立，别人和他说话时他才开口，毫不迟疑地接受指令—哪怕是他觉得不对的指令。这种严格的命令…控制型的军队命令制度十分地有效，还有很多的好处。首先，它对于快速高效的行动提供了便利，没有时间会浪费在争辩上。第二，它使得军队能精确行使各组队机动性—领导者对于自己的下属不会擅自采取行动这一点是有自信的。第三，但也是很重要的一点，高级军官不必经常小心提防，担心对他们汇报的下属有什么动机和企图。当军队机构确实产生矛盾时，经常是由于下属质疑上司的判断或决定而产生的后果。
第三部分 形势急转直下 避开上司的视线 2
电视系列片《白宫西厢》又给了我们一个态度顺从的例子。在这个连续剧中，杰德·巴特里特（由马丁·希恩扮演）是美国总统，而李奥·麦克盖里（由约翰·斯宾塞饰演）是他最好的朋友和首席参谋。尽管他们是很长时间的老朋友了，麦克盖里提到巴特里特的时候，总是称他为“总统先生”，哪怕他们是在私下里相处也如此。在这么做的同时，他也在持续地发出一个信息，即“你是头儿。”
尽管我们的工作也许没有像军队等级制度或者是白宫礼仪规则那么严格正式，我们还是能从这些制度或者是规则中学到一些行事准则。当然，你不必开始敬礼，但是你可以做一些小事情，向你的上司发出顺从和尊敬的信息。
·当上司说话的时候，时不时点点头，表示你完全赞同。自然不要做得太过火（你也不想面对通常安在汽车后窗的点头狗吧），采用一种简洁、无声的点头方式表示同意。
·当你获得成功的时候，用我们而不是我这个字眼。比如说，“我们刚刚做完了一个销售！”“看上去，我们能够在预算内做成这件事。”“我觉得我们能想出办法来。”
·任何时候，只要有机会，向你的上司寻求建议、征集观点、征求看法。你将向他表达一个信息，即你很珍视他的知识和能力。
·还有重要的一点：练习说“是的”，而不是“是的，但是…”。在我们的意见与上司相左时，“是的，但是…”是我们经常用的一种表达法。
“是的，但是我们以前试过。”“是的，但是这不是个合适的时机。”“是的，但是我必须再做一次这事儿。”只要你的上司是在意的，任何“是的，但是”都是一种挑战。这不过是换种方式说“我不同意”。与其说“是的，但是”不如简单说“是的”。你甚至都不要试着去说“是的；还有…”“是的，但是”绝对是一种把你的脑袋探进雷达线范围内的行为。
·最后，试着用他的方式来说事情。尽你所能，使事情看上去好像都是出自他的主意—最起码表现出全靠他的主意，才能启发你的主意。比如说，不要说“嘿，头儿，我觉得我们应该开始启用快船公司（Shipfast）的服务，而不是我们现在用的那个货运公司。”你可以说，“嘿，头儿，记不记得你曾说过想改进货运机制？”还有一个例子，不说“嘿，头儿，要是想要减少越来越多的投诉，我们就得需要接受一点培训”，你可以说，“嘿，头儿，我觉得你是对的，我们应该能够减少正在增加的客户投诉。你觉得培训会不会有所帮助？”
2保留自己的意见
人人都有鼻子，人人都有主意（其中一些还真的没法闻呢！）。但是，如果你想保持在你的魔鬼上司雷达线以下飞行的姿态，你就得给自己的头脑灌输这样的观念，即只有他的观点才是重要的。和他公开的争论绝对是把注意力引到你自己身上的做法。如果你的上司对事情、人物或者是项目发表了什么看法，你最好的赌注就是点点头，紧闭自己的嘴巴。你倒不必非得认可他的看法，但是一定不要去挑战他的看法。如果他向你征求意见，把这一点表示清楚，不管你怎么认为，他的想法都是最有价值的。以下就是一个例子。
上司：苏珊，我觉得会计部的理查德不是世界上最傻的人，就是故意整我们。我自己倒是觉得，他是故意的。不然，你还能怎么解释这事儿？你是怎么想的？
苏珊（苏珊挺喜欢会计部的理查德的）：我同意；这事儿看上去就是这么回事儿。但我不明白—他这人看上去不错。我怀疑他是不是干得太累了，还是不知怎么搞的。
苏珊同意了上司观点的合理性，但同时又表达了自己的观点。她忠于自己的看法，但是又没有向自己的上司发出警报。要是她这么说：“哪里，他不是想整你，他就是干得太累了。”那就显得是在直接反对上司，向他发出这么一个信息，即他不能指望去寻求她的支持。
3不偏不倚
你的上司和你一个同事查理发生了争执。查理很不高兴，因为在客户抱怨的时候上司没有站在他这一边。上司也一肚子不满，跑到你这儿来抱怨：“我都不能想象查理居然还敢生气！就是因为我向着客户？不然那我该怎么办？告诉客户你脑子不好使，赶快滚蛋？你不觉得查理那家伙得自我控制一下吗？”
你现在身处一个尴尬的境地，必须得在诋毁同事或者替同事向上司辩解的两难境地之间做一个选择。不管你帮了那一边，你都失败了。就算你当骑墙派，你的上司也有可能觉得你不同意他的看法。最好的办法就是重申一遍你对上司的尊敬。比方说，你可能可以说：“处在您这样的境地真的是很为难！”或者：“我很庆幸自己不用做您这样的工作！”这两种说法都重申了你对他职位的尊敬，又没有对他的实际行动做出评论。
第三部分 形势急转直下 避开上司的视线 3
4试图去做一个团队行动者
对于上司来说，没有比自己手下团队中有人不肯尽本分，或者与其他人相处不好更让人头疼了。如果团队整体表现不好，上司又发现你可能是问题的根源，他的雷达天线就自动竖起来了。这就意味着你必须得小心努力，和你的同事好好相处。是的，有时候，你会发现你正在和魔鬼同事一块儿干活，简直没法和这些同事相处。但是关键问题是，你不希望你的上司觉得你成问题吧。以下有五件事，要是想成为一个团队行动者，你就得做到以下五条。
1敞开交流的渠道。保证你的团队队员永远都知道你在做什么，你为什么要做这些事。确保你随时欢迎和他们交流—回复他们的电子邮件，回复他们的电话等等。
2尊敬自己的同事。感谢他们的主意和信息，千万不要忽略礼节。如果你和某个同事有过节，关注怎样解决你们之间的问题，而不是怎么从争论中获胜。
3信任同事。相信人们能做好自己受命的工作。认识到他们可能会有和你不同的工作节奏，不同的工作方式，但是要尊重他们的风格。不要试图去接手他们的工作，或者对他们指手画脚，告诉他们该怎么做事，或者主动请缨，给别人支招儿。如果因为某种理由，他们没办法干好自己那份工作，只需要采取支持态度，提供你力所能及的帮助。
4关注团队目标。不要因为别的事情分心。要记住这一点，即你和别的团队成员唇齿相依，你依靠他们，他们也依靠着你。
5采取行动。当需要行动时，不要拖延。永远做你团队一个积极活跃的参与者。
不要搞突然袭击
乐于交流，或者缺乏交流，能在你是否会触及上司的雷达系统这一点上，起很大的作用。这是一种很微妙的平衡。一方面，在雷达线以下飞行意味着当事情起了争论，需要意见时，越保持沉默越好。另一方面，当涉及你的日常生活的时候，准则就是交流越多越好。不能和你的上司做及时精确的交流可能会给他造成这样的印象，即你正在拼命把他排挤出圈子之外。还有这样一种可能，如果你没有和上司分享的信息是十分重要的，就会造成严重的后果。
有一次，一家汽车厂的流水线工人没有告诉上司，他正在用的某个机器开始有点小小的振动。一些天后，那机器卡住了，因为松动的螺帽掉进了发动机装配线，而致使整个机器装置都遭到了破坏。他们修好机器的几乎快一个星期里，不但他的岗位停止运行了，整条流水线都不得不停产了。当然后来那位雇员告诉经理，他曾经怀疑可能会有点问题时，经理会十分生气是很自然的。
上司不喜欢突然袭击是一条定律。部分原因是因为他们不喜欢自己看上去是唯一一位受到袭击的人。确保你把发生的所有事都汇报给了上司，不讨人欢喜的那部分也不能例外。我们经常避免告诉上司这样的事，因为我们在意他可能会有怎样的反应。但是，要是他是头一个知道这事，而不是最后一个获悉的人，他也有可能会有好一点的反应。
要小心一件事，在把通知你的上司当作一个惯例的同时，不要使你自己以报丧专家的面目而出现。如果你的上司觉得你是一个把所有时间都花费在指出问题上的人，他可能开始觉得你很消极，还给团队造成了消极的影响—这恰好达到了与你想要塑造的良好形象的愿望适得其反的效果。
飞行在雷达线以下意味着越隐身越好。就像变色龙一样，你希望混入周遭环境，这样这块地界的肉食动物就不会发现你的存在了。你不是一个威胁，不是一个关注重点，不是对任何人达成目标的阻碍。在你魔鬼上司的世界里，你不过是一个无害的小螺丝帽，沉默地运转，不会努力钻营，当然也不值得他的关注。
第三部分 形势急转直下 视而不见 1
有时候最好的反应就是不反应。
在前文中，我们已经讨论了，有的时候，我们会因为自己的不良言行，很不明智地触发了上司的恶劣言行。在这样倒霉的情形下，我们的首要任务就是如何避免做一些会进一步刺激恶劣的行为。我们应该防止事情更加恶化。为做到这一点，有的时候，最好的反应就是不做出反应。除非你上司的行为消极地影响了你，否则你最好还是试着去忽视这些行为。如果因为某些原因，退到你的乐土这个办法不管用了，还有一些别的方式你可以尝试一下。
做利害分析
有一条古老的谚语如是说：“你必须选择自己的战役。”这条谚语在你和你的上司之间的战役上，再适用不过了。让我们直面这样的现实—一旦你的上司干了蠢事，如果每一次你都反应过激，对任何人都没有什么好处。你最好只关注那些对你的生活有直接而且重大影响的事，其他的就视而不见了吧。
如果你对于自己应当做和不应当做的事情做一个简单的利害分析，你就有可能发现，在绝大多数的案例里，最好的赌注就是力图去忽视。在决定是对你上司的行动视而不见还是穷追猛打之前，你应该问自己如下两个关键的问题。
这对于你的私人生活会有影响吗？
他的行为直接影响到你了吗？如果他做的事只是令人讨厌而已，如果他的行为只是影响了你的同事或者公司，那么试着睁一只眼闭一只眼。当然，如果你的同事正在为此寻求别人的帮助，你也有可能想要插手，除此之外，不要涉足其中。就像监狱里的情形一样，你自作自受大家自扫门前雪，井水不犯河水。
不理睬一个需要帮助的同事的确是件让人很为难的事，尤其是如果你恰好是个极有同情心的人，或者你见到路有不平之事，很容易对此义愤填膺。问题是你得问问你自己，一件事不会直接影响你自己，你却插手管了，那么你要付出什么样的代价，包括感情上的代价，还有其他方面的代价。对于新手来说，这确实得包括感情代价。你的压力骤然升高—而又有谁是喜欢压力的？插手也真的有可能触发上司更多的恶劣行为，这下子这些行为可都是直接针对你的了。插手有什么好处？这是一个很难作答的问题，答案依情况而定。但是你必须三思而后行。如果你很难从你的行为当中找出对你自己的好处，很有可能这种行为就是对你一点好处也没有。
这事很重要吗？
我曾有过一个上司，他喜欢叫自己手下的员工的姓—贝尔丁先生，史密斯女士等等。他给人一种矫揉造作、装模作样、居尊降贵的印象，但大多数人都能够不在乎这一点，顶多把这当作一种小毛病。但是，我的一个同事却因此感到很恼火，最后有一次终于爆发了，她愤怒地喊道：“我的名字叫朱莉！”
一下子，魔鬼上司开始很不友好地关注起朱莉来了。现在，无论在什么时候碰见她，他都管她叫“朱莉”。如果我们分在一组，他就会故意强调说：“你好，贝尔丁先生；你好，史密斯女士；你好…朱莉。”他持续性地对她的名字大作文章，几乎把朱莉逼得精神错乱。
为什么朱莉自己选择和上司打这一仗？她觉得自己被蔑视了，但她没有意识到一点，即公开的对抗只能使事情变得更糟。回顾往事，考虑后果，朱莉很可能会同意我们的上司喜欢用我们的姓来称呼我们这事根本不值得大费周章，大动肝火。
考虑长期后果
不管你采取任何行动，都会有短时期结果以及长时间的后果。这两者常常并不相同。举例说，如果你按时付所有的账单，短时期内的好处就是你不用担心要付利息，或者害怕债主追在你身后讨债。而长时期的益处就是你的信用等级越来越高，准许你获得抵押贷款，汽车贷款等等。
当我们考虑对魔鬼上司的举动做出什么样的回应时，重点关注短期内的利益常常会使我们陷入麻烦的境地。比如说，对于你的上司出言讽刺，也许短期内你会感到自鸣得意，但从长期来看，你可能会招来一堆麻烦，而不是好处。朱莉决定当面顶撞我们的魔鬼上司在短时间内带给她一种自我满足感，她能够坚持自己的立场，还让他丢了一回脸。但从长远角度来看，她只不过给自己招来更多的不痛快。
第三部分 形势急转直下 视而不见 2
重新定义
重新定义是一种神奇的技巧，使你能够考虑上司行动的前因后果，使你能够比较容易忍受他的举动。也许你还是不同意他的做法，或许你还是不喜欢他，但这确实有助于使忽视他的举动变得更容易。重新定义，最简单来说，就是学着从另一个角度审视事务的过程，即重新定义某人做某事的动机，把动机想得更积极，更容易接受。
比如说，你的上司经常把贬低自己周围的人当作日常功课，你就可能对自己说：“这家伙是个傲慢无礼，狂妄自大的蠢蛋。”也许你的评判是准确的，但这个评判角度对你没有什么好处。让我们直面问题，想要忽视一个傲慢无礼，狂妄自大的蠢蛋是件很不容易的事。但是，如果你像这样重新定义这事：“这家伙老是想要贬低别人，他肯定很自卑。”，考虑一下你的感觉有什么变化。仍然是同一个上司，仍然是同一件事，但是给他的行为重新找一个定义使得事情有了一点改变。现在你觉得他的行动是出于软弱—自卑—和高人一等的优越感这样的强势地位完全相反。如果你觉得一个人很可怜，要忽视那人的行为就容易多了。
以下还有其他一些重新定义的例子。
对于一个优柔寡断的上司
原来的想法：这家伙全无果敢与魄力。
重新定义的想法：除非�