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（薛灿宏：《如何当好中层管理者》，东方音像电子出版社2010年版）该经理的工作得不到其他部门管理者的认同和支持，原因何在？是因为该经理并没有把自己的目标跟其他部门的需求相结合，没有让其他管理者认识到“品质改善方面的促进”对自己部门的好处。可能该经理把改善活动讲得空洞而无法引起其他管理者的兴趣，甚至引起了其他管理者的反感，这是该经理与其他管理者沟通的失败、人际关系的失败。
要别人采用自己的意见的最好的方法是使他们以为这意见是他们自己的创见。诱导别人参加自己的事业，应该首先引起对方的兴趣。要让对方对自己的计划热心，应该先诱导其参加这个计划，最好是先给对方一点强烈的刺激，使其产生更强烈的参与欲望。这样他才能愿意跟自己合作。
（二）求同存异，开诚布公地交流在组织中，每个人都有各自的动机、目的和立场，因此要用“双赢”
的方式去求同存异，才能达到良好的工作或合作效果。能积极地向别人推销自己的主张，意味着在谈判中决不轻易地屈从和迁就，同时也要能够认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张。这意味着既能维护自己的尊严和利益，又决不忽视对方的利益和尊严，而这正是取得“双赢”结局的保证。要从对方的立场上加以开导，另外也要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，不要跟对方硬碰硬，而导致对方的对抗，尽可能开诚布公地进行交流，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理解。要懂得运用沟通技巧，先消除对方的怀疑、紧张、戒备甚至对立的情绪，进而拉近双方距离，促成相互认同。
（三）相互理解，以诚相见在具体工作中，因为立场不一样，各部门管理者必然会出现矛盾。生产部门可能从生产的角度看企业的发展，而销售部门则更看重产品在商场上的竞争力。这种矛盾是非常正常的，视角不同看法必然不同。
要想获得同事们对自己工作的支持和认可，必须要把自己的目标变成对方的需求。比如自己是生产部门的管理者，如果销售部门在商场上千辛万苦把客户争取来，而自己却没有货供给，销售部门必定会对自己有意见。若自己能保证按时供应产品，不仅能完成自己部门的生产任务，销售部门也能够跟客户交代。
同级之间的工作常常会有交叉，对于这些需要合作的工作，应该相互理解和支持，积极同对方商讨，避免擅自做主处理。在开展工作的时候，由于多方面的原因，难免会产生一些误解和分歧。要解决这些问题，防止矛盾进一步加大，就要求同级之间能够自觉地做到以诚相见。书包网
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将目标变为需求（6）
（四）予人方便，与己方便卢梭曾经说过：“天底下只有一个办法可以影响别人，就是想到别人的需要，然后热情地帮助别人，满足他们的需要。”
在日常生活中，每个人都不可避免会遇到一些困难，同事是工作上的伙伴，在他们遇到困难时，伸出自己的援手，给予一些适当的帮助，这样能够在一定程度上解决同事的燃眉之急，同事的内心一定会对自己充满感激。能帮助别人的时候要尽量帮，哪怕自己不能从中得利，帮助的人多了，一旦自己遇到了困难，他们也会伸出援手，因为他们曾经受过别人的帮助。
当同级在工作中遇到了困难或是遭受了挫折时，不能认为与己无关，袖手旁观，置之不理。帮助了别人，也就等于帮助了自己，支持了别人的工作，才有可能得到对方的支持。
四、将自己的目标变成下属的需求任何管理者的成就都离不开下级的努力和支持。在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。对于一个中层来说，带领下属取得好的部门业绩，完成组织分配的目标，赢得下属的支持和拥戴是自己要实现的目标。那么如何能让自己的这些目标变成下属的需求呢？
（一）善于倾听，了解下属的真正需求某键盘生产企业总经理为生产部经理制定了生产计划：每人每天生产个键盘。生产部经理直接来到车间对所有的员工宣布：“从明天开始，每个人每天生产6个键盘，完不成任务者扣工资。”员工马上群情激奋，认为上级不体恤员工。
（本案例由笔者调研整理而得）给下属安排工作时，要讲究工作艺术，要以协商的口吻使其愉悦地接受。切忌自以为是、装腔作势，更不能采取命令式、家长式和压制式的态度。
领导者使人们愿意追随的关键是要懂得他们想要什么，以及他们希望向哪个方向努力，使自己的目标和员工的需求结合。作为中层需要了解下属的内心，知道他们想要的是什么，在此基础上，征服下属的心，使下属发自内心地敬重和信服自己。中层要想实现自己的目标，就要设法使下属能够在本职工作中积极主动地充分发挥作用，让他们按照自己的意图主动去开拓和创造业绩。
比如自己在做决策时，应该多与下属沟通，这样才能使自己的决策尽可能多地得到下属的理解与拥护。另外，还应鼓励下属敢于和善于提建议。下属常常是有具体实践经验的，只要下属提出的建议对工作有利，就应尽可能地采纳。既不能断然否定，也不要流露出漫不经心的轻视神情，应仔细研究并及时予以郑重的答复。
得到领导的尊重是下属的一般心理需要。如果一个下属得到了领导的重视，那么，这个下属就得到了心理的莫大满足，从而会更投入地工作。如此双方都能得到令自己满意的结果。
（二）讲究批评的艺术，给下属留足面子小王上个月迟到了三次，经理斥责他：“你这个人真是够懒的。”
小王一听很不满：“三次就三次了，还说我很懒。谁懒了？你看我们所有的同事中谁最懒！”
（本案例由笔者调研整理而得）案例中，经理本意是想激励小王及时上班，但是他不懂得怎样去表达，伤了员工的自尊，让员工产生了负面情绪，不利于开展工作。
对员工批评教育时应讲究表达艺术，不能直截了当地说：“你怎么这么笨啊，这点事情都不会做！”“我不明白你也算工作那么多年了，怎么能做出这样的事情来。”诸如此类的言辞会让下属感到灰心丧气。管理者应就事论事，在与员工探讨工作的过程中，无论关于目标管理还是关于工作成绩，管理者都应该多谈行为，少下结论。
将目标变为需求（7）
在评价和对待下属时要学会并正确运用激励理论，不管是正激励表扬还是负激励批评都必须实事求是、合理得体。表扬或批评要恰如其分、程度适中，这样被表扬的人才能使人信服，被批评的人才感到公正，从而达到激励的最终目的。
上司批评下属并不少见，但领导不能认为这是天经地义的。让下属下不了台，他要么会愤而辞职，要么会消极怠工，要么会伺机报复。用人时一定要注意：必须时刻保住下属的面子，不能当众伤害他们的尊严，不能挫伤他们的积极性和干劲。恰当的批评会给人敲响警钟，改正错误。反之，则会适得其反，弄巧成拙。想想如何更客观、更委婉、更准确、更能达到目的，不要直率得让人觉得自己粗俗简单、容易伤人。
（三）发现下属的闪光点，用人所长每个人都有发挥自己长处的愿望，中层要学会识人，并用人所长，把各项工作需要与下属的才能很好地结合起来，使每个下属都能发挥专长，调动其积极性和创造性。
把权力授给想干事、有能力、责任心强、群众信任的人，不直接代替或插手为下属掌管的人和事，既可以提高领导效率，又可以激励下属的责任感，培养起其乐于接受风险挑战的精神，从而使各类人才的潜能得以充分发挥。
在安排工作的时候，要投其所好，尽量让下属做自己感兴趣的工作。
这样既能让下属的才能得到发挥，心理上得到满足，也有利于自身和部门工作目标的实现。
（四）有效激励，激发下属的潜能某公司，一个员工搞了一项发明，领导立刻对这个员工说：这是一个非常好的产品。随后就投放了市场，很快取得了很好的效益。这个员工从精神上得到了很大的鼓励。随后在颁奖大会上，领导除了为这位员工颁发了证书和奖金，还给其父母、爱人、孩子买了礼物，这位员工感动得当场落泪。他不但得到了物质奖励，还得到了精神奖励，可以想象他以后一定会为公司的发展而努力。
（陈南：《职场潜规则》，北京科学技术出版社2009年版）中层需要了解员工的需求，并且针对需求激励员工。人的行为不是盲目的，而是出于一定的动机和目的，这正是激励的依据。在企业中，员工也是在一定的目的驱使和支配下工作的，这个目的就是需求，包括物质上的和精神上的。因此作为上级应根据员工的需求分别采取目标激励、物质激励、支持激励、赞美激励、关怀激励、榜样激励、绩效激励和批评激励等方式，使员工始终处在受激励状态。
（五）平等待人，一碗水端平作为中层需要保持公平、公正，绝对的公平是不存在的，但是可以把许多本来不公平、不公正的事情通过理性处理而使其变得公平、公正，分配的工作是否平均，对下属的赏罚是否分明，加薪升职是否有规可依等等，这些事是中层不可回避的，需要一碗水端平。中层要摆正自己的位置，用好手中的权力，在引导下属耐心解读忍让的同时，公平地对待每一个下属与下属所做的每一件事。一碗水端平，善罚分明，这是树立自己威信的起点①。
对于下属的纠纷，作为上司要公正裁断。下属干得出色应该表扬，但是该批评的时候也要批评，在与下属相处的过程中，切忌无原则地厚此薄彼②。
（六）大胆授权，适时收权中层不可能将所有事务都揽在自己身上，也不可能通晓所有知识。有效授权能使员工积极参与管理，发挥主动性。
将目标变为需求（8）
中层重复同样的工作，对自身发展没有任何帮助。对下属而言，没有发展的机会，会一直处于平庸状态。中层要真正地下放一些权利给下属，让下属承担一些责任，多为下属制造一些机会，这样会在很大程度上激发他们的潜能。但是自己必须掌握大方向，其他的细节可以交给下级酌情处理。
授权是培养下属最有效的方法之一，如果下属认为上级为他的成长提供机会，认为上级确实对他们的事业发展关心，而不是只顾上级自己，他们会格外努力地去完成工作，让他们自己和上级都满意③。
（七）管理有背景的员工在下属中可能会有几个特殊人物，他们可能与自己的上级或利益相关者有着千丝万缕的联系。作为中层，应该尽力去了解下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会网络。
了解到他们有背景，已经成功了一半。不要忽视他们，在他们身上不经意的投入，有可能会带来意想不到的连锁反应。可以请他们多帮自己，同时也要在考核和公司内部管理上，不要让他们很难受。
有背景的下属一般来说也有很强的自信心，作为上级要引导得当，让他们的自信更多地展示在工作中。有背景的人性格一般有些极端，所以，一碗水端平风险是最小的，表扬要适度，批评要公正。对于没有背景的员工，要在其他方面给予安抚，不要让他们觉得自己厚此薄彼。
五、在满足需求的过程中提升自我满足需求的过程就是自己成长、自我提升的过程。在满足需求的过程中不断提升自身的价值，随着自身价值的提升，目标也要不断变化、不断优化。
（一）只有先加柴，才能让炉火烧旺晋升不是只有到了职位空缺或者是企业扩大发展时才可以提出来，它是一种对工作者平时表现的一种肯定。等到想要晋升才临时抱佛脚是不行的。不要等到万事俱备再考虑晋升，要注重量的积累。
对于一个人而言，从低级到高级的发展过程，就是一个自我实现的过程。在这个过程中，个人能发挥出最大的才华和潜能。在组织内部寻求晋升，提高组织对自身的价值预期，令身价大涨，这是最理想的升值途径。
要不断学习工作领域内的新知识、新动态，不断充实和提高自己。同时，要学会思考，如思考现有的工作制度、工作流程中的问题，看看能不能提供改进方案等。认清自己的优缺点或强弱势，并能多用心努力学习，取长补短，使自己成为本行的专家及做事能手。
（二）当机遇来临时，自己已万事俱备不断提升个人的核心竞争力，竞争力越强，机会就越多，当自己手中有雪球的时候，不能让它化掉，要不停地滚，形成个人职业生涯的大雪球。
拥有了个人核心竞争力，还要积极展现自己的才能。要用心抓住适当时机，展现自己的才能。在合适的时候根据自己的才能向上级争取做事的机会，让别人在很自然、无抗拒的情况下，乐于接纳自己，甚至肯定和支持自己。
（三）能否晋升在很大程度上取决于自己任何人都想晋升，任何人都想当将军，但是往往事与愿违。于是，就有人期待天上掉馅饼，有人怨天尤人。其实，能不能晋升，关键在于自己，包括自己的思维、自己的方法和行动。
所以，如果想晋升的话，首先应该了解自己，了解自己的优势和不足，确定自己应该发展的方向，应该改善的内容，从自我管理做起。记住，能否晋升在很大程度上取决于自己。
本章小结本章阐述了差序格局理论、组织中的差序格局、责权利的关系、组织中责权利不对等的表现及原因。晋升的岗位越高，责任也就越大。作为中层，要积极建议领导平衡责权利，自己在管理下属、往下布局时，也要注意尽量让责权利对等。
领导的用人心理大体上可以用如下加减法公式来描述：晋升函数＝个人收益＋组织收益－对个人威胁－对组织威胁）。作为中层要了解领导的用人公式，增加自己对领导和组织的贡献，减少自己对领导和组织的威胁，才容易获得领导重用和提拔的机会。中层的贡献越大，威胁越少，对领导和组织就越有利，对其晋升也越有利。
将自己的目标变成别人的需求。作为中层，首先要清楚自己的目标，在满足领导、同事、下属的需要的过程中实现自己的目标并提升自己，同时目标也要不断变化和优化。能否晋升在很大程度上取决于自己。
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