04．对员工尊重、尊重、再尊重
企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随你？这是一个需要认真考虑的问题。
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，总经理首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而总经理就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。
每个员工都希望拥有四个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。商量权是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，我们往往不习惯事先讨论，认为那是浪费时间，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为总经理，我们如何让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的。
笔者在与许多总经理的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管理人的技巧，其实这并不是主要的，这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析，总经理的人格魅力较之管理技能更为重要，这里更多涉及的是观念认知上的问题。修身才能立业，才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。尊重人才是强化总经理人格魅力的有效手段。要从以下几个方面做起：
1．视员工为合作者
企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工，在人格上应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事，因此，员工下属是总经理的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题。
2．随时肯定员工的成绩
在工作中，总经理是对员工应该肯定多于批评，员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以乱骂员工，每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待，就会有更多的自我表现。美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展。”所以，尽量以建议来代替批评，效果会比较好。
3．尊重员工的私人时间
在许多公司里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里，表现出一种以公司为家的样子，是和总经理的喜好有关。其实，不要一味地要求员工有着同等的工作热情，总经理总是希望员工们加班（因为总经理就是这样），希望员工晚上带工作回家做（因为总经理就是这样），还希望员工可以为了工作牺牲家庭（因为总经理就是这样），甚至希望员工能将工作视为生命的重心（因为总经理都是这样）。是的，身为总经理当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务。大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献，能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免，如无法避免也应以麻烦别人的心情和员工来商量。
4．尊重和包含差异
在我们的工作场所，总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人，总经理应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时，总经理可以内心不认同，但没有权力去贬低别人，总经理要学会接受别人与我们的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性，塑造共同价值观的文化。人人生而不同，但对我们工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人，用一种方法来做事，身为总经理的你要学习用不同的方式管理不同的人。要承认人的最大特别是人与人之间存在差异，克服自己的偏见，这样才能使公司更和谐，也更具效率。
5．尊重员工的不同意见
总经理不愿听取员工的意见，大致原因是认为员工能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。员工能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？
6．尊重员工的选择
员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们施恩的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现。我们需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。“山和山难相连，人和人常相逢”，总经理是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。
一个企业能走多远取决于总经理个人修养到了何种程度，人的柔韧度愈高，社会适应度就愈高。总经理要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，创造良好的企业氛围，这就要求总经理必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”。
05．靠人性化调动员工的积极性
企业的发展取决于员工的工作积极性，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，才能推动企业的发展，对于我所从事的服务业来说尤其如此。因为很多时候，员工跟消费者是面对面的服务关系，提供的特殊产品服务，是一个生产和消费同时进行的过程。员工的主观能动性直接影响到我们的服务质量，而这种质量问题一旦产生则很难弥补。
从人的本能上，可以把人性归结为两个基本点，即人都希望最大限度地满足自己的欲求，追求认同度的最大化。按照西方经济学说，因为人性贪婪，都希望少付出，多得到，所以是懒惰的，这就是“经济人”。人为了多得到，愿意有适当的付出，这就是“自动人”。人是焦虑的，所以要消除焦虑，以获得他人的认同，这就是“社交人”。由于焦虑的复杂性，人们消除焦虑的形式千变万化，所以又是“复杂人”。
正因为人都具有惰性，所以，员工不勤奋，领导者具有不可推卸的责任，因为他没有通过管理来充分调动员工的能动性。历史上为什么寒带的国家要比热带的国家发展迅速？因为恶劣的自然条件迫使人们努力工作。而日本、新加坡这些小国发展迅速的原因，也在于地小人众产生的危机感。
要发挥员工的能动性，就必须实行人性化管理：
首先，培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造正常的团队氛围。在上下级之间、员工之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工参与决策企业的大事，让员工充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决员工子女、家庭及劳动保障等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度，如实行尽量不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策等等。
其次，提供足够的培训、学习与发展的机会。企业领导者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资。同时，要了解员工的意向、特长和兴趣，抱着对员工负责的态度帮助员工制订职业发展计划，使其明确自己的发展方向，使每个员工都有继续发展的台阶和空间，满足员工发展的需求，帮助员工成功。
第三，实行公平合理的绩效薪酬制度。必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，还可以采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。
最后，创造良好的工作环境。努力让工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀员工至关重要的因素。许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究员工的需求从而了解员工的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地尽量予以满足。
06．掌握员工的“晴雨表”
作为总经理，或许你眼中的员工仍旧都同往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外投入。但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为总经理的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作。所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的员工给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长不过数天，短的也不过数天。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰你，你也要仔细对待一个月的这几天。如果你恰好在那几天中去洽谈一桩非常重要的生意或是面临人生最重要的选择，那么你最好将其改期，或者事前做好周密细致的准备，以备不时之需。如果有可能的话，你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决的办法，尔后在实践中灵活应用，从而解除生命状态周期对你的威胁。
每个人都喜欢而且渴望得到别人的欣赏和认可，希望自己的存在价值能够在这个充满激烈对抗和竞争的社会中得到认可。因此，人人都在拼命地努力工作，即使他们已经做得很出色，但仍然不断努力。毕竟，每一个人的初有所成都要付出很大的艰辛，轻易割舍不得。不管你是不是一个非常开明、能够体贴员工的总经理，员工们也不愿或不敢轻易放松。即使是他们正处于这种无法解脱的生物钟休眠状态，他们也要咬紧牙关坚持下来。因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象。这将关系到他们的提职、加薪和年终评估的优劣。这时候你是怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的，而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢？体味自己的细微变化，转而关注你的员工，这才是最高明的总经理。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
艾柯卡作为管理者，非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性，但又不可能面对每一位员工，这样，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样：在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛规则而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱，打球时全身心投入，身上的每一块肌肉都开足马力可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此。
艾柯卡总是在管理的过程中，鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键。
作为总经理，应该懂得，处于生命周期低潮的员工特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。
试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼。
对于状态欠佳的员工，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他完成这些工作，而要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后（事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了）还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样，一些你本打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成，你甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；可以利用闲聊的时候把你自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时候，你应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作，你可以点名让他加入进来。
作为总经理，抚慰情绪低落的员工的过程绝不可少，这有利于员工继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
处在低迷状态中的员工，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做总经理的你进行适时适度的激励。分配适当的工作交给他去做，合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他，有的事情他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对