这时，猪八戒看着三位伙伴又问：“为什么第二天队员们会你追我赶？这又说明什么道理？”
“很显然，外在的刺激会激发人们的斗志，而要唤醒人们内心沉睡的巨人则要靠自我的激励。孙总头一天的成功，激励并刺激了其他队员，使大家都有了获取成功的愿望和信心，队员们想的是：你能行，我也能行，你取得了第一，我也要争得第一。这种内在强烈的愿望，增加了每名队员求胜的信心和决心，以至于使整个队伍攀登的速度加快了。”沙和尚答道。
在一个组织或团队中，管理者要让每个人都感受到，获取成功是多么荣耀和骄傲的事情，激起每一个人对成功的强烈渴望，并让每一个人都相信，人人都有成功的希望。只要不断地努力，只要勇敢地拼搏，只要从一点一滴做起，坚持不懈地走下去，必然会迎来人生的辉煌。
猪八戒打趣地看着孙悟空：“哦，想不到孙总这套孙氏激励法，还真有效！”
孙悟空有些不好意思地捎捎头，呵呵地笑着……
沉静了片刻，唐僧不紧不慢地说：“要实现对员工的有效激励，首先必须对员工进行区分，才能采取有的放矢，更具针对性和差异化的激励。”
在企业中，员工大致可分为四种类型：
第一类，人才，是指那些素质高、学历高、才华出众，各方面条件优越的人。这种人并不是哪个企业都养得起、用得上，因为他们的使用成本太高了，他们时常这山望着那山高，在一个又一个舞台上闪动漂移着，他们专注于自己的美丽和灿烂，并不会与企业同命运、共患难，再加之有时还会面临着水土不服的问题，所以，对于此类“人才”的使用，企业必须慎之又慎。
第二类，人财，是指综合素质高，德才兼备，自觉自愿地将自己的聪明才智奉献给企业，将自己的理想和志向融于企业发展的人。这类“人财”，是企业不可多得的宝贵的人力资本，他们是高成就者，内控性和内驱力很强。组织的信任、挑战性的工作、快速的反馈、适时的赞美与肯定，对他们足以构成奋发向上的动力。俗话说：留住人财，留住金，企业要好好珍惜、爱护、信任和重用这类人。
第三类，人灾，这类人，要么，是有德无才；要么，是有才无德。对于前者，不可委于重任，否则，他们会将事情做砸，捅出什么大篓子，给企业造成损失。对于后者，更不可放手让其去干，否则哪天将好端端的企业出卖了，或做出其他有损于股东利益、声誉的事，将会使企业蒙受巨大的灾难。
第四类，人在，是指那些身在曹营，心在汉，做一天和尚，撞一天钟，不求有功，但求无过，不思进取和发展的人。由于这种员工在企业中占据了很大一部分，他们工作的状态和表现，他们的素质、能力和水平，以及他们的绩效好坏，直接影响了企业的对外形象、发展速度与竞争力。作为管理者激励的重点对象就是要针对这类员工。
“唉，这类员工有的就像罩着玻璃屋顶的跳蚤，有的则像受过挫折的猴子或反应无力的狗，要让他们跳起来不容易呀！”猪八戒叹了一口气。
唐僧看了一眼猪八戒，意味深长地说：“的确是有难度，但这正是对我们管理能力和水平的一个挑战啊。一方面，我们要提高整体的管理水平，以应对不断变化的市场环境；另一方面，我们要相信每一名员工都有进步和成长的渴求，他们都有无限的潜能，正等待管理者去发现、挖掘和激活。管理者不仅仅是企业这条大船上的舵手、船长和设计师，更肩负着充当员工导师和教练的职责。”紧接着，唐僧列举了管理者要抓的六件大事：
第一， 要帮助员工实现理想。管理者不能只满足于个人理想的实现，还应把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就。正如美国一位教练所言：“你愈帮助运动员实现理想，运动员就愈会把你当作理想的领导者来拥戴。”
第二，要树立员工的自信心。美国网球教练高维曾经许诺在20分钟之内，可以让一个不会打网球的人学会网球。他解释说：“我并没有教她打网球的技术，我真正做到的是帮她克服了自己不能打网球的固有意识。”而美国海军陆战队的作法则是，不断向他的士兵重复：你们是精英！你们是精英！你们是精英！
第三，要让员工明确目标。为了让员工同心协力，朝着一个目标迈进，管理者就必须不厌其烦地向员工讲解“做什么”、“为何做”、“怎么做”。员工只有在真正理解和明确了努力的方向和目标，才可能全身心投入并用正确的方法去做正确的事。
第四，要率先垂范。管理者要学习教练亲自示范的做法，手把手的指导员工如何去做。如果你想让新入职的销售人员去做客户拜访，可以通过角色扮演或实地访问来告诉员工如何掌握工作要领，直观的效果最容易让员工模仿，从而使员工吸取管理者的真经，避免走弯路，进步和成长会更快。
第五，要敢于让员工去尝试。企业经营管理是实践性很强的工作，要放手让员工去尝试、去反复实践你教给他的方法，并鼓励他们站在你的肩膀上创新。
第六，要及时给予员工指导与反馈。管理者必须密切注意员工工作中的进展状态，帮助他们分析问题、协助他们找到解决问题的方法，扫清前进道路上的障碍，及时纠正他们的差错，真心诚意地帮助每一名员工成长。正如一句管理格言所说：“领导自己靠头脑，领导他人要靠心。”
孙悟空激情满怀地说：“是啊，管理者如若没有良好的心态和开放的胸襟，是无法影响和激励员工朝着共同的目标奋进的。管理者不能有效地调动起员工的积极性和工作热情，又如何在激烈的市场竞争中冲出重围，占领制高点呢？如今竞争的重点日益从对器物的竞争，走向对人才、对人力资本的竞争。拥有一支素质过硬、高度团结、激昂奋进的高绩效团队，是企业基业长青的保证，也是企业从优秀走向卓越的前提要素。”
第十课 点燃跳蚤脚下火 巧用赞美与肯定三、挂上一块骨头（2）
望着热烈讨论中的唐僧四人，观影老师暗中欣喜，过了一会儿，她说道：“我与大家分享一个猎狗和兔子的故事吧。这个故事说的是……”
一、动机与结果
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追呀、追呀，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”
猎狗不服气地回答道：“你不知道我们两个跑的性质是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
二、制度的缺憾
这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。
于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有效，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃。
这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子容易捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头无差别，猎狗们善于观察，发现了其中的问题，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人问猎狗：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”
猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”
三、奉献者的隐忧
猎人经过思考，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，并给予相应的待遇。
于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是好景不长，过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又减少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。
猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会衰老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”。
四、离职无商量
经过一段时间思考，猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
过了一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗不满地说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”
猎狗们听后觉得有道理，有些猎狗便离开了猎人，自己单打独斗出去捉兔子了。
五、骨头与肉兼而有之
猎人意识到猎狗正在流失，而那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱一条野狗道出真情。
猎人问：“野狗到底比猎狗强在那里？”
野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分猎狗连骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑啊。”
由此，猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，还可获得其所猎兔肉总量的n％，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m％。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。
六、只有永远的利益，没有永远的朋友
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们衰老得已不能捉到兔子了，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的大部份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门了。
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了BoneBiz猎头公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。
七、创业者的真情告白
一年后，他们收购了猎人的家当。接着，BoneBiz公司许诺给加盟的野狗得到公司n％的股份。这实在是太有诱惑力了！这些自认为怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。
于是，野狗们拖家带口地加入了BoneBiz，一些在猎人门下的年轻猎夫也开始蠢蠢欲动，好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了……一时间，森林里热闹起来了……
孙悟空深有感触地说：“科学合理的绩效考核是实现有效激励的重要手段之一。但随着情境的变化，原来看似合理、能被接受的考核制度会变得不合理，或不被人们认可和接受。”
唐僧接过话说道：“绩效考核的行为不仅是动态的，考核制度也在不断完善和发展中。管理者要根据外部条件的变化，激励对像需求层次的提高，以及成熟度的增强，适时调整和修订绩效考核制度。好的制度能营造出一个好的团队氛围，并激发员工无限的潜能和工作热情；不好的制度则会毁损和挫伤员工的积极性，并造成人员大量流失。”
“好的制度，能够实现团队和个人的共赢目标。”沙和尚也补充道。
唐僧又说：“作为管理者，要多用正激励，少用负激励。此外，管理者还要学会善用和巧用精神激励，慎用和惜用物质激励。”停顿了片刻，他又侃侃道来……
精神激励和物质激励都有正、负两面性。
在精神激励中，正向的精神激励包括：表扬、赞美、肯定、赏识、器重、信任、尊重、认同、晋升，以及赋予挑战性工作等支持性措施；
负向的精神激励则包括：批评、责难、抱怨、排斥、否定、轻视、冷落、不信任等惩罚性措施。
在物质激励中，正向的物质激励包括：加薪、发红包、奖金，或给予优厚的福利待遇等；
负向的物质激励则包括：降薪、扣罚工资、奖金等经济制裁。
正向激励会令被激励者情绪高昂、精神振奋、心旷神怡；而负向激励则会令被激励者灰头土脑、垂头丧气、沮丧懊恼。
很显然，正向激励更能令被激励者朝着期望的目标进发，而负向激励有时使用不当，可能会适得其反，使被激励对象逆反心理加重，甚至破罐子破摔。
望着兴味盎然的四位学员，观影老师在白板上画了一个坐标图（见图10～1），一边指着图，一边说道：“坐标的横轴代表激励强度，纵轴代表效用值。从效用理论分析，精神激励的边际效用是随着激励强度的加大，比如更多的信任、肯定、赞美，更具挑战性工作而逐渐向右上方递增的，即精神激励曲线是一直上行的；物质激励的边际效用则是随着激励强度的增加，上升到一定高度后，有一个横盘的停顿，之后便会向右下方倾斜而递减，即物质激励曲线是上升、横盘、下行的。”
“当某人在经济上的需求和待遇提高的水平，远远超越了周边所有同事或朋友，他对物质激励的敏感度便会下降，转而对精神激励的需求会大大增加，对赞美、肯定、赏识、信任会更加在意，需要有更多的归属感、成就感、价值感和尊重感。”机灵的孙悟空说道。
猪八戒噘着长嘴 说：“其实，在每个人的身上都挂着两块牌子，前面挂着‘赞美我！’，后面挂着‘肯定我！’。任何一个人都希望赢得他人的赞美与肯定、欣赏与认同。”图10～1：激励效用示意图
听到此，孙悟空又在心里默默地总结道：
赞美与肯定，是一种零成本、高回报，极具激励效力的激励手段。
对员工的赞美，会给他们增加自信心，增加他们对成功、荣誉的渴求，增加他们发展自我、挑战自我的勇气和决心；
对员工的肯定则会令他们有被尊重、被认可、被认同的归属感，还会增加他们对工作的满足感、价值感和成就感，从而令他们充满激情地全身心投入于工作中。
作为管理者，要用“光明”思维去发现和欣赏每一名员工的优点和长处，毫不吝啬地赞美和肯定每一名员工取得的成绩与进步，以同理心去理解和宽容员工产生的问题、缺点和错误。
第十课 点燃跳蚤脚下火 巧用赞美与肯定四、跳出组织惯性
沉思了片刻，唐僧说道：“猴子不敢吃香蕉，不仅说明要用激励来刺激猴子，更重要的一点表明：打破“组织惯性”的必要性。许多曾经辉煌的企业之所以成为昨日黄花，淡出