控股一个企业，本质上就是控制一个企业的经营管理。当然，“插手”是有程序的插手，但是所谓“不插手”是根本不可能的。什么是最优秀的人？什么是最优秀的企业家？由于企业的实际情况不同，企业的价值观不同，所谓“优秀”也是相对的。比如国内企业在用人原则上都把人分为有德无才、有才无德、有德有才、无德无才四种类型。针对后两种类型，一般的意见比较一致，但是对前两者的态度就有了分别，任正非就主张使有德有才的人成为领袖，而使有才无德的人做企业的英雄。柳传志则宁可用有德无才之人，也不用有才无德之人，因为前者即使犯错误，毕竟不会造成致命的损失，只需要给予适当的任务。而有才无德之人既由于无德，更由于有才，很容易失去控制。
德隆在以上方面的教训是有目共睹的。潘亚平、王炜的始合终离，北京汇源的失控，不都是很好的例子吗？
一切文化理念在企业实践中都会演变成辨证关系。
德隆说“尊重”，然而没有控制的尊重，是尊重还是纵容？对待德隆那些“把股价炒得很高”的“不负责任的职业经理人”，仅谈“尊重”是不是有效呢？只有真正的控制才能产生真正的尊重。
其实，德隆强调的“尊重”范围，只在德隆37个出资人的小圈子。在37个人当中，有几个人是农业企业家？又有几个是机电行业的企业家？没有。准确地说他们是一群投资人。所谓“企业家俱乐部”本质上是“投资人俱乐部”。
我专门查了“企业家”的含义，“企业家”一词源于法文，最早是由法国经济学家萨伊提出，在1800年左右他曾说过：企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。在英语中，Entrepreneur即企业家。意为创建企业并担任经营管理职责的指挥者。
唐万里公务繁忙，唐万新深居简出。对于177家子公司注册地、负责人、经营范围登静态消息是否全部了如指掌呢？对于更多动态信息又如何掌控呢？有多少企业的员工见过他们的“大老板”呢？“大老板”高高在上的“战略理念”，和下面企业员工的实际生活工作怎样在文化上产生联系呢？一个真正的实业家，如果感受不到他以下的各层人员的内心，是真正的危机。所以，伟大的企业家们永远在创新中打破梯层结构，“深潜”到最底层去发现秘密。杰克？韦尔奇提出“无边界”概念，并花费巨资建造了GE的人才开发基地——克罗顿维尔，他在21年的董事长生涯里每个月都要去那里一次或两次，每次都要待上4个小时。21年里他与1。8万名经理进行了直接的沟通。这种做法，印证了管理大师德鲁克的思想：真正的管理永远需要“御驾亲征”。
“企业家俱乐部”还是“投资人俱乐部”（2）
李德林
作者：李德林
也许有人会说，德隆只是一个投资公司，它不需要深入到具体的经营管理中去。
我从来都不相信资金投下去之后就告一段落，然后等待回报。
并购交易完成——销售额增加——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成。唐万新给大家画的这个概念链条，看似完美无缺，其实是遗漏了一个环节：价值创造
过程。在企业全面竞争的时代，仅仅移植摩根时代的提高生产集中度的做法，无助于竞争能力的真正提高，而没有全面的竞争能力，规模不经济已经是必然的结果。
价值创造环节的遗漏，使德隆的战略理论链条立刻失去了逻辑关系，成为一块块互不连接的“骨牌”，一旦抽去下面的地毯，土崩瓦解只是眨眼之间的事。
德隆本可以做一个纯粹的金融投资者，把巴菲特和米尔肯的理论在中国加以实践。但是他们选择了与金融体制博弈中“火中取栗”。似乎这样他们才能获得如此强劲的融资能力，不过其代价就是必须从实业创造价值开始行程，这样一个悖论使他们以自己最不擅长的实业经营来支撑巨大的金融杠铃。
如果，德隆出生在类似美国这样的发达国家会怎么样呢？我想，根据他们在实业领域的能力表现，恐怕很难在现有的模式下，从真正商业化的银行贷到一分钱。
所以，我说，德隆的“战略”，是一个在中国和美国都不可能成功的战略。