两三回发生这类事之后，你开始把你的上司训练得开始相信你有能力控制自己的行为，他也能信任你，信赖你可以把事情做好。
稻草人战略
最后一点，是稻草人战略，即小题大做的对立面。如果你有这种心理，请转变你的思想。在哲学上，稻草人理论就是一个用来定义很容易被击倒的事物的专有名词。在这种背景下，原则是建立在你的上司自己创造的前提下，将这前提如此演绎，以至于甚至连他自己也开始质疑自己的立场。在汽车零件还没到的案例中，就可以如此运用稻草人战略：
噢，我的天啊，你意思是东西还没到？这可真是糟糕透顶！我们可能因此而失去这个客户！谁知道呢，如果这个零件是我们的客户为他们最好的顾客准备的，他们可真的会生气的。我们最不希望的就是他们开始向我们其他的客户说我们的坏话！你也知道的，我自己订了那个部件，我也有证据。我可不想为我们供应商干的事情顶罪。噢，我们的客户这回一定会勃然大怒的，我能感觉到这一点！而我要成为替罪羊了…
你的上司，看见你反应如此过激，现在倒会开始反过来安慰你。通常当小题大做夸大问题会招来相反后果时，稻草人战略却可以行得通。
如果你选择了正确的方式，训练你的上司可以变成一项很有趣的工程。好好计划—甚至告诉别人你正在计划干些什么。精确地找出你想在他身上改变的行为，把这些作为你的目标。记下你的进展。过一两个月，看看事情到底进行得怎么样了。你也许会为自己能对上司行为产生的巨大影响力而感到十分吃惊。
第三部分 形势急转直下 坚持自己的立场 1
只要你的行为建立在一整套清晰明确、前后一致的道德标准之上，你就不会错。
许多年前，当我还在一家广告公司工作的时候，我们的一个银行业大客户曾经要求我们制作一张大的宣传地图，他们的顾客可以由此很容易地找到他们银行自动交易机的位置。我的上司，那位副总裁，告诉客户由于我正在忙于为他们制作一系列电视广告，他本人将亲自管理地图事宜。
几个星期后，在一次策划会上，我随意地问了上司一声，自动交易机项目进行地怎么样了。“正在建设中。”他向我保证。我点点头，尽管我在这个机构里没有看见任何“建设中”的迹象。我主动提出从他手里接手这个项目，但他断然向我保证，项目绝对不成问题，他有能力搞定这件事。又是两个星期过去了，我又一次向他提及自动交易机项目，他又一次向我保证，项目“正在建设中”。六个礼拜过去了，我也问过了很多遍，最后再也不过问了。
在客户最开始提出要求的两个月后，我们和银行的高级管理团队坐到一起，开了一个简短的例会。“自动交易机地图那件事怎么样了啊？”银行行长问我的副总裁。
副总裁很明显变得手忙脚乱，慌张狼狈。他完完全全把那个项目置之脑后了。“嗯，那个项目比我们预想的要更加费时间，”他说，而这只不过是疯狂地找一根救命稻草。他咕哝着，含糊不清地引了一些“战略性想法”的例子，然后转而向我求助：“告诉我，肖恩，项目进展如何？”
我现在完全明白他想让我说什么。他想让我肯定，尽管项目耽搁了，但实际上，还是处于“建设中”的。我面临着一个艰难的抉择。一方面，我可以成为一个很具有团队精神的人，与我的上司联手合作。另一方面，我也可以坚持我那“诚实是最好的政策”的原则。我选择了后者。
“我不能肯定，”我说。我觉得我的副总裁肺都快要气炸了。我能看出他内心恼怒到了极点
“你还记得有这么一个项目吗？”他问，又一次请求我帮助他。
我不顾一切地想用：“你意思是指那个在过去六个礼拜里，我一直不忘提醒你的项目？”来回敬他，然而相反的，我简单地回答：“是的，但是我没有参与这个项目。”
银行的市场部经理一直在翻看他从前记的笔记，这时插进来对我的副总裁说：“事实上，你自己说过你会负责这一块儿的。”
我的副总裁脸色一阵发绿，颜色很有趣。
当我们回到自己的公司里时，事情闹得越发不可收拾。副总裁气势汹汹地冲进我的办公室，开始激烈地长篇演说，内容不外乎有团队精神是多么的重要，我是怎样不理他的死活的之类。在我能回答之前，机构的管理指导缓步走进我的办公室，问究竟出了什么问题。听完到底发生了什么之后，他转向那个副总裁，很平静地告诉他：“我觉得我们可能得在我的办公室里谈一谈。”我从来都不知道他们之间到底谈了些什么，但我确实知道那天的余下时间，那个副总裁的青绿脸色变得比开头的更有趣。
在前文中，我曾提及一条重要的准则，即自己选择和魔鬼上司打什么样的战役。正如肯尼·罗杰在他那首名为《赌博者》的歌曲里唱的那样，“你从来不知道有什么能阻碍他们，有什么能让他们屈服。不知道什么时候该走开，什么时候该掉头就跑。”在这种情况下，我选择坚持自己的立场。那么这一次为什么也是这样呢？这不是我的魔鬼上司第一次做傻事了，但这却是我第一次选择坚持自己的立场。在这个例子中，理由是因为他要求我违背自己最基本的作人准则，这种准则即无论会有什么样的后果，绝对不要撒谎。
而那就是成功坚持自己立场的原则。只要你的行为是建立在一整套清晰明确、前后一致的道德标准之上，你就不会错。前后一致是至关重要的。还有一点也极为重要，那就是你的立场是建立在一系列高水准的标准上的，而你周围的人们也有同样的立场。如果你前后不一，或者你对个人价值的定义并不能被周围的人接受，那么所谓坚持自己的立场就没有什么意义了。
我记得曾经有一次参加过一个派对。男女主人都在门口热烈地欢迎人们的到来，接过客人的外套，把外套挂在墙上。当有一位穿着貂皮大衣的女人出现时，女主人冷淡地说：“你得自己把这大衣挂到墙上。我绝对不支持屠杀动物，取它们的皮做大衣穿。”大衣的主人，可想而知，变得很尴尬，觉得受到了冒犯。参加派对的其他人也觉得很不舒服。女主人选择了坚持自己的立场，但她的立场是建立在别人没有必要分享的个人价值观和个人信条的基础上的。就算那些同意她对于皮毛大衣看法的人也觉得在这种场合，这个时间，以这种态度来表达她的态度，这件事本身就是举止失当的。
在你确认你的立场与别人产生共鸣的时候，坚持你的立场。比方说，一个信奉东正教的犹太人礼貌地拒绝别人奉上的猪肉做的食品，这位犹太人的作法人们很容易接受。但是，如果还是那个犹太人，去了一家专营猪肉的餐馆，然后抱怨提供的食物，那么，事情就不一样了。人们可能会尊重一位不愿意为了工作而放弃陪伴家人的人，但是，如果某人利用那个理由，拒绝在下午五点下班后多工作半个钟头，帮助一个有了很大麻烦的同事，尤其是一个经常在别人需要时伸出援助之手的同事，人们就会对他的行为产生不理解。
第三部分 形势急转直下 坚持自己的立场 2
积极的表述法
当你发现自己身处于某种适合坚持自己立场的境地，有一点很重要，即坚持立场也要采用一种有可能的最积极方式。想一想我和我的副总裁的例子。当我们坐在会议室里，所有客户的眼神都集中在我们身上，我本来很容易说：“你才是那个接受项目的人，而我一直提醒你注意这个项目，都提醒了六个礼拜了！”本来这种说法情况完全属实，但是这种遣词造句对他而言会使他感到万分尴尬。你可以这样婉拒一位让你为一个选美大赛当评委的提议：“不用了，无论如何谢谢你。我可不适合选美大赛。”或者可以这么说：“不，我不会担任这次比赛的裁判的。我认为选美大赛体现了性别歧视和对人的利用。”在这两种做法中，你都坚持了自己的立场，但是在第二个例子里，你就是在当面驳斥了。
如果你是一个素食主义者，在一次宴会上，有人递给你一碟用（又鸟）尾酒配料制成的法兰克福红肠，你就可以礼貌地拒绝：“不用了，谢谢。我是一个素食主义者。”或者你可以说：“不，我觉得吃一种生物的肉是不道德的。”又一次，第二个选择又有令人尴尬之嫌，同时，也有可能得罪了主人。记住那句老话：“问题不在你说了些什么，而在于你怎么说的。”
坚持自己立场的一个好办法就是向上司提供他能接受的各种方案。比方说，如果你的上司某一天晚上要求你加班，但你有点私事，总需要回家为你的孩子们做晚饭，你就可以说：“唉，我不能工作到超过五点—我得回家为孩子们做饭—但是如果那会有帮助的话，我可以明天早晨早点上班。”你的上司得到的信息是，尽管你在一件对你来说很重要的事情上没有妥协，你仍然具有团队精神。
坚持你的立场，如果没有什么特殊的情况，这对于推广你的自身形象也有很大的帮助。就算这招不灵，你的魔鬼上司总是忽略你的价值观和人生原则，知道你自己不会在对你来说很重要的事情上妥协这一点，也能给你带来很大的满足。就像电影里的好人，不管是输是赢，你总能够保持自己的身份与尊严。
第三部分 形势急转直下 开诚布公地交谈 1
提出相关的、直截了当的问题的能力是你应该培养的最重要的沟通技巧之一。
时不时的，你会碰到一个魔鬼上司，尽管你已经尽了全力，但似乎就是没有什么办法能行得通。你已经试着保持在他的雷达线以下飞行；也已经尽力去忽视他，重新训练他，坚持自己的立场，但是你的魔鬼上司还是逼得你快发疯。现在是坦率地谈谈的时候了。
一旦事情到了这个阶段，你也就没有什么东西可输了。你不能从工作中得到享受，事情得到改善的前景似乎很渺茫。现在剩下唯一能做的事情就是坐下来和你的上司谈一谈，告诉他你到底是怎么想的。在游戏结束，决定离开公司之前，这是一个值得一试的战略（我们已经在以前的章节中讨论过这一点了）。信不信由你，事情常常是，魔鬼上司其实真的不知道自己的行为对于周围的人有什么样的影响。就算他感觉到自己触动了你的穴位，他也不会意识到自己已经把你逼到了什么程度。
以下将就如何展开谈话进行讨论。首先，确保你选择了合适的时间和地点。进行开诚布公谈话的最佳时机应该是一天的开始，在你的上司还没进入每天程式化的例行公事之前，在某些事情出了问题，惹得他情绪不好之前，早点去上班。如果你能把握好，比上司稍微早一点到。不要选择一个礼拜当中按照惯例会是很糟糕的那一天。比如说，如果你在一个零售商店里工作，不要选礼拜六早上。如果你在会计部门工作，不要挑月末。就算一年中的某一时段也会使事情变得不太一样。如果你在银行工作，你可能就得避免情人节左右那一段时间。一旦你选定了某个时间，找一个安静的地方，最不会受人打扰的地方。最后，事先通知你的上司。通过这么做，你的上司不但能够预先安排好时间，而且还能够得到这样的信息，即你要和他谈的内容是十分重要的。
占据主动
如果你确实要见一次这样的面，那就得好好准备。你得保证自己的问题都得到处理，讨论不会游离到主题之外。对一场谈话，或者一次会晤保持控制权是很简单的，只要你有计划，并且恰当地执行了计划。秘密就是：提问的人掌握着谈话的主动权。
常常有这样一种误解，即能滔滔不绝，或者说服力最强的人最能掌握一次谈话的内容。这种看法毫无道理。事实上，说的最少的人恰恰是指引领谈话方向和主流的人。一切都牵涉到你提的问题。
我能想出的最佳的比拟是法庭上的律师。当一位证人站在了证人席上，当然是律师处于完全的控制地位。他通过向证人提问来取得这种控制权。他的提问类型指引着证人提供证词。如果一个律师问了错误的问题，他就可能得到错误的回答，也许这就会毁了他的案子。
比如说，一个律师试图证明某个证人一直在欺骗自己的妻子。他这样提问：“史密斯先生，您是否曾经和自己的秘书发生过婚外情？”史密斯先生诚实地回答：“不，没有。”但是，如果这个律师这样提出问题：“史密斯先生，和你发生婚外情的是谁？”唯一诚实的回答就是：“和我的邻居。”两个相似的问题却会得到完全不同的答案。
如果你想在日常生活中证明提问的威力，什么时候尝试一下这样的练习吧。突然之间，出乎意料地问一个人他最喜欢的颜色是什么。典型的状况是，他会在回答之前迟疑一下。
在那个短暂的停顿之间，他正在考虑你的问题，这就意味着，事实上，你已经重新为他的思维过程定出了方向。很有可能在你问他问题之前，他根本就没想到颜色。但是当你问了的时候，他就停下思维过程，把注意力转到你的问题上。实际上，你控制了他思维的方向。提出相关直接的问题的能力是你应该发展的最重要的交流技巧之一。
当你和魔鬼上司进行会面的时候，你应该做的第一件事就是指出你对于他以及公司的价值。因此，你首先应该提出的问题就可以是这样的：“你知道吗，头儿，我平时的表现评估总是挺不错的，但是你是否觉得我做好了自己那份工作？”现在，就像一个好律师会嘱咐你的一样，你永远都不要问自己没有答案的问题。如果你觉得自己上司的答案会是否定的，那么你可能一开始就不应该走进他的办公室。重温一遍第1章和第2章，复习一下你该做些什么，来达到上司对你的期待。如果答案是肯定的，你就成功地完成了第一步。现在你的上司已经知晓了你对公司的价值。
你的下一步就是确认你对他和公司的任务，并且使得他也知道你的任务。你可以这样说：“你知道，头儿，我真的想为你，为这个团队，为这个公司好好干…”
在你的上司确认你的确是一个很出色的人之后，向他指出他的行为，以及这些行为是对你的影响，然后勾勒出他的行为传达给你的信息。比如说，“当您说出这些明显具有讽刺意味的话语后，我觉得它们真正打击了我的工作热情，我得到的信息是，您不是很喜欢我，也不是很欣赏我在做的事情。”
尽管这没有采取传统意义上的问题形式，这其实也是一个问题。你的话需要你的上司给出一个回应。他现在得从两个选择里挑选一个。或者他得说清楚，事实上，他就是对你的表现不满意，或者他就得肯定你对公司和对他都是有价值的。如果他告诉你他对你的工作不满意，你的下一个问题就成了：“那我能做些什么事情来达到您的期望呢？”如果他肯定了你对公司是有价值的，你的下一个问题就成了：“那我该做些什么，免得自己被挖苦讽刺呢？”这两种方式中的任何一种都能使他给出问题的解决方案。
第三部分 形势急转直下 开诚布公地交�