。很多事情发生以后，并没有想办法解决，而是继续往坑里跳。发现中饱私囊的技术人员，惩罚力度明显比管理人员轻松很多，所以这种事情一直没有抑制住。”夏乘接着道。
“有道理，我们做的是尖端科技研究，不跳坑是不可能的。但是掉进坑里还不知道躲开，下次继续掉，就显得很愚蠢了。关于这个事后工作，我们要拿出一套健全的奖惩机制来，抑制一下技术公司存在的不良风气。”杭雨说道。
“这是应该的，不过惩戒力度很难把握，因为技术人员在应对社会关系，组织关系方面的心理素质，往往还不如普通人。如果搞得太严重，很容易刺激到这些技术宅。一旦他们的怨愤情绪上来了，我担心会引起大范围的沉默反抗。”谢武进说道。
“沉默反抗？”杭雨不解。
“就是嘴上不说，但心里很反抗。”谢武进笑着解释道：“您应该知道，大部分技术人员都不太善于处理人际关系，所以他们很少明着跟我们交流。这也是我们烦恼的地方，不能真正的了解他们，就不能做针对性的管理，一刀切则容易造成后患。”
一刀切的管理方式是很不好的，除非人员实在太多，时间紧张，才会采取这种方式。而在企业当中，只要有能力，应当尽可能地了解下属职员。
“没那么严重吧，业绩不好吃亏的是他们自己，就算心里有点冲击，也能调整过来。大家都是成年人，怎么可能一点波折都没有。”夏乘觉得他们对技术人员呵护过头了。
“单个来看，短时间来看，当然没有说的那么严重。可是从技术公司的长期发展来看，如果氛围一直不好的话，肯定影响效率。虽然大家都是成年人，可是技术宅的情商往往比较低，而且他们遭遇的挫折在技术研发过程中已经够多了，就没必要让他们再为组织关系而烦恼了。我们要建设一个适合技术研发的环境，应该充分考虑到技术人员的心理问题。”谢武进说道。
谢武进的情商比较高一些，而且为人很有耐心，愿意了解职员们的心理状况。他宁愿自己吃亏，也不希望影响技术人员的工作，这样的管理无疑很难得。
而夏乘的思考角度则更“企业化”，他希望尽快提升效率，从而忽略了技术人员的心理，以及技术公司的整体环境建设。
谁的想法更好，杭雨和付磊，还有其他技术管理一时间也不好判断。
“我认为谢总的建议比较合适，我们要培养自己的技术人员，而不是像其他企业一样，不停地招聘新人。当然，并不是说我们就不淘汰，不招新人了，只是频率没有那么高。毕竟新人需要成长时间，而我们培养出来的优秀人才，如果没有好环境，很容易流失。为了凸显出我们的环境更好，我们偶尔应该组织技术人员去其他企业考察，让他们通过对比了解差距。”付磊说道。
“没错，我们要留住优秀人才，淘汰滥竽充数的人。这个过程不能像其他部门一样激烈，应当采取柔和一些的手法，避免影响研发环境。相对于普通岗位，优秀的技术人才还是比较难培养和招聘的，对他们好一些也是正常的。”洪堰说道。
洪堰是操作系统结构研发主管，他是完全站在技术人员的立场来发话的，也就是尽量给技术人员争取福利。
“我认为你们都把事情想得太复杂了，就我认识的技术人员，大多还是比较直白的。他们不喜欢拐弯抹角的管理方式，好就好，坏就坏，大家把事情搞得简单一些才好。关键在于奖惩公开，只要有道理，我相信大家是可以接受的。”夏乘有他的想法。
“我同意夏总的说法，我就比较喜欢直白的管理方式。”苏心缘说道。
第902章 淘汰率（）
“我们的各项待遇，福利都比其他企业好，职员留下来的比例应该很高。”谢武进说道。
“我们的整体待遇的确比人家好，但我已经说了，别的企业不需要挖走你一票人，只需要少数几个精锐。这家企业挖几个，那家企业挖几个，你能挽留多少人？人家为了几个精锐，可以付出的代价远比你高，而我们要稳住的却是数千人，这是不对等的竞争。如果你想把希望寄托于职员的道德水准，我觉得还是省省心吧，这年头最不靠谱的就是道德水准。”夏乘好不留情地道。
他说的这么直白，大家的面子都不太好看。
当着董事长的面说职员的道德水准不靠谱，杭雨该怎么想？
“分情况，我认为硬件部门跟软件部门还是有区别的，我们很讲究技术积累。而且搞硬件研发需要巨量投入，他们去了别的小企业，根本没有发挥的余地。国内做类似产品的企业比较少，少数几家企业，待遇基本都不如我们。”谢武进说道。
他这么一说其他人顿时不乐意了，因为其他人都是软件部门的。
谢武进为了保住硬件部门的待遇，退而求其次，却失去了其他人的支持。
“区别多少有一点，但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的，基层岗位可以大量使用新职员，技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。
其他技术管理也是这么认为的，谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇，杭雨认为还是有一定道理，因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高，
正如谢武进所说，中国做芯片内存，液晶屏的企业很少，国企一般也不会到民营企业挖墙脚，因为体制内的科研人员，某种程度上来说是有点多了，
所以在体制内搞科研的博士，硕士生，待遇还很低。
而民营企业基本找不到做这种高端产品的，上百亿的投入，那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里，因为这种项目的利益是可以看得到的。
但是区分待遇不代表要厚待硬件部门，更不能委屈了软件部门，区分待遇不是区别待遇，根据两个部门的特性，针对性的改进两个部门的管理方式。。
“待遇的问题大家不用担心，我们是一家互联网企业，软件才是我们的主要业务，所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理，一味的优待技术人员，先不说这种管理方式是否最好？对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金，接下来几年时间，我们还要把资金转移到芯片和内存产业，这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了，我不会减少投入，因为我们要继续保持液晶屏技术的领先，但是我希望，资金的使用效率能提高。”杭雨说道。
“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间，但是基本的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。
“长痛不如短痛，早点改对大家都有好处。”夏乘说道。
“话是这么说，也要考虑到大家的接受能力，现在正处于研发关键期，无论软件还是硬件技术，一旦出现研究断层，哪怕只有几个月或者半年时间，都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像。。。。。。我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20％…70％…10％。
20％是优胜员工，10％属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5％被淘汰。
但实际上清理5％…10％淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要�
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