作者：吴振海
前言 目录
企业界、咨询界和学术研究界好评如潮
作者在《不对称创新》一书中提出了颠覆传统战略理论的全新思想：企业要想以小博大、以弱胜强，就必须进行不对称创新。书中的观点新颖，视角独特，案例丰富，令人信服。
蒙牛集团董事长 牛根生这本书，或许对所有尚处于弱势状态的企业而言，应是灯明盏亮的。它至少确切地论证了“弱者”存在的理由。因为，大凡“强者”，皆由弱而强。
——国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任 王忠明 博士《不对称创新》是一本鼓舞人心的佳作。它为所有有志于成为行业领先者的中国企业指出了一条光明大道。书中的案例丰富，横跨众多不同的行业，通俗易懂，是所有的企业家、经理人和商学院学生的一本必读之书。
北大纵横管理咨询集团首席合伙人 王璞从弱变强再到衰落是宇宙发展的规律。人类可以利用智慧发现一些方法来指导自身战胜强大的对手。作者通过分析中外案例，深刻地总结了企业以弱胜强的战略创新思想。这种方法在国家、企业和个人三个层面都可以得到运用。
联想集团副总裁 联想中国研究院副院长 韦卫多数企业还在黑暗中摸索创新之路。即使你熟读哈佛商学院克里斯坦森教授关于颠覆性创新的著作，你也应该看看这本书。
IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新无论是行业的领先者还是相对弱小的挑战者，都能从《不对称创新》一书中获得有益的启示。
——强生全球创新中心总经理 刘江南作者不但提出了创新的战略思想，还提供了具有操作性的实用指南，是近年来汗牛充栋的管理书籍中的精品。可以预计不对称竞争的战略思想将会影响主流的管理学界，并对中国企业产生深远影响。
——中国科学院研究生院管理学院副院长 吕本富创新就是打破均衡。《不对称创新》告诉位处弱势而又不甘久居人后的挑战者，打破均衡、改变地位不仅可能，而且可行。这是一本立意新颖、通俗生动、富有启发性的书，值得一读。
——清华大学技术创新研究中心主任 吴贵生“超限战”曾引起了中国军事界的广泛注意和广泛争论，我希望不对称创新战略能引起中国企业界的高度关注。
——国务院发展研究中心企业研究所副所长 张文魁今天的领先者也是由昔日的挑战者成长进化而来。然而，成功进化背后的规律却鲜为人知，所以很多企业迷失在机遇的丛林之中。《不对称创新》让我第一次看到企业成功进化过程中那个神秘的一环。
GfK专项研究（中国）公司董事总经理 张弛《不对称创新》为各行业的挑战者指出了一条以弱胜强、后来居上的创新成功之路，对迅速成长和走向世界的中国企业都具有重要的指导意义。得此“葵花宝典”，必能内力倍增，笑傲江湖。
SAP大中华区首席技术官 张侠 博士作者经过大量的案例研究，总结提出了独到的战略思想，引起了我的共鸣，值得向所有的企业家和经理人推荐。
——北京恒基伟业电子产品有限公司董事长 张征宇 博士无论多么领先和强大的公司都存在固有弱点，而终有一天被挑战者所击败。吴振海先生跳出传统的竞争理论，从“不对称”的角度入手，给出了以弱胜强的解决方案。本书不仅对挑战者企业有具体的指导作用，对领先企业也有很大借鉴意义。
理特管理顾问有限公司（Arthur D。Little） 前大中华区总裁 李广海不对称创新的魅力就在于：因为正确的创新使企业没有了大小，只有不同。《不对称创新》是后发企业难得和不可错过的一本力作。
——《销售与市场》杂志社长、总编 李颖生以弱胜强，以少胜多，古来就有不少这样的案例，企业亦同此理。我国是发展中国家，不也正在战胜西方的强国吗？问题是要掌握以弱胜强的规律，明确其战略思路，提出操作办法，这也正是本书能够满足广大读者现实需求之处。
——《中外管理》杂志总编 杨沛霆我们亦在寻找劣势企业的创新取胜之道，追赶未必要跟随。阅读此书，必有收获。
——红杉资本中国基金合伙人 周逵孙子云：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。如何利用战略挫败对方，如何能够以弱胜强、以小博大，《不对称创新》能够给你答案。
——奇虎董事长 天使投资人 周鸿祎《不对称创新》阐述了在有强大企业主导的产业竞争环境中如何创新求赢，是当前华人企业家竞逐国际市场不可不读的致胜兵法。
台湾清华大学科技管理教授 创新孵化中心主任 林博文《不对称创新》一书在“不对称”这一视角下，通过众多的商战案例总结了以弱胜强的规律，值得一读。
——清华大学经济管理学院战略管理教授 金占明面对强大的竞争对手，处于弱势地位的企业不可能采用正面进攻的战略，需要找到一条对挑战者来说更有利的捷径。《不对称创新》一书提出的战略创新思想和框架，符合中国企业实际情况，极具实用价值。
企业界、咨询界和学术研究界好评如潮
中国惠普公司前首席知识官 著名营销战略专家创新已经成为公司董事会讨论的一个重要议题。吴振海先生提出的不对称创新理论引人深思，那些所有想在创新方面有所作为的经理人都不能错过本书。它应该在所有经理人的书架中占有重要的一席之地。
——中欧国际工商管理学院 市场营销和创新管理学教授 营销与创新中心主任 鸿翥吉马不对称竞争是我们在颠覆性创新理论研究工作中的一个重要方面。《不对称创新》一书对“不对称”概念进行了更加深入和广泛的研究，并提供了众多亚洲市场案例。
美国创新洞察管理顾问有限公司总裁 前麦肯锡咨询顾问 《远见》合著者 斯科特·安东尼如何做到以弱胜强、后来居上，常令管理者困惑茫然。但强弱企业之间的转换，却每时都在上演；大部分属于无心插柳，偶尔出于精巧的设计。本书试图找出无心插柳背后的规律，优化设计的步骤。怀抱鸿鹄之志的弱势企业，对此不可不闻，不妨尝试。
——长江商学院战略学教授 滕斌圣 博士
目 录
第一章 挑战者的成功之道
□ 以弱胜强，中国企业面临的困境/003
□ 以弱胜强，到底有没有方法？ /005
□ 以弱胜强的战略是非竞争战略/007
□ 创造不对称局势，以弱胜强的秘密/012
□ 不对称创新——挑战者的成功之道/030
第二章 创造认知不对称局势
□ 认知不对称局势的概念/037
□ 对目标客户的认知/042
□ 将非客户的认知/047
□ 针对产品应用/050
□ 针对客户需求/054
□ 针对营销方式/057
□ 针对盈利模式/065
□ 针对其他战略因素/068
第三章 创造优先级不对称局势
□ 优先级不对称局势的概念/073
□ 立足于价格细分市场/081
□ 立足于区域细分市场/086
□ 立足于产品细分市场/091
□ 立足于业务种类/093
第四章 创造意愿不对称局势
□ 意愿不对称局势的概念/099
□ 利用对手的盈利模式/103
□ 利用对手的品牌形象/105
□ 利用对手的产品品类/107
□ 利用对手的主流产品/114
□ 利用对手的渠道模式/117
□ 利用对手的利润来源/119
□ 利用对手的资产组合/121
第五章 创造能力不对称局势
□ 能力不对称局势的概念/127
□ 利用对手的体制机制弱点/133
□ 利用对手优势中的能力弱点/136
□ 变自身劣势为能力优点/141
□ 培养本企业的综合能力优点/146
第六章 不对称创新战略的实施指南
□ 挑战者的战略创新流程/157
□ 挑战者的战略原则/178
第七章 挑战者的成长之道
□ 从弱变强与意志不对称/191
□ 从弱到强的四个阶段/194
致谢/209
参考文献/213
前 言（一）
创造不对称局势和不对称创新是本书的核心思想，但是“不对称”的概念最早却是源自哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的大作《困境与出路》一书。虽然颠覆性创新是该书最重要的思想，然而最吸引我的却是在书中仅仅出现过两次的“不对称动机”这个看似不起眼的概念。简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。
根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。而以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的极具挑战性的一个问题。对这个领域进行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。
唐太宗李世民曾经说：“以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”通过借鉴全球产业发展史上企业的成败经验，我们可以总结出与此如出一辙的企业竞争规律。现在的市场领导者多数也是由过去处于相对弱势地位的挑战者成长而来的，因此了解挑战者的成功经验或失败教训，对于中国企业意义重大。
但由于国内市场经济环境建立时间较短的原因，国内对于成功企业的研究基本上停留在个案分析阶段，具有广泛影响力的系统研究主要来自西方发达国家的专家学者。虽然后者的研究成果严谨、系统，对于中国企业具有一定的借鉴意义，但是在适用性和研究角度上似乎存在不足之处。
首先是适用性问题。很多国外研究的重点是企业如何从优秀走向卓越，更喜欢做锦上添花的事情，而对平庸甚至先天存在种种不足、相对弱势的企业如何走向优秀，却研究甚少。在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95％的小猎豹在出生后两个月内死去，在之后的10个月里又会有70％夭折。即使像狮子这样的动物之王，90％的幼狮也活不过第一年，最终会被公狮或其他食肉动物猎食。如何从幼狮成长为雄狮并成为狮王，显然需要不同的方法。在弱肉强食的自然界，先天基因并不差的猛兽的命运尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场竞争中，那些在内部资源实力或外部市场地位处于相对弱势的中国企业，如果不能掌握正确的策略和方法，其结局可想而知。
对成功企业研究的第二个问题是“英雄主义”色彩过于浓厚。这样的研究首先从结果上把企业划分成“凡人”和“英雄”，然后再从“凡人”和“英雄”在行为特质方面的区别，总结为什么有些企业能够脱颖而出。比如在《从优秀到卓越》一书中，詹姆斯·柯林斯得出一套系统的观点，如第五级领导、先人后事、直面现实、刺猬理念、自律文化、技术加速器等。按照作者的说法，只要遵循这一套观点并认真执行，几乎所有的公司都能改善自己的经营，甚至可能成为卓越的公司。给人的感觉似乎是“英雄”说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，“英雄”就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。整个过程似乎是“英雄”的独角戏。然而，这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。对于那些已经在业界位列优秀的企业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结论可能就有点片面。相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。其中第二个因素有时对能否成功具有更大的决定性作用。这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。
如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太聪明，而是对手更愚蠢。所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。
前 言（二）
如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。相对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。
从上个世纪80年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。但随着三星一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从1994年的25。8％上升到1995年的51。5％，而摩托罗拉的占有率则从52。5％跌至42。1％。三星是如何后来居上的呢？
美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一家是IBM公司，当时IBM的规模是施乐的20倍，但在市场上硬撑了6年后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的4倍，结果却也一样落败。打败施乐公司的不是IBM和柯达，而是规模不及施乐公司1/10的日本佳能。为什么是佳能而不是IBM和柯达把施乐掀翻马下？
创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和品牌知名度上，和文曲星、快译通这些知名的电子辞典厂商相比，都处于明显的劣势。但好记星到底拥有什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵呢？
索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借着创新的随身听产品，索尼公司傲视天下。然而进入MP3时代，索尼却把市场领导地位拱手让给了苹果公司。MP3技术对于索尼公司来说轻而易举，然而索尼却又为何失去领先地位呢？
二战后的日本啤酒市场上，领导品牌是麒麟啤酒。然而从1986年到2001年，朝日啤酒的市场份额从开始的10％稳步上升到近40％，夺取了市场第一的宝座。而麒麟啤酒则从60％下降到40％以下。朝日啤酒是如何取得这样令人瞩目的业绩的呢？
上面这些商战案例中究竟蕴含着什么样的奥秘？以小博大、以弱胜强究竟有无规律可循？以弱胜强究竟是偶然还是必然？
在强烈的好奇心的驱使下，我决定深入研究这个领域。为此，我首先研读了所有能够买到的关于颠覆性创新的书籍：克里斯坦森教授的成名之作《创新的两难》，他的最新大作《远见》，早期著作《创新与总经理》。此外，我还从以色列购买了欧盟资助的关于颠覆性创新的研究报告“Disrupt It”。随着对颠覆性创新理论了解的深入，我发现克里斯坦森教授的“不对称动机”的实际含义可能过于狭隘，颠覆性创新理论的应用范围也有一定的局限性。
在我对颠覆性创新理论进行系统的研究时，《蓝海战略》也在国内逐渐流行开来。恰好《蓝海战略》一书的作者在其宣传网站上也对颠覆性创新和价值创新的区别做了说明。两种理论派别之间的相互“揭短”，引起了我的浓厚兴趣。我开始思考这两者之间的区别和联系，以及它们各自的适用性，并试图围绕着“不对称局势”建立一个理论框架，以期能对中国企业有所帮助。
在构建“不对称局势”理论框架的过程中，除了在战略、创新和营销三个领域的广泛涉猎以外，我也试图从军事战略思想中获得一些启发。凑巧的是，我注意到“不对称”作战思想在美国军方战略理论的研究中也备受重视。如1997年美国国防部在其《四年防务审查报告》中指出：“美国在常规的武器竞争�