这一类的保全系统。不过，“时”的掌握与调整，十分重要。叫苦得太早，就变成“狼来了”，弄得自己信用破产，有朝一日被活活累死也是活该；叫苦得太迟，一发出声音，紧跟着就挂急诊，显然和自己过不去。主管的心情，环境的变化，以及事情的缓急，也是考虑的要素，不应一成不变地依照固定的标准发出警报。
左右攻挤，也是理所当然。既然平时都鼓励竞争，就无法避免平行单位的彼此攻挤。反过来看看自己，是不是也有意无意地攻挤同事呢？
如果自己都免不了如此，又哪里怨得了别人？
认清现实，平静理喻，在此基础上设法改变才会客观有效。得道多助的时候，“上司会对我赏识”、“部属会对我谅解”、“平行单位会乐于支援”也是有可能的。中国的传统文化讲究阴阳，有阴便有阳。
高阶对中坚，可以施压，也可以赏识。中坚干部受到高阶的赏识，如同适时解压，可不再承受上级的压力。
有时，高阶主管一看到某些中坚干部，马上追问、催促，甚至责问、挖苦，弄得中坚苦恼不堪。相反，有时看到某些中坚干部，却笑容可掬，再三感谢，要他也休息一下，不要过度劳累。这不是“不公平”
，而是“合理的不公平”。因为这些中坚干部已经够用心、够尽力，老板除了表示慰勉之外，几乎没有什么好说的。
中坚要解除来自上方的压力，最好的办法就是修治自己，好好表现自己。至于部属方面，也会发现在某些情况下，基层对中坚的反弹会减到最低，甚至会出现“不顶”的现象。
中坚如何对待基层，才会出现不顶呢？有人认为如果基层心服口服，自然不顶。这种念头固然正确，却未免过于理想化，事实上很难做到。有人认为中坚要让基层敬佩，就可能不顶。这种情况也不容易实现，因为中国人不轻易敬佩他人。中国人通常只佩服两种人：一种是外国人，一种是已故的中国人。凡是活着的中国人，很难让人服气。中坚干部不太可能做到让部属敬佩，也用不着这样苛求自己。中坚干部获得基层的“体谅”不但比获得部属的敬佩要容易得多，而且对实际工作的帮助也很大。只要基层员工体谅中坚主管，顶的力量就会大幅度减低。至于左右平行的志愿，必须居于平等互惠的条件，才能够成立。若是自己处处想占便宜，时时要求别人支援，却从来不支援别人，不但左攻右挤的局面会持续，而且力量也会越来越大。
要获得平级的支援，其实比得到上级的赏识和下级的谅解更难，因为上下之间多少有一些顾及，不敢做得太过分。而平行的单位不存在这个情况，大家一般大，谁怕谁？往往明争暗斗，十分伤神。但是也由于此种关系，可以借由自己积累的资本和筹码撬动部门之间的力量，在某些业务和观点上形成合力。
管理的依据是利弊而不是是非。一把手站在权力的顶端，他们面临的是大局莫测或是你死我活的环境。因此，这些开创者或守成者的思维方式是与众不同的，特别是他们的决策思维更不同于一般人的思维。书包网
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真正的竞争对手（6）
他们做出决策，特别是关键决策的依据不是社会道德中的是非曲直，而是利弊得失，两害相权取其轻。所以有时候把指望全部寄托在上级身上，就如同豪赌，往往是不靠谱的。记住，自己的事在别人那里永远不是最重要的。
市场上的竞争激烈，上司们的“日理万机”，下属们忙于“一线”。
也许别人无暇为中层提供更多支持，此时自我管理就成了自身脱离困境的法宝。谈到自我管理，简单的理解就是去主动管理。成功管理者的秘诀就是今天做明天的工作。只有自己有所准备，才能应付自如。
管理者要主动做好自己的本分，学会管理自己和上中下级的关系。
充分的准备是做任何事情都需要的，包括从心态到资料，从对自己的态度到与他人的关系。这样，当需要时，他们就会积极地给予帮助。
只有做到未雨绸缪，才能运筹帷幄。
必要的物质准备。如果文件摆放得井井有条，就可以在几分钟内迅速查找到所需信息，以避免不能轻易地找到所需物品而放慢甚至中断工作。
最好把便条固定地放在某个地方，或把它们收集在标有日期的日记簿里，以便能迅速地找到。
必须熟知可能遇到的所有组织程序。如果确有合理的程序，你一定要找到它。如果没有，那么就该制定一个了。
足够的睡眠和合理而健康的日常饮食，是保持良好身体状况的必要准备。
把握时间灵活度，快速判断什么时候需要寻求更多的帮助。这样会按时赶到工作地点，实施工作计划，合理调整工作任务。
与同事建立起良好的关系，当需要帮助时，他们愿意考虑提供帮助。而且，对上级主管和客户来说，中层完成任务的情况必须一向很好，这样，当迫不得已说“不”的时候，他们也能给予充分的理解。
预先制订好一天的计划。了解每项工作可能会发生的问题，并采取预防措施，防微杜渐。只要可能，在昨天就要完成今天必须完成的任务。
喜欢并善于解决问题。出现问题时，不会恐慌得坐立不安，也没有为最坏的情形所吓倒。要考虑的是，为什么会出现这些问题，现在要做什么以及今后怎样才能避免这个问题。良好的准备对保持冷静极有帮助。
三、攘外必先安内管理上司也好，培养下属也罢，最终的竞争对手是自己。管理好自己，一切成功才有了稳妥的前提。
古人云：修身、齐家、治国、平天下。
这句话揭示的就是先内后外的道理。在中层的每一步改进和完善中，都不是针对外在对手的被动策略，而是基于自我修炼的主动精进。
自问职场上最大的敌人是谁？不是老板，不是上司，更不是同事或下属，充其量他们只是跟着竞争前进的关系而已，真正能打败自己的，只有自己。不要觉得这句话玄得就像武侠小说里面的高手一样，一生的追求就是战胜自己。其实，每个人都生活在同样的状态下。只有能够克制住自己，才不会让自己陷入失败的危机。
在这里，介绍一下本书的几项重要内容（见图1…4）。
放大镜：环绕中层360度职场状态（见第二章）“攘外”的两项工具：
加减法：需要中层适应的晋升公式（见第三章）“安内”的四个商数：
道德商数：决定中层的职场高度（见第四章）情绪商数：构成中层职场满意度（见第五章）职场商数：成就中层职场竞争力（见第六章）家庭商数：储蓄中层的幸福指数（见第七章）围绕自我管理这一核心，通过道德、情绪、职场、家庭多个维度的管理去平衡控制，利用放大镜和加减法这两项工具去冷静分析周身的职场状况，从而选择适合自己的处事之道。在这个由内而外的过程中，涉外的工具是基于自我管理的成熟和完善来进行的，而在对外适应和把握的过程中，每个人也在不断调整自我的管理模式和侧重点。
王安石变法启示（1）
熙宁二年（1069年），神宗任王安石为参知政事，次年为宰相。设“三司（度支、户部、铁盐）制置条例司”，整军理财，以谋富国强兵。所行新法在财政方面有均输法、青苗法、市易法、免役法、方田均税法、农田水利法；军事方面有置将法、保甲法、保马法以及设置军器监等。此外，又罢诗赋及明经等科，以经义策论试进士，并立太学三舍法，修撰《三经新义》，以改革科举和学校制度，为新法培养人才。变法遭到保守派的强烈反对，王安石也被迫两度罢相，但在神宗的支持下，新法基本得以实行。神宗死后，司马光为相，新法尽被废除。
一、变法始末王安石变法的背景①，主要是当时社会的三大矛盾和三冗危机。
三大矛盾是：
阶级矛盾尖锐。北宋初年，宋朝统治者由于对土地兼并采取“不抑兼并”的态度，导致三分之一的自耕农沦为佃户。豪强地主隐瞒土地，致使富者有田无税，贫者负担沉重，连年的自然灾害加剧了农民的苦难，因而造成各地农民暴动频繁。
民族对立严重。北宋与西夏和辽国发生多次战争。
统治集团内部矛盾突出。改革派与守旧派斗争激烈。
三冗危机是：
冗官。北宋政府采用分化事权的方式，集中皇权。比如，宰相职位一般有很多人担任，同时还设置了枢密使、参知政事、三司使，来分割宰相的军、政、财权。官职也不断增加，导致北宋机构臃肿。采用恩荫制，一个官僚一生当中可以推荐数十个亲属当官。北宋大兴科举，科举应试人数增加，取士人数也增加。
冗兵。政府为稳定社会秩序招收流民入军，军队数量增加，军费增加。
冗费。“冗官”、“冗兵”导致政府财政支出增加，北宋政府还要给西夏和辽“岁币”，与此同时，由于土地兼并现象严重，富豪隐瞒土地，导致财政收入锐减，因而造成了北宋政府的财政危机。
失败原因：变法触动了大地主大官僚阶级的利益，遭到了他们的强烈反对，司马光曾经多次上书皇帝取消新法。
同时改革的最主要支持者宋神宗在关键时刻发生了动摇，宋神宗死后司马光出任宰相，彻底废除新法，连很有成效的募役法也被废除。
从各项经济改革内容可以看出，王安石的新法规模甚大，其中理财方面最为重要，受到了时人抨击。王安石变法遭到失败，也不能完全归因于守旧派的反对，他的政策和做法都值得检讨。
变法事先缺乏宣传，导致在变法的过程中无法吸引到优秀的人才。在变法的反对阵营中，有一大批知名人物，而其中的精英部分，在经过足够的宣传说服后应该是可以被吸收进变法阵营中的。
政策执行不力——如青苗法、免役法之实行，与理想相去悬绝。
如果贫困民户自愿请贷官钱，尚有可说，但实际上是地方官强迫农民五家互保后再逐家派定数目，称为散青苗。地方官为了保障秋后本息全部收回，散派的对象是中上之家而非贫下之户，盖怕贫下户无力偿还，这还谈什么惠民呢？而青苗法中要收取利息二分，即是百分之二十，这数目是一般平民所不能负担的。政策执行不力的根本原因是没有合适的人才推行新法。
刚愎自用——王安石性刚，与神宗议论国事，有所抗辩，声色俱厉，神宗每为之改容听纳。创行变法之初，司马光曾致函叫他不要用心太过，自信太厚，安石复书抗议，深不以为然。二人本是极要好又互相推重的朋友，从此画地绝交。例如，苏轼本来是拥护新法的最好人选，但苏轼的很多正确意见也未能被王安石采纳。
王安石变法启示（2）
庆历新政失败以后，宋朝严重的阶级矛盾和民族矛盾并未缓和，积贫积弱的局面仍不断发展，统治集团感到危机四伏，因而要求改革的呼声在一度沉寂之后，很快又高涨起来，终于掀起一次更大的变法活动。此次变法失败的最根本原因：变法只是一场地主阶级内部针对北宋统治危机的制度改良，没有根本触及核心问题，不可能从根本上解决封建社会的矛盾。
变法失败后，北宋很快灭亡。
二、史鉴今朝宋朝年间的王安石变法以失败告终，让人扼腕。王安石变法是中国历史上针对北宋当时“积贫积弱”的社会现实，以富国强兵为目的，而掀起的一场轰轰烈烈的改革。王安石以“因天下之力以生天下之财，取天下之财以供天下之费”为原则，从理财入手，颁布了农田水利法、均输法、青苗法、免役法（又称募役法）、市易法、方田均税法，并推行保甲法和将兵法以强兵。变法取得的成果有目共睹，但最终以失败而告终，王安石自我管理的缺失和变法中的种种弊端是其主要原因。
王安石的变法之所以失败，可以说是中层力量对上对下 “坚凝”作用的缺失。前事不忘，后事之师。我们可用四个词来概括对变法的情感基调：可悲、可惜、可叹、可敬。
可悲。首先，论变法的可悲之处，也是变法失败的原因之一——王安石本人的自我管理上的若干缺失。古人言慎独，也说过一日须三省，他的自恃才高和自律不当，使他缺少了一份足以与满腹才华相匹配的人格魅力与胸怀气度。体现在人们对他执拗脾气那声颇为无奈的“拗相公”之称；体现在与同僚相处中对保守党毫无调和的一概排挤和争斗；体现在不屑或忌惮他人的才华；体现在面临反对的声音进行盲目的打压与仇视；体现在不尊重那些值得尊重的或许能够成为改革助力的人才；体现在启用一批善于溜须拍马毫无主见或动机不纯的庸才；体现在自信满满大刀阔斧地执行改革时忽视了必须谨小慎微的谋划与善后。政敌遍地，无人可用，民怨亦有，这种窘境，只能让变法举步维艰。
其次，也是整个朝代的可悲之处，党派斗争由来已久，政见不同的初衷不一定是为国为民，而是朝堂之上相互倾轧、为一己权力的拉锯战。文人相轻的悲哀让同僚之间的政见有失公允。用今天的话来说，就是同理心的缺乏。
可惜。变法的初衷确实是好的，而变革的时间正是北宋机构老化之时，改革的内容也大致合理，同时得到了掌权者的大力支持。偏偏就是一个失败的结局，实在可惜。
历史原本就会让人不自觉扮演事后诸葛亮的角色，如果用今人眼光去深究，就会觉得，以王安石为参照对象，有三个层面需要考量：上层是宋神宗这一皇权的拥有者，中层是朝堂之上的众多同僚，下层是各地方具体实施变法的官吏。
先说上层，撇开同僚之间的党派斗争暂不谈，即使是高高在上的帝王，作为一个组织中的最高领导人，变法的失败，难辞其咎。宋神宗和王安石就如同委托人与代理人之间的关系（王安石与其下属的关系也是如此），事前的沟通、事中的控制显得非常必要。当时的宋神宗，并没有做到兼听来自各方面的声音，满朝堂上只是偏听一相之言。支持变法是好事，但是无形中加剧了党派之间的嫌隙与矛盾，把变革全权委托给王安石，将他推到了一个众矢之的、风口浪尖的位置。这么说，皇帝也同样犯了用人不当、用人过专的错误，普天之下莫非王土，作为一国的拥有者、变革的委托人，其实需要对变革全过程负责。
王安石变法启示（3）
可惜的是，如果当时神宗能够将满朝文武作为一个系统，运用手腕使得各派力量相互制衡，软硬兼施地维持朝堂上不同政见的微妙平衡，善于激发中层这个组织内部的力量，在派系的调和、疏导与引导中给予王安石一个安定的助力，就能够在顺势而为的情况下推进改革的进展，或许能让一些中肯的反对意见成为王安石变法中考虑的细节而加以防患，至少可以消解部分不必要的矛盾（一味的相信导致了中层同僚间心理不平衡引起的意气之争，也加大了王安石看不清自己和局势的可能性）。
下层同样可以作为一个组织看待，每一位官吏的自我管理十分重要，如果基层实行者都不得力，制度设计得再美好都无用。当时，官吏这层组织内部的力量并没有很好的突显：官吏们对绩效的盲目追逐，使得青苗钱和代役金成为完成指标对百姓进行强迫的苛捐杂税。美好的初衷与怨声载道的结果明显背离。没有从根本上解决官吏的劣根性与贪欲就加薪，多出的薪水若不能使得员工有