孙悟空挠挠头答道：“从对照的结果来看，偏差挺大。之所以有如此大的偏差，是因为个人思考和决策的局限性和片面性所致。我在排序时，首先考虑的是哪样东西对我有用，我可以利用什么东西脱离险境。这是基于自身的喜好、特点和能力来考虑的，而没有从团队角度全盘思考。或许我一人可以奋力划桨到1500千米的岛屿上，倘若四个人，自救的策略就不那么可行了。”
“你们中间有谁曾接受过航海训练？” 观影老师又问。
沙和尚举起手答道：“我在国外工作时，对航海非常感兴趣，读过许多航海方面的书籍，还曾接受过专门的航海训练，其中有一项是模拟海上遇险时的求生训练。今天我们做的这个游戏与之有些相仿，不过只是更简单了些。”
沙和尚这一说，孙悟空笑道：“啊哈，看来我们中间有一位是航海专家了！”
“哦，要说航海专家，那也只是个业余的。”沙和尚谦虚地说。
“很好，既然你们团队中有航海专家，你们是否认真听取了航海专家的建议呢？”说完，观影老师逐个在每个学员的脸上停留了片刻，搞得孙悟空和猪八戒有些不自在。
接着，孙悟空朝沙和尚打趣地说：“沙总，这可是您的不对哟。在这样生死攸关的尖锋时刻，您还隐瞒您的身份，这是见死不救，不人道的呀！”
安静了一会儿，观影老师又给唐僧四人布置了以下任务：
第一， 将个人的物品排序结果与沙和尚，也就是航海专家的结果进行对照；
第二， 将团队的排序结果与航海专家的结果再对照。
第三， 计算每一种情况下的差额总数。
注意：各项差额取绝对值。
很快，唐僧四人便按规定完成了任务。以下是他们计算的结果（见表8～4）：表8～4：与专家排序的偏差
人员与专家相比所得差额孙悟空66猪八戒54唐僧10沙和尚（专家）0整个团队8
孙悟空挠挠头，羞愧地自语道：“哦，我最后的总差额是——66。”
猪八戒也噘着长嘴 说：“我与专家的偏差也挺大，差额为54。”
此时，观影老师表情庄重地说：“按规定，与专家相比总差额只有小于40的人，才有生存的可能。”
孙悟空和猪八戒一听，无奈地摇了摇头，没说话。
观老师看了看唐僧四人又问道：“每个人的平均成绩是多少呢？”
话音刚落，孙悟空便快速答道：“每个人的平均成绩是——325。”
“你们团队与专家相比获得的成绩又怎样？”观影老师望着唐僧问道。
“我们团队的成绩很不错，总得分是——8。”唐僧欣喜地答道。
“哦，祝贺你们取得这么好的成绩！”观老师称赞着，接着，她又问道：“个人平均成绩与团队的成绩相差如此大，说明什么呢？”
沙和尚自信满满地答道：“这个结果说明，我们的群体决策水平，大大高于个人平均决策水平。之所以强调个人平均，是因为群体决策并不总是比杰出的个人所作的决策好。”
孙悟空听到此，开心地笑了笑说：“沙总总算承认个人决策有好的一面了。杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策。由于这种领导毕竟是稀缺资源，为了决策的安全稳妥，群体决策才大行其道的。”
“大圣所言极是！当一个人做选择和决策时，风险会有多大，失误率会有多高啊。而群体决策时，虽然也会有纰漏、偏颇和不足，并非百分百的正确，但相对个人而言，决策的正确性和创新性还是要高很多，风险性也会更小。”唐僧说完，意味深长地看了一眼孙悟空。
接着，唐僧回忆起与积摩公司牛总“牛魔王”的一次有趣的对话。
有一次，唐僧与资产上亿的私企老板牛魔王聊天时，半开玩笑，半认真地问道：“牛总，你这样经营企业累不累？样样事情你都管、都抓，而且样样事情都由你一人做决策，你的决策就一定正确吗？决策一旦失误，可能意味着上百万、上千万的损失，甚至更悲惨的结局！这一点你是否想过？”
牛魔王答道：“我当然清楚这一点啦，所以我现在越来越怕做决策，但许多事情你必须做决策。即使你不做决策，这本身就已经是个决策了。”
唐僧又问：“既然如此，牛总为何不找个职业经理人帮你打理？在决策时，为何不采用群体决策的方式？”
牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什么可信赖的职业经理人啊？我怎么放心把一手带大的企业交给他们呢？什么群体决策，嗨，还不如牛某一人决策来得省事、有效。”
唐僧又问：“为什么？”
牛魔王说：“实际上，公司上下已经习惯了由我一人做决策，即使我让大家开会讨论，最终形成的还是我的决定，这有何意义呢？我也感到很累、压力很大啊！”
听完牛魔王的一席话，唐僧表示了极大的同情……现在，这家曾经业绩优良，发展速度迅猛的积摩公司，已经改嫁他人，由芬兰的一家食品公司接管了。
企业管理者若没有群体决策的意识，不仅天天在走钢丝、步危途，身心疲惫、不堪重负，而且企业的命脉系在旦夕，就像玩起了轮盘赌一样，可能灿烂无比，赢得个盆满、钵满，也可能损失惨烈、一败涂地，最后走出人们的视野。
停顿了片刻，唐僧又说：“群体决策也不是完美的，其决策的速度或节奏较慢就是个问题。这就需要掌握决策的方法和技巧。前面沙总介绍的决策方法很值得推广。”
看了看孙悟空，唐僧继续道：“在时间充裕的情况下，团队内部可以展开广泛的讨论，但在时间紧迫的时候，不妨学学大圣的举手表决方式。当然，民主式的举手表决与强权高压式的表决是有本质区别的。”紧接着，唐僧又列举了这两种表决的相异点。
强权高压的表决是集权式的一言堂，走走过场，就像私企老板牛魔王一样，仅代表某个人的意志，仍然是个人决策的表征；
民主式举手表决则是在开放、民主、无束缚的氛围内，大家充分表达自己的意愿和想法，并综合分析这些个体想法的优/劣势，最终以少数服从多数的原则而形成的决议。
这个决议是在尊重差异的情况下，达成的共识。虽然某些团队成员会有不同的意见和看法，但他们仍能遵守形成的决议并全身地投入其中。这与那些看起来团队成员都同意，但实质上大家都不愿投入的虚假敷衍和迎合是截然不同的。
沙和尚接过话说道：“要真正实现并发挥群体决策的作用，一方面，企业领导人必须有群体决策的意识，并身体力行地去积极倡导和贯彻执行；另一方面，还必须营造一个开放、民主、平等、轻松的环境和氛围，便于上下之间、同级之间、部门之间，地区之间、横向和纵向的广泛交流与沟通。”
“在这方面，通用电气（GE）提出的：‘推倒公司外墙，创建无边界壁垒组织’的做法，是值得我们每一位管理者学习的。”猪八戒呼扇着大耳说道。
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通三、不要隔墙说话（1）
猪八戒神气地瞟了一眼一语不发的孙悟空，心想：“还和我们辩论呢，这下知道理亏了吧。管理大师的话，还敢不苟同，真是个刺头！今儿俺老猪要好好发挥发挥，表现表现，也让这傲气十足的孙大圣，看看老猪的本事。”
想到这儿，他又拿通用电气来说事……
杰克·韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”
通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时 ，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。
为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克·韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度汇谈”。
韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决“大企业病”：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。
“推倒外墙，就是去除束缚在公司内外的壁垒，使信息流转的速度加快，沟通更便捷有效。这有利于创建民主的氛围，对于实现群体决策是大有裨益的。杰克·韦尔奇的管理哲学，很值得我们经理人学习。”沙和尚感慨道。
沉思了片刻，他也讲起了通用电气的故事……
杰克·韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有40多万名员工，其中有25万名经理，大约500个高级经理，还有130名副总裁或更高头衔的管理者。面对这样一个庞大的官僚科层体制，杰克·韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从15个削减为5个，使信息流转速率大大加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。
韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、各部门与CEO办公室之间直接沟通的障碍，同时，让控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。
为了推行无边界壁垒，通用电气实施了CEC管理模式，这是一个由25至30名高层管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点子、好方法。该会议每3个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自由交换好的主意和想法。
“倡导无边界壁垒，打破了官僚科层，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理路径更短，管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理和决策制订中来。”猪八戒噘着长嘴 说道。
此刻，唐僧也深有感触地说：“八戒所言极是！倡导无边界壁垒，就是要给企业做减法，让其轻装上阵。在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边界壁垒。”
物理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。
刚才还一语不发的孙悟空又活泛起来了，他说道：“去除这种可视层面上的边界壁垒相对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”
唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！去除心理屏障绝非易事，管理者首先要弄清楚造成心理壁垒的原因。”
心理上的壁垒受以下因素影响：
一、 学历之间的差距
二、 个人的家庭出身背景
三、 在公司服务的年限
四、 受领导的重视程度
五、 工作经历
“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不进取积极，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。”孙悟空感叹道，接着他又问：“如何去除边界壁垒呢？”
唐僧见孙悟空又恢复了生气，心里甚是高兴，他耐心地讲解道：
去除边界壁垒有以下做法：
一、从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；
二、从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。
正如杰克·韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。”
孙悟空挠挠头，深有感慨地说：“部门之间的壁垒也是很要命的！由于部门的界限，造成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”说到这儿，他回忆起他的一个朋友元圣儿曾向他讲述的经历……
元圣儿是某黑客帝国（中国）公司的市场部经理，由于连着几次市场活动搞得不理想，公司老总弥勒先生决定就此问题，召开了一次原因分析会。
在会上，元经理首先承认了自己在工作上的失误，继而他又毫不客气地指出：“公司是一个运营大系统，每个部门都需要其它部门的支持与配合，但在我们公司，每个部门却是各自为阵，就像孤立无援的个体。每次市场部在做计划和方案之前，我都希望公司各部门共同参与讨论，然而每次都被友好地拒绝了。”接着，他对每个部门逐个数落了一遍。
就销售部而言，市场部制订的计划是否有效，最终要靠市场去检验，销售部去一线执行的。如果直接与市场接触，冲在前头的销售部不能在计划和方案制订时，为市场部提供有效的市场及客户信息或数据，方案的有效性就会大打折扣。在制订方案时，销售部不能共同参与，又怎能很好的理解市场行动方案的精髓和要义呢？执行起来不出偏差才怪呢！事实上，我们制订的许多计划、方案不是无效，而是在执行时理解不深透而出故障的。
就技术部而言，你们新近开发了什么产品，产品的特点、功能、优势，以及给客户带来的利益是什么，新品推出的准确时刻表，与竞争对手产品的最大差异等问题，若能随时通告市场部，并能参与到市场部的方案制定中，就不会出现这样的尴尬局面：市场部发动了猛烈的地毯式轰炸，或其它强力宣传攻势，市场的热度也被煽乎起来了，可是产品却在有效市场上，或迟迟未露面，或铺货不足，或售后服务跟不上，或技术不过关、质量有毛病……以�