居然在上市公司只是“友情出演”。
11年董事长何贵品（1）
李德林
作者：李德林
当然，德隆内部并不是没有能人，否则也不会把一场“大戏”演了8年才“穿帮”。
何贵品，德隆帝国中一个不能不说的人物。
他是“德隆系”中的一位长者。一个经历过抗日战争、解放战争、“十年”文革、改革开放这几个重要历史时期的人物。
他位高权重，是德隆控股的3家上市公司中惟一一位“ 土生土长”的董事长，担任11年新疆屯河董事长的超级元老。在公众的印象里，他最抢眼的一回，是2004年5月份在全国上市公司高管身价排行榜上的亮相。新疆屯河的股价受德隆资金链断裂影响而缩水，但他依然以137万元（持股市值）的身价排名第20位，这个信息引起了很多媒体的关注，也第一次让人把他和那些媒体上的风云人物联系起来。
何贵品生于1937年，蒙古族人。
1958年，他考上东北农学院，是班里面仅有的两名党员之一。1962年毕业的时候，学校号召党员带头到祖国最需要的地方去，何贵品和其他15位同学选择了新疆。他被分配在新疆昌吉州水利局。
水利局是机关，公务繁多却少有新意。何贵品一呆就是21年。1983年，改革之风吹绿边疆的时候，昌吉州水利局准备建一个水泥厂。何贵品得到消息后，又一次怀着激情自动请缨。国家没给一分钱，只有借来的250万元作为启动资金。他后来回亿说：“我就想，在机关里头一天忙到晚，好像没有什么形状似的，下来做一些具体的事，就比较具体，做一件就能看得见摸得着。”
作为头屯河水泥厂的创始人，何贵品显示了作为企业经营者的能力。
21年前，在荒凉的河滩上刚规划厂区时，何贵品就把花圃、绿地、喷水池等设施一并画入蓝图。当时，一些人不理解，认为集体小厂弄点钱不容易，连盖厂房都紧巴巴的，修这些有什么用？何贵品却自有主张：办企业是一件长远的事，企业形象不仅是对外的窗口，对自己职工的精神面貌也会有潜移默化的作用，这样就能把“形象力”转化为发展动力。
在刚开始的10年间，头屯河水泥厂几年一个台阶，年产量从3。5万吨翻到了20万吨。新疆地区的水泥市场竞争还是很激烈的，但何贵品有他的一套管理方法。当年，头屯河最大的对手是新疆水泥厂（天山股份前身），一个国有企业、一个集体企业竞争很是激烈。有一次克拉玛依进行招标，标的为十几万吨的大单。两方都想争取到这笔生意，但最后卡在了价格上，克拉玛依要求每吨降价5元，前去竞标的新疆水泥厂的销售经理自己不能决定，就回去请示领导。而新疆屯河的销售经理却当场拍板，做成了这笔买卖。这是因为何贵品给了销售经理上下浮动5元的权限，他无须请示即可做主。何贵品说，他这么做是有把握的，因为新疆屯河的内部的成本控制得好，机制灵活。
何贵品倡导企业文化管理，他曾撰写文章《精神的力量》，畅谈对文化管理的构想，大胆提出：“文化管理是企业管理的最高形态，新经济的根本要求是用企业文化去管理。”他还说，企业管理要突破传统的管理局限，不能单纯依靠制度来管理企业，要在制度健全的基础上，把管理升华成一种文化，拔高到一门艺术的层面上去研究，去运用，要强调用知识、用文化来管理，要学会把知识融化成智慧，把智慧修炼成文化。
1990年，头屯河水泥厂与香港华隆股份公司合资设立昌隆白水泥有限公司，学习合资企业的组织模式和先进管理经验。
1993年，头屯河水泥厂进行股份制改造，成立屯河股份有限公司，成为新疆首家生产型股份制企业，何贵品被选举为董事长。
1996年是何贵品的丰收年，他个人荣获了由中华全国总工会颁发的全国“五一”劳动奖章。屯河股份有限公司也被批准上市。
何贵品告诉好奇的人们，水泥厂“建厂以后从来没有亏损过”。之所以引进德隆，是出于对企业发展的长远考虑，把德隆作为战略投资者。他认为，这样做至少可以一举三得：一是优化股权结构，使企业更具活力；二是引入德隆超前的理念和先进的经营管理；三是实现金融资本和产业资本的结合。
他认为德隆没有吃掉新疆屯河的意思，相反，德隆进入新疆屯河后，开始时立足新疆屯河的水泥主业进行研究，扩大规模。先是整合周边的小水泥厂，使从年产量二、三十万吨一跃为100万吨，成为新疆第一大水泥厂。这可能是与德隆合作以后最令他高兴的事了。
但作为一个踏踏实实做水泥出身的企业家来说，还是有点让人生疑，新疆屯河的利润率从1996年的21。16％下降到2003年的5。09％，难道引不起何贵品的思考吗？1999年屯河自斩作为强项的水泥，抱起在股市上中看不中吃的“番茄酱”，作为屯河水泥事业的奠基人，他又是一种什么样的心情呢？
德隆为他设计了一个“红色产业”，论证好之后交给他，还将1994年就投资兴建的农业基地交给他经营，为他开发国际市场。一切都是德隆的主意，他变成了一个执行者的角色。
德隆给了何贵品一个他没有想象到的空间，他不但一直保留着新疆屯河董事长的身份，还担任金新信托董事长、德隆国际副董事长、新疆德隆畜乳业集团发展有限公司董事长、新疆德隆畜牧业投资有限公司董事长、屯河集团董事，如果没有德隆危机的话，他的头衔可能还会增多。
11年董事长何贵品（2）
李德林
作者：李德林
德隆进入后，何贵品的持股数大幅增加，到目前共持有9。4股。他已经不是那个集体所有制的头屯河水泥厂的厂长了，由于他多年的积极配合和努力，他在国际化的、威慑资本市场的大公司取得了不容忽视的地位。
德隆出现危机之后，新疆屯河积极解围，想掏出巨额的真金白银购买德隆所持股份。后来，随着形势急转直下，湘火炬与沈阳合金先后反目，新疆屯河也迫于压力开始倒戈。
风雨飘摇之中，何贵品将何去何从？
昙花一现的火炬之光
李德林
作者：李德林
曾任湘火炬第一任（德隆入主之后）董事长的黄平，也是德隆的一员干将。由于他的努力，一度证明了，湘火炬通过实业经营，同样能迅速实现规模扩张。
这是德隆历史上最激动人心的一幕。
1998年、1999年、2000年，是湘火炬规模扩张速度最快的三年，主营收入同比增幅分别
是113％、108。92％、177。77％。1998年由1997年的1。25亿元，增加到2。66亿，增加了1。39亿元；1999年增长到5。56亿元，增加了2。9亿元；2000年增长到15。4亿元，增加了近10亿元。
但是这3年的增长方式并不一样。
后两年支撑湘火炬规模扩张速度的完全是并购活动。但是1998年，并购步伐还没有放开，全年只有一项并购事项，9月，收购了株洲市破产企业——株洲活塞销厂。其3个月的收入，只有566万元，利润为－22万元。并购的目的，不是单纯追求企业规模，而是改变产品结构单一的现状。
1998年初，刚刚当上湘火炬董事长的黄平巡视生产现场，发现有一批火花塞贴的是过去的老牌子。原来，厂里还积压了数十万只火花塞，质量达到了国内行业标准，但低于公司新制订的质量标准。扔掉吧，可惜；销往市场吧，又怕影响信誉。几个只能部门一合计，就想出了一个办法：打上老的品牌标志，卖给那些对价格更敏感的客户。这样一来还可以为公司减少上百万的损失。
为了强化质量意识，黄平组织了一次“湘火炬3。15特别行动”，用一辆10吨重的压路机把价值100多万元的火花塞碾成了碎片。这一下震惊了湘火炬人。随后，湘火炬开始实施ISO9002标准。这一个场景，在德隆的历史上非常稀少和珍贵，它使人回想起1985年4月，张瑞敏当众砸毁存有严重质量问题的76台瑞雪牌电冰箱的情形。
黄平一边推进质量管理，一边寻找“走出去”的途径，挑战国际市场。
1998年5月；为使公司产品顺利进入国际市场； 争取列入全球几大著名厂商的采购计划；黄平董事长在美国考察期间；与美国法国零部件协会（APAA）负责人进行联络并申请成为其会员单位；此举使湘火炬成为这一世界最有实力、最具权威的汽车零部件协会在中国仅有的7个会员之一。同月；公司在北京成立了火炬汽配信息中心；具体负责收集国外汽配信息和研究中国汽配厂商及产品；筛选优质汽配产品组织出口；使之成为联系国内生产能力和北美巨大市场的桥梁和纽带。
6月；湘火炬董事会邀请政府部门官员、专家、学者研讨和制订公司五年发展规划；初步制定以主导产品为主；两翼展开； 发展大汽配的战略目标和工贸结合的经营方针。改革销售模式； 试点推广代理制。
7月；召开了〃湘火炬98'全国重点经销单位经理会〃；50多位来自全国各地的湘火 重点经销经理云集株洲；共商火炬产品销售发展大计。
同年，湘火炬与株洲火炬活塞销制造有限责任公司共同组建了火炬汽配进出口有限责任公司；注册资金2000万元；公司占90％股份。
由于生产上严格控制支出，大宗原材料进货价格比上年低10％以上；进行技术攻关，内部挖潜，节能节耗，使火花塞实际制造成本比去年下降9％以上；美国通用汽车对AC技术消化取得突破进展；AC生产线已满负荷运转；并完成了上海通用汽车铂金火花塞成品样本；成为OEM供货商；新产品开发取得历年最好成绩，共试制新品68个；批试73个；是建厂30多年开发品种的一半。严格按销售额的108％回收货款（100％的回款及8％的降欠）加快了公司资金回笼。火花塞每只销售单位比计划提高4％。
湘火炬在拥有自营进出口权基础上，又经国家经贸部经贸政字（1998）2226文的批准获得“大贸权”，扩大了公司出口产品的范围，公司下半年出口业绩斐然，共出口汽配产品8大类，几百个品种。当年出口额达到1。4亿元，是过去3年年均出口额的10倍以上，占主营收入的52。87％。这1。4亿元正好约等于当年主营收入的增加额。
6月份投产的车灯车镜项目，是为了欧美发达国家中、高档车配套，具有国外90年代技术水平的项目，其产品全部出口到美国和加拿大，产品的品质及利润率已高于国内类似产品，创造了湘火炬历史上第一个当年设计、投产，当年见效的典范。
湘火炬采用企业内部的生产管理手段，同样达到了规模大幅度增长的目标（主营收入增长113％，为其历史上第三个高增长年度），而年内应收帐款下降10。03％；存货虽然有5615万元，同比增长了64。87％，但是其中只有2661万元为库存商品，另有1312万元为原材料，834万元为自制半成品，565万为在产品。
1998年湘火炬的净利润率为25。3％，盈利能力达到至今为止的顶峰。
不幸的是，1999年的净利润率马上下滑到10。3％，后几年更是一泻千里。
黄平也在2000年5月之后不再担任董事长。聂新勇也不再担任总经理职务，由王炜接替。这一段有可能成就一个大企业的历史就此落幕。
此后，2002年底接替孙刚出任沈阳合金董事总经理的彭胜宇，也曾有过不依靠并购而使规模迅速扩张的表现，但也是昙花一现。
3位实业家在德隆的“进”“出”，以及黄平、彭胜宇等人的成绩，说明德隆并不缺乏人才，而是缺乏具有整合能力的人才机制和坚实的价值观念。
“企业家俱乐部”还是“投资人俱乐部”（1）
李德林
作者：李德林
说到价值观念，唐万新有句口头禅：经营企业就是经营人。单纯这句话，并没有错误。但是具体到一个组织结构中，就需要实际的操作来完成“经营”。而一旦进入到企业的管理流程中，“经营人”的概念，就不再是空洞的，而是复杂无比，具有千差万别的动态特征。人与人不同，国家、地域、习俗、环境、家庭、性格、地位、财富等等因素的不同，都会要求不同的“经营”方法。甚至同一个企业当中，人与人的差别都是正常现象。杰克？韦尔奇在GE推行的员工分类法就体现了差别对待的原则，这与柳传志把联想人分成有责任心、上进心
和事业心三类员工的做法相似。海尔在生产流程中把每一位员工都等同于一个生产单位，要和他的下游环节签定合同书，也就是说把下游员工当作市场来看待。我认为他们的做法不只是一种理论上的观念，而是实事求是的做法。
21世纪的企业竞争就是企业文化的竞争。文化的力量是企业竞争要素中，最具生命力和最强大的竞争要素。它可以激发人的自尊心，使人获得精神自由。不过，造就一种强大的文化力量，也是最为艰难的。
唐万新的性格造成了德隆文化上的局限性。
唐万新说，德隆有三大核心竞争力，一是产业整合能力，二是对资本市场的深刻认识，三是“企业家俱乐部”式的文化。
在德隆所谓的“企业家俱乐部”，德隆强调的是尊重，而不是控制。
唐万新说：“德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。有些企业总想把自己的意见强加给别人，那不行。到我们这里就轻松了，我们拿他们跟朋友一样。我们把德隆的文化确定为一个俱乐部式的，在这里官不像官，民不像民，并不一定要听命于领导人。”
举例说，在德隆，决策依据是谁的意见正确听谁的，而不看这个意见是谁的；并购之后，不更换被并购企业名称，不更换主要领导人；不插手被并购企业的经营管理，让最优秀的人去管理他们自己的企业。
其实这些说辞颇令人怀疑。企业决策自然择其善者而从之，没有哪个领导者不懂得这个简单的道理，但是，在实际经营中，经常会出现很难判断哪一个意见是正确的这种情况，只有依靠实践去检验。那么，这种时候听谁的呢？是举手表决以近民主决策，还是一人独断追求决策效率？恐怕这也不是一个马上可以回答的问题，因为企业的规模、发展的阶段、领导者的权威、参与者的素养，都会左右你的答案。如果你已经做出决定，而有人竟敢高声反对、向你的权威提出挑战怎么办？如果你坚持定论，他将选择离开怎么办？
我以问题的形式提出的这些情形，并不是故意问难德隆，企业经营中这样的例子不是很常见吗？
至于对待被并购企业的品牌、负责人的态度，实际上是由被并购企业在新的环境中如何获得竞争力这个目标问题来决定的。它关系到品牌的取舍是否利于客户群的扩大和客户忠诚度的提高，领导人的更迭则取决于在新的目标中所拥有的领导力。因此，大可不必把对被并购企业的改造，简单理解为一种形式上的人与人之间的关系问题，即使迫于过渡时期的权宜之需，也应该在条件利于转化时逐步向当初的目标推进，而不是忘记目标。
控股一个企业，本质上就是控制一个企业的经营管理。当然，“插手”是有程序的插手，但是所谓“不插手”是根本不可能的。什么是最优秀的人？什么是最优秀的企业家？由于企业的实际情况不同，企业的价