2；从人才市场选择需要的人才。在人才市场里找到合适的人才，绝对不是很大的问题。只不过在选择的时候，最主要的是所选的要可以以你的企业的价值观为共同价值观的人才才行。否则只能是适得其反，这在前面的文章里有说到了这里就不多说。
3；通过各种员工的教育和培训。在你的企业的某个不起眼的角落里可能就藏着你所需要的人才，经过各种的学习和培训从中选出需要的人才，绝对是个不错的方法。
4；鼓励自我培训，现在很多的企业都提倡员工自我培训，进行再教育。通过各种不同的鼓励方式，让员工自己去深造，不仅可以提高企业本身的素质，还可以从中找到适合的人才也不一定。
5；职位转换制。对于高级管理层的经常调换，对于企业是有害而无利的。但是，相对与基层管理人员和现场工作人员来说，让他们调换不同的工作岗位，找到适合其能力的职位，并从中找出想要的人才，也是可行的方法。
6；发掘生活中的人才。简单的就是去挖墙脚。作为企业的领导者的你，当你碰到一个别公司的又是你一直想要找的人才，你会怎么做呢，羡慕别人可以拥有这样的人才，还是有才为我用呢。我想优秀的领导者选择后者的会是多数。
7；升迁制度，对于具有良好业绩的人员，积极给予升迁，使其能够更加发挥自己的能力，这也是每个企业必选的方法吧。
第三节 领导者和管理层
第三节领导者和管理层
前面说到管理者是关系到企业是否可以顺利循环的纽扣，而决定这些的当然是我们的创业者。而如何去选择和要求你的管理层，也都是创业者的任务。无论是你自己或你的接班人，还是企业的高级管理或基层管理都是有不同的要求和其特点的，而如何去决定一个人是否符合他的职位，也是企业的这些纽扣是否能发挥作用，使企业顺利发展的关键所在。
——对领导者的要求（领导者代表创业者或企业最高领导人）
作为企业的最高管理者，所要拥有的素质当然也是最苛刻也是最重要的一点了。领导者的价值观、性格、兴趣、出身背景、阅历，思考方式以及能否从客观的对待自己，都是决定一个企业的路线和成就的关键。优秀的领导者应该是大度、自信、拥有丰富的精神内涵并且独立向上的。领导者要有自己的主见，做事要果断，错的就是错的，对的就是对的，奖罚分明，不会因为个人或环境的影响而改变自己的想法和决定。人总是只能看到自己的优点而却把自己的缺点无视，结果只能是更加凸现自己的缺点。而同样作为企业的领导者，能不能听取别人意见，对自己的优点加以使用，改正本身的缺点都是必须有的。企业刚开始起步的时候，各种方面的压力接踵而来，能否承受压力，保持一直的状态和上进心理，也是企业成败的关键。对于，自己的不足要加以补足和学习，不要以为学习是手下人的事。而当发现自己能力有限的时候，就要找相应的人才来辅助你，替你分担，助你成功。有才为我用，才是优秀领导者的选择。
拥有敏锐的市场观察力，绝对是领导者必须的。在生活的各个角落去发现机遇和社会需求，对于自己看中的市场，要果断的行动，不怕失败，所谓的失败乃成功之母，在每次的失败中去体验其中的教训，不断的提高自己，锻炼自己。企业的开头，一定是百般的困难，而要想克服所有的困难的唯一方法就是用你的毅力去战胜这些困难，相信世上无难事只怕有心人。用你百折不挠的心去体会成功的喜悦，才是成功的最高境界。
而一个值得信赖的管理者也绝对是必须的，在你的队伍中的每个人都可以以你马首是瞻，愿意为了共同的信念而共同努力发展。制定好的计划也许是简单的，但是要使每个人都信任你，认可你，却是难中之难。领导者的决策是企业发展的关键，而要想得到大家的共同努力，那么就要在所有人都对你信任的前提下才能顺利的实施。不过所谓人非圣贤，岂能无错，当发现自己错误的时候及时的更改，承认自己的错误。相反的也是可以获得其他人的信赖的。
对于各种环境的变化，预见并及时去进行相应的改变。就如笔者自己很喜欢的『谁动了我得奶酪』一书中的两句话一样：『经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始变质』『尽快适应改变－越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪』。企业的领导者是带领企业前进的路标，假如，领导者不能对环境的变化作出及时有力的改变，企业的前途也将是岌岌可危。
无疑，作为最高领导者拥有极好的交际和处理能力也是非常重要的。与企业各个关系网的交流都需要领导者的讲解和说明，没有良好的交际能力，是绝对举步难行的。对于供货源的无理提价，员工的各种不满，以及顾客和投资者的各种问题，都是要领导者来一一规划和实行交流的，而这时候需要的就是交际能力。如何把握住各方的心理和行动并将其一一化解都是要通过交际来解决的。而要想具备良好的交际能力，除了天生的才能，后天的培养更为重要。通过书本的学习或和朋友，以及商界前辈的交流心得都可以提高一个人的交际能力。交际是每个人最头痛，而又不得不去面对的问题，作为企业的领导者更是如此，如果因为怕麻烦，怕没面子就含糊了事，对于企业和个人的发展都是有百害而无一利的。领导者是企业活力的总动力所在，是企业发展的领头人。没有领导者的亲历亲为，就没有员工的积极向上。
到了一定的时期，企业的规模的扩大，领导者能力的限制和各种的外部交流的增多，可以亲历亲为的事就会变得越来越少。在这个时候，权力下放是个最好的选择，选择适合的人选给予不同的位置，也就是我们说的管理层的组成。而领导者就退居二线，以一个宏观调控者的形态出现。以便让自己有更多的时间促进企业各个关系网的关系，制定企业的经营战略（将在下一章中详细说明）和规划企业的未来路线。能否组成一个有力的管理层，也可以看成是决定领导者是否是个合格的经营者的标准。
——对高级管理层的要求
优秀的管理队伍是企业发展的活力，而高级管理层就是这些活力的源泉。假如说领导者是将军的话，那么高级管理层也可以看成是为将军出谋划策的军师，是实际组织作战的领导人。所以在选定高级管理层的时候，是否能够拥有和领导者相同的企业价值观和能否团结团队互相合作当然就是首要的前提。
高级管理层的组成一般是由企业的二把手（经理或副总裁，在中小企业，很多领导者也兼顾经理职务）和各个部门的负责人组成。是企业大小企划的规划者和实施者，是与领导者最接近的阶层，也是领导者最信任要求最高的成员。而对于他们最基本的要求，当然就是对于企业的商务企划拥有共同意识，其中的厉害点前面都有提及。而高级管理层的任务并不紧紧是遵守和实施商务企划，更多的是要去多发扬其中的精神和促进商务企划的落实和实施，在领导者不在场的时候，充当领导者的眼睛和嘴巴。
对于如此重要职位人选的选择，工作经验作为创业者选择的先决条件，是必不可少的。对于刚开始创业的人来说，专业对口和拥有同一业界的高级管理的经验的人才绝对是是必要的选择。不过对于刚从学校出来的人才或没有什么经验的人才，也不是说不能使用，只是对于刚起步的企业来说，使用新人所冒的风险实在是太大了，在没有十分把握的时候，建义不要起用为好。当然对于已经进入轨道的企业也可以尝试使用没有过多少经验的人才或拥有不同业界的高级管理经验的人才，为企业增添新鲜血液。另外的，是否可以给每个人合适的位置，是非常关键的所在，特别是对于产品开发和财务预算方面的，没有开发能力和对财务方面没有专业能力的，就算再有管理能力也是不能给于起用的。人才要因才而用，再有能力的人才，不符合要进入职位的条件的话，不用也可以说是明智之举。
对于经验的要求，单单拥有业界的丰富经验还是远远不够的。在以前各种企业实际创造的业绩也是非常重要的。只有经验，而没有提高企业管理制度和企业业绩经验的高级管理也是不可选的。在现在很多企业中，在一些计划企划和开发产品中获得很好的业绩的所谓人才也是很多见的。但是在这里要注意的是，只有计划企划和产品开发的经验，而没有实际管理经验的人才也是不可选的。另一方面，就算拥有良好的业绩，但是对于企业的利益额却没有多大改变，只有营业额却没有利益产生的管理人才和开发人才也是要注意的。毕竟，不同的产品，不一定都会有一样的销售量，而对于利益没有追求的管理来说，假如产品不能畅销，那么对于企业资金和资源来说只能是无谓的浪费。
对着创业者或领导者可以开口畅谈，海阔天空，可以写出一手优秀的商务文章和拥有商务管理课优秀成绩的人才，在实际的管理的时候，如何去使用自己所写和所学的却无从下手的也是非常多见的。就算有很好的文采和很好的学识，如果不能在实际的管理中去利用自己所学的，去实施自己计划的，一切都是无用的。在选择管理人才的时候，能否写好的文章又是否有过优秀的学习成绩，并不是那么重要的，重要的是是否有实际管理能力才是最重要的。只会纸上谈兵的所谓人才不要也罢。
另一方面，对于拥有丰富专业和管理经验的人才也是有选择错误的可能。这种人往往由于以前的成功销售经验或开发经验，而骄傲自满，在进行每一份新的企划的时候，都以相同模式去进行，占据主导权，对于各种决定就独断独行，什么都自己一个人决定，无视一些风险，其结果也是可想而知的。要知道每种新产品的的开发，销售和生产都是不同的，一味的以以前的成功经验为基础，去管理现在的企业，等待的就只可能是一次惨痛的失败。对于每一个新的企划，都要看成是新的起点，不以以前的成功经验为固定模式，要可以吸收以前的成功和失败经验进行不同的改进，能够不断的提高自己本身的价值，这样的人才才是创业者的选择。
——对基层管理层的要求
在一个企业里，最经常在现场又最接近一般员工的要算企业的基层管理层了，他们也是具体的对于企业产品和服务质量负责的阶层。因为是和员工朝夕相处，所以也最有其说服力和感动力。他们的每一举一动无疑关系到一般员工是否可以认同企业的价值观和履行商务企划中的要求的关键。对于基层管理层来说，以身作则去遵守和履行企业的商务企划是这一阶层的主要任务。
对于基层管理人员来说，不一定要拥有很高的学历，但是却要对自己所在部门的业务非常精通。比如对于生产计划制作的管理人员来说，要非常了解供货和进货的需求，不把不生产的材料进进来，也不会把要出货的产品计划给漏掉，又比如对于现场管理人员（现场班长等）来说，对于机械的运作，原理和维修以及产品的品质要求就要非常精通，假如一点小毛病就要停产请专业师父来修理或不良产品流出多发等等，不紧对与产品生产速度和产品成本的付出是负担，更对企业的信誉有深刻影响。基层管理人员，是企业利益的产生源，不能做到为产品质量把关和降低成本价格的话，对于企业的长远发展都将是一大阻碍。
作为基层管理人员，不紧对于所在部门的业务要精通，而且在于人际交往方面也是有很高的要求的。产品生产是否可以顺利，服务是达到要求，对于员工的错误是否可以很好的指出而不产生负面效果等等，都是要通过与员工的交流中解决的。要做到可以软硬兼施，对于一些无碍大雅的小错，小事化无，而当碰到对产品质量不能把守的员工来说，严厉的批评都是必要的。
在基层是最有可能发掘出有用人才的地方，作为基层的管理人员，当发现有好的苗子，就要积极培养上进，为企业多培养人才，不要怕别人爬的比自己高，而要做到为了企业，舍弃个人观点，使人才可以得到重用。
以上就是对于企业各个管理层的一些要求和管理方法，每个管理层都有自己不同的使命。而能否让每个人都为了企业发挥自己的所长，对于企业的发展与前途都是息息相关的。而要想做到人人都排除己见，在团结的基础上，人人竞争向上，企业领导者的决定就是非常重要的。
第四节 组织战略
第四节组织战略
在以现实环境为基础，构建出能够适合经营战略的有效组织，并能够维持下去的战略体系，我们称之为组织战略。有一个有效的组织战略对于经营战略的顺利执行有非常大的帮助，但也不是说有了有效的组装战略，企业就一定会成功，主要的还是要看经营战略的好与坏。就算有了良好的组装战略，也往往由于人或组织的关系，市场战略与财务战略企业的心脏要素没有很好的策划，而导致失败的事例也是很多见的。而对于管理者的管理战略的效果，也可以通过组装战略的效率性来评价。主要有以下几个方面的标准。
1；企业责任心
企业的工作人员，对于可以为企业的目标达成，而全力以赴，付出自己的时间与能力，并对其抱有强烈的责任感，就是我们说的企业责任心。拥有企业责任心的员工，不会是等待领导者或上司下达命令才去采取行动，而是根据环境的变化，自我思考，与企业的其他成员或部门共同合作，迅速的作出反映，为了企业能够拥有竞争优势而积极行动。而作为企业的领导者更要通过各种的手段来提高企业成员的责任心。假如企业的成员都可以保持高度的责任心，那么企业就可以保持不断的发展与变化，不会因为一点点的成就就自我满足，从而也可以带动其他的关系网保持同样的状态，为了企业的更好发展而不断思考改进。
2；个人能力
作为个人能力或特长，对于一个企业来说，决不是单纯的个人的东西。其中也有可能包括了企业所需要的各种能力或特长。对于企业的管理者来说，不单是只能看到企业员工的确定与错误，而是要发掘其能力或特长，使其为企业服务。总是，只重视员工的缺点并加以批评，那么只能是使一些有能力却有一些小毛病的人才远你而去。就好像作者听过的一个故事一样，有个企业的上司对企业开发部门的优秀人才的衣着品味很有意见，总是提各种意见，最后那位人才离开这个企业到了竞争对手的企业里，结果使得企业的产品开发落后余人，结果使企业失去竞争优势，慢慢衰退失败。
而作为另一个很重要的方面，作为企业的领导者不是只对那些被称为优秀人才的人才重视开发，往往最不起眼的员工会是给你最大的企业效益的人才也不一定。就比如一个足球队伍中只重视能够得点得射手而没有重视其他队员得配合一样，是不会出好成绩的。
3；整合能力
是否可以通过组织的事务部署，部门以及企业全体的整合来提高个人与组织的效率，是评价一个组织战略的是否合格的基本标准。再有能力的人才，要是我行我素，不与其�