保筒钊忝挥蟹舛サ氖焙颍把背楦闪恕；共�5000万巨人集团悲壮倒闭。
导致多元化失败的原因，很重要的一条是，资金投向超出了投资者的经验范畴。过往积累的经验以及可调用的资源，在新的项目上很难用的上。这是企业经营中经常会出现的“无知”状态。此种情形下，有人会感到害怕，有的人反倒因为无知而变得“无畏”。
许多个令人胆战心惊的失败案例，使不少企业家总结出一条投资原则：不熟不做。
早期的德隆，正属于“无知者无畏”一类的企业。在深圳赚了一笔钱之后，兴冲冲地投入从来没有涉足过的房地产，成立新疆乌鲁木齐德隆房地产公司，很快就因亏损而退出；新疆德隆农业公司和新疆屯河农牧业公司先后投了2亿多元，在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，首期开发的土地就达10万亩之多。由于对农业项目的开发周期估计不足，至今没有获得预期回报。
德隆早期的多元化，一是规模小，即使失败也可以及时退出，二是还有时间慢慢摸索。但是进入“老三股”之后的大规模高速并购，不仅难度加大，而且客观上决定了没有失败的机会，一旦实业失败，就会导致资金倒流，摧毁整个并购体系。
当一件事情突然间超出了自己的经验范畴，就会被自信和恐惧混合起来的心理状态所左右。德隆面对的心理压力要远远超过当年的四通和巨人。
第一个要命的问题就是，必须马上解决对产业陌生的问题。虽说没有做不到，只有想不到，但是究竟能吃几碗干饭，只有德隆自己最清楚。
德隆的办法是把希望寄托在专业研究机构和学者以及咨询机构身上。
一是国内的科研单位。
德隆与中国人民大学金融证券研究中心的合作，促成了与主沈阳合金的姻缘；为了进入旅游业与中国社会科学院成立了中国社会科学旅游研究中心；为了投资管道及水产业，先后与哈尔滨工业大学市政环境工程学院、中国原子能科学院、中山大学分析测试中心、清华大学、同济大学、重庆大学、西安建筑科技大学合作；为了进军金属记忆材料领域，与天津大学国家教委记忆材料研究中心合资成立上海天合形状记忆材料有限公司。
二是国外咨询机构。
包括安达信、麦肯锡、罗兰？贝格、科尔尼等，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。
麦肯锡做了再生橡胶国际市场研究和电动工具中外市场合作的案子；波士顿、科尔尼分别做了国内果汁饮料和水泥市场整合的案子。除了这些与业务相关的项目外，为了进一步完善内部管理，德隆还聘请罗兰？贝格公司对德隆的组织结构和管理流程进行再设计；德勤帮助德隆建立了内部财务控制系统，光辉国际为德隆提供了高级猎头服务，而在法律方面，德隆一直延续着与国际、国内顶级律师事务所的合作。
无主业 战略先行（2）
李德林
作者：李德林
三，还有不少经济学家为德隆出谋划策。2002年出版了一本由中国社会科学院欠发达经济研究中心编写的书——《德隆引发的思考》，其中收录了经济学家董辅仍（示旁）、魏杰、钟朋荣、陈锡文、李扬、王国刚、陈淮的文章。文章对德隆的评价是“资本运作的高手”、“资本的聚合效应”、“德隆是资本与产业整合的典范”、“德隆是新生代民营经济的代表”、“中国需要德隆”等等。魏杰先生还被选为新疆屯河的独立董事。
在企业内部，德隆还有自己的研究队伍。上海中企东方资产管理有限责任公司，就是专门从事产业研究和金融服务的核心企业，号称中国最大的证券和行业研究中心，其投资银行业务的核心竞争力，就是输出德隆最擅长的“并购＋产业整合＋资本市场”的企业成长模式。
为了整合金融业务，2003年德隆还专门成立了友联战略管理中心有限责任公司。这是由多家商业银行、证券、信托、金融租赁、保险在内的金融机构和著名研究机构组成的、按金融混业经营的规划进行运营的战略联盟。拥有200多位金融专家和100位行业研究专家。
德隆处处显示出出手不凡。如此豪华的研究阵容，耗资如此巨大，恐怕令任何一个行业的巨头企业都自愧不如。
更换上市公司主业（1）
李德林
作者：李德林
说到底是因为缺乏所进入产业的实业操作经验，德隆在专家学者的帮助下，非常干脆地换掉了3家上市公司的主营业务。
把屯河股份的主业——水泥换成番茄酱；把合金股份的主业——镍合金材料换成动感电影设备；把湘火炬的主业——火花塞换成“大汽配”。
更换的理由非常明确。据专家的说法：
新疆屯河——恶性竞争使新疆每个水泥企业苦不堪言；
沈阳合金——镍合金材料全国需求量才1个多亿，注定长不大；
湘火炬——一支小小的火花塞怎么能支撑起一个上市公司呢？
这些理由看似理直气壮，实则令人生疑。
新疆屯河经过1996年和1997年的横向并购，已经成为新疆乃至西北地区水泥业巨头，在竞争中处于极其有利的地位，以此为基础展开水泥业的整合，岂不是更符合德隆的逻辑？沈阳合金的是前身是中国最大的镍合金材料生产企业，火花塞电极材料、显像管用材料，与下游的汽车配件、彩电的市场密切相关，市场也会随下游市场的扩大而扩大。况且作为国内最大的生产基地，沈阳合金还有全国领先的研发力量，怎么能说注定长不大呢？同样是汽车的配套零部件，火花塞不能支撑上市公司，“万向节”又为什么能支撑起万向钱潮呢？如果德隆进入的是万向钱潮，万向节是否还会存在呢？
换掉主业的上市公司，经过一系列并购，马上摇身一变：
新疆屯河：番茄酱制品产能超过24万吨，居亚洲第一、世界第二；
沈阳合金：中国最大的电动工具生产基地；
湘火炬：全球最大的刹车系统供应商。
不过，3家上市公司向股票市场炫耀的已经不是他们自己，而是几十家番茄酱厂、星特浩、MAT。3家上市公司不再参与经营管理，只在名义上享有那些宏伟目标的所有者权益，其实，也不是他们享有，而是德隆。他们已经成为任德隆驱使的“电动工具”和“刹车片”。如其说主业更换，不如说放弃主业。
1999年12月沈阳合金股份有限公司更名为“沈阳合金投资股份有限公司”；
2000年9月湘火炬汽车零部件股份有限公司更名为“湘火炬投资股份有限公司”；
2000年11月新疆屯河股份有限公司更名为“新疆屯河投资股份有限公司”。
至此，3家上市公司彻底结束以往的历史，变成了不叫德隆的“德隆”。仅花了1亿多元，德隆就获得了3家上市公司所能带来的一切。
往下的故事是，在德隆的操控之下，“三驾马车”扬脖翻蹄，逐鹿并购市场。
新疆屯河：番茄酱——果蔬饮料——大食品；
沈阳合金：动感电影设备——电动工具——园林机械等DIY产品（DIY代表着从英国带到美洲大陆的古老思想——越勤奋劳动的人离天国越近。开拓时代培养起来的“Do it yourself”的精神，使美国人有这样一个传统，即把自家的车库改造成一个小型修理厂，这种传统一直保持至今。许多成功的跨国公司都在自家的车库里萌芽。如惠普、思科、Yahoo。——编者注）
湘火炬：大汽配——关键总成——重型卡车。
在对被并购企业的改造上，德隆开始显得非常“手生”。
最有趣的要数沈阳合金了。
先是搞项目投资，1997年与国家仿真中心合资组建“北京太合金动感电影设备开发有限公司”，做起了动感电影设备。1年之后开始向镍合金材料的下游产品电动工具进行纵向并购——控股星特浩。沈阳合金变为投资公司之后，星特浩成为实际的主角。
再过1年之后，并购方向改为横向扩张，并购的对象既有生产同类产品的苏州苏州太湖，也有生产相近产品的黑猫集团，还有生产园林机械的山西中浩公司。
但是，与陕西渭阳柴油机厂成立陕西宝鸡星宝机电有限公司，生产国际市场上畅销的2…16马力汽油机，就有些让人匪夷所思了。这种皮卡发动机产品，按德隆的整体战略，似乎应该由湘火炬去做。
不知战略不够稳定，还是纯粹“作秀”，沈阳合金一直没有放弃镍合金材料，在其配股融资的项目中，最重要的一项就是搬迁技术改造。同时还生产经营特种电缆，并且在投资汽油发动机的同一年，与天津大学国家教委形状记忆材料研究中心合作成立上海天合形状记忆材料有限公司，号称向记忆材料这个高科技领域进军。该项目很快宣告失败，像“太空梭”一样被转让掉了。
沈阳合金的并购思路，或者说整合思路弯弯曲曲、重重叠叠，决非第一任董事长、来自德隆的孔清华说的那样：思路明确，丝丝入扣，一气呵成。完全可以说，沈阳合金是德隆的试验品。
新疆屯河的产业整合，最为复杂，所用时间也最长。
新疆屯河是“老三股”中唯一的新疆企业，虽远驻边陲，却是德隆赖以决定进退的根据地和大本营。
1996年德隆入主之后，围绕水泥资产展开“同类项”收购，陆续收购周边几个水泥企业，实现生产能力的集中化，企业显示出规模效应。1998年的主营收入由1997年的1。45亿元，增加到2。11亿元。净利润由4019万元增长至8080万元。净利润率达历史最高水平38。36％。
更换上市公司主业（2）
李德林
作者：李德林
按照德隆、学者和媒体一直以来公开的说法，到了这一年，新疆屯河已经是新疆第二水泥厂，促使德隆彻底改变新疆屯河主业的动因，来自于与之相距不过50公里的新疆水泥业“老大”——新疆水泥厂。面对苦不堪言的恶性竞争，德隆开始转变思路，斥资800万元，聘请专家和咨询机构进行了专门调研，并于1998年确定“红色产业”战略。1999年，新疆屯河以低成本收购了新疆原有的十几家番茄厂。同年，新疆水泥厂组建为天山股份公司上市。2000年4月，新疆屯河与天山股份达成向天山出售水泥实物资产的协议，双方共同组建了新疆屯
河水泥有限责任公司，2003年1月，新疆屯河将5家水泥厂的全部资产转让给了天山股份控股的屯河水泥，完成“灰色产业”和“红色产业”的“乾坤大挪移”。
但是，当我对照两家上市公司的年报时，结果令我大为惊诧！
1996年、1997年、1998年天山股份和新疆屯河的总资产依次分别为：1。62亿元、4。13亿元；1。62亿元、5。60亿元；6。93亿元、7。03亿元。那么，究竟谁是新疆水泥业的“老大”？
再请看1997年到1998年间，也就是新疆屯河进入番茄酱领域之前的经营情况：
1998年主营业务收入为2。11亿元，净利润8080万元，分别比1997年的1。45亿元、4020万元增长44。83％和101。02％；1998年的净利润率高达38。36％，为其历史上的最高值。
再看同期天山股份的经营情况：
1998年主营业务收入1。89亿元，净利润4120万元，分别比1997年的1。25亿元、2040万元增长51。58％和101。95％；1998年净利润率为21。75％。
经过对比可以发现，尽管1998年天山股份主营业务收入和净利润的同比增长幅度略高于新疆屯河，但是其总量却明显低于新疆屯河，而净利润率则比屯河低得多。
如果把两家的应收帐款和存货进行一下比较，情况就更加明了：
新疆屯河：1998年应收帐款为7737万元，存货为3679万元；1997年分别为4874万元和4177万元；同比涨幅分别为58。74％、—11。9％。
天山股份：1998年应收帐款为9834万元，存货为6998万元；1997年分别为6232万元和1517万元；同比涨幅分别为57。79％％、361。39％。
由此可见，无论资产规模、市场规模、现金流量、盈利能力，天山股份都不如屯河股份。新疆屯河比天山股份更具有竞争力，进行恶性竞争、感到苦不堪言的应该是天山股份，而不是新疆屯河。那么，为什么要把新疆屯河的资产卖给天山股份？即使要进行产业整合，不也应该由新疆屯河去收购天山股份的水泥资产，由天山股份去发展番茄酱吗？
如此简单明了的判断，难道高智商的唐氏兄弟和经济学家们，都做不出来吗？唯一可能的解释是，天山股份上市时间太晚。新疆屯河在股市上再融资以“灰色产业”做题材，当然不如用“红色产业”对投资者来得更为诱人。
新疆屯河的主业遭到如此“腰斩”，实在令人惋惜。如此产业“整合”，岂不让人深思？
1999年新疆屯河在番茄酱领域的发展，采取的是合并同类项的方式，一连并购了十几家番茄制品厂。
至2001年3月与北京汇源集团的合作，采取的则是“混合型并购”，即非相关行业并购。番茄与水果虽同属农作物，其制品同属农产品加工产品，但是二者在产品定位、销售渠道、经营策略方面存在非常大的排异性，超级市场中，二者决不会出现在同一个或相近的货架上。之后德隆提出的“大食品”概念，是在这个方向上的延伸。
相比之下，湘火炬的并购思路更为明确并且自成体系。看得出，它综合了沈阳合金、新疆屯河纵向并购和横向并购方式，既解决产品结构单一问题，又解决产业链上下游之间的分工和协调的效率问题，同时，还吸取了新疆屯河以上市公司为核心进行并购的优点。沈阳合金收购星特浩之后的一连串收购，都是星特浩围绕自己进行的。
第一步，通过自身的努力，增加产品的品种，产品结构横向推出车镜灯、活塞销、特种陶瓷等；
第二步，继续第一步的横向发展思路，收购MAT，把产品线扩大到刹车系统、五金工具和丝网栏杆。然后收购上海和达，增加有独创性技术的配件产品线。
第三步，与陕西齿轮总厂、綦江齿轮公司、株洲齿轮公司合作，整合整车关键总成生产线，这一步与第二步形成上下游关系。
第四步，进入重型汽车生产。
湘火炬并购的整个过程，是在同一领域不断横向延伸，然后再纵向延伸，最后总成在整车上，形成分工协作的上下游产业链。
配备“洋渠道”
李德林
作者：李德林
在德隆实业体系的设计中，还有一个明显的特点：三条“战线”上都配备了一条“洋渠道”。从3家企业的主营收入上看，德隆通过“洋渠道”的建立，制造了3个外向型企业集团。
整合后3家公司的主营产品，出口部分占主营业务收入比例非常高，对国外市场的依存度过大。2001年新疆屯河的番茄制品出口量占主营收入83％。2002年沈阳合金出口占主营收入
91。04％，国内仅占8。96％。2001年湘火炬出口占主营收入比例为85。95％，2002年为62。55％。湘火炬后期的情况稍有变化，进入关键总成和重型车领域后，出口比例大大降低，因为所并购的齿轮厂基本是所并购的整车厂的配套