是这样的，我生活在当前。如果有人问我：
‘你明天做什么？
’我的回答总是：
‘见鬼，我不知道。
那要看我想干什么。
’我这样做让我的男朋友发疯。因为他会计划好我们周日下午去古董市场，
而就在最后一刻，我却突然改变主意，说：
“不，我们还是回家读星期天的报纸吧。
‘一定很讨
厌，是不是？没错。但是如果看好的一面，这的确说明我能随机应变。
”
琳达
。G，项目经理：
“单位里数我最沉着。如果有人进来说，我们没有计划对。
‘我们必须在明
天前做好它
’，我的同事就会紧张得不知所措。可是不和为什么我从不这样。我喜欢那种压力，
那种立即作出反应的需要。它使我感到充满活力。
彼德
。F，公司培训师：
“我想我比大部分人都更会应对生活。上星期我发现我的车窗被打破，音
响被偷。不用说，我很气恼，但是这丝毫没有干扰我当天的生活。我把车扫干净，然后把这件
事甩到脑后，忙着去干我当天要干的事。
”
分析
（Analytical）
你的分析主题向别人挑战：
“证明它。告诉我为什么你的结论是对的。
”面对此种质疑，某些人
将发现他们自鸣得意的理论会枯萎和互解。而恰恰是你的目的。你无意扼杀别人的观点，但你
认定，他们的理论必须经得起检验。你自视客观和冷静。你喜欢数据，因为它们既不包含特定
的价值观念，又没有特殊的目的。有了数据的武装，你就寻找模式和关联，你想了解某些模式
如何互相影响。它们如何组合？它们有什么结果？这个结果是否与所提出的理论或面临的情形
相符？这就是你的问题。你将表层逐一剥开，直至揭示其中的根源。别人认为你思维逻辑严谨。
久而久之，他们就习惯于请你用你的严谨思维来剖析某些人的
“异想天开
”和“愚钝
”。但愿你的
分析不要表述得太尖刻，否则，如果
“异想天开
”的是他们自己，他们就会刻意回避你。
“分析
”主题突出的人会这样说：
乔斯
。G，学校系统主任：
“我天生就善于预先识别结构、模式和规律。例如，当人们在谈论起草
一份赞助申请书时，我一边听，大脑一边本能地思考现有的各种赞助类型，讨论内容是否符合
申请条件，甚至用什么模式来清晰而令人信服地将有关信息填入赞助申请表。
”
杰克
。D，人力资源主管：
“当我得出一个结论时，我必须心中有数，我能用事实和逻辑思考来证
明它。例如，如果有人说，我们公司的薪酬不如别的公司，我总会问：
‘你为什么这样说？
’如
果他们说：
‘我在报上看到一份广告，许诺付给机械工程毕业生比我们多五千美元。
’我就会反
问：
‘但是这些毕业生会到哪里去工作？他们的薪酬是不是根据工作地点定的？他们会到什么样
的公司去工作？是我们这样的制造业公司吗？他们的样本包括多少人？是不是就三个人，其中
一人得了一个大便宜，继而拔高了平均水平？
’我必问这些问题，继而确保他们的所言属实，而
不是道听途说。
”
莱斯利
。Ｊ，校长：
“经常有这样的情况，同样一组学生，每年的表现却不一样。学生没有变，
但他们的成绩每年都不相同，这是怎么回事？这些孩子在哪座教学楼上课？多少孩子注册上满
一学年？他们的教员是谁，用的是什么教学风格？我爱问这些问题，以求了解究竟发生了什么
事？
”
统筹（
Arranger）
你是一名乐队指挥。当你面对一个涉及多种因素的复杂环境时，你喜欢设法管理所有的变数，
将它们反复排列，直至你确信形成最佳组合。在你看来，此种行为毫无特别之处。你不过是试
图琢磨出做事的最佳方案而已。然而，其他人由于缺乏这一主题，对你的本领瞠目结舌。
“你的
脑袋里怎么能同时装这么多事情呢？他们会问。
”你怎么能保持如此灵活，如此不假思索地放弃
经过深思熟虑的计划，转而采取你突发奇想的全新方案呢？
“但是你无法想象其他的行为方式。
你是高度灵活性的杰出代表。如果你发现一个更优惠的票价，你就会在最后一刻突然改变旅行
计划。同样，你会绞尽脑汁，思考完成一个新项目的最佳人员和资源组合。你事无巨细，总在
寻找最佳配置。毋庸置疑，形势越是变化无常，你越能出神入化。有的人面对不测，会一口咬
定，经过精心策划的计划不容更改，而另一些人则躺进现有的规则和程序中。你却不然。你奋
身投入混乱的局面，设计新方案，搜寻新捷径，思考新合作
——因为说到底，总有可能找到更
好的方案。
“统筹
”主题突出的人会这样说：
萨拉
。P，财务主管：
“我喜爱复杂的挑战，这样我就必须独立思考，琢磨如何将各种不同的板块
并在一起，有的人遇到一种情况，会看到三十个变量，为了平衡它们而手忙脚乱。而我在相同
的情况下，只看到三个方案。由于我只看到三个，我就容易迅速决策，把一切理得井井有条。
”
格兰特
。D，运营经理：
“前些天，我从我们的工厂获知，对我们的一种产品的需求大大超过预测。
我对此略作思考，突然有了一个主意：按周而不是按月交货。于是我说：
‘联系欧洲分公司，了
解当地的需求情况，告诉他们我们现在的处境，然后了解他们每周的需求情况。
’此举使我们在
不增加库存的情况下满足了市场需求。毋庸置疑，运输费用有所增加，但这总比一地库存过多
而另一地库存过少要好。
”
简。B，企业家：
“有时，我的统筹主题会使我忙得不可开交。例如，当我们都去看电影或球赛时，
我的家人和朋友都会赖在我身上
——‘简会搞票。简会组织车辆。
’为什么非要我做这些事？可
他们说得轻巧：
‘因为你干得好，我们干要半小时，而你干起来似乎快得多。你只需给售票处打
个电话，预定想要的票，就大功告成。
”
信仰（
Belief）如果你有很强的信仰主题，那你就会持有某些经久不变的核心价值。这些价值因
人而异，但你的信仰通常使你关注家庭，乐于助人，甚至追求灵性。无论对已对人，你都珍视
责任和伦理。这些核心价值以多种方式影响你的行为，它们赋予你的生活以意义和满足
——在
你看来，金钱和名望并不完全代表成功。它们为你指明方向，指引你排除生活中的种种引诱和
干扰，朝着恒定的目标前进。这种恒定性是你建立所有关系的基础。你的朋友认为你为人可靠；
他们会说：
“我知道你是什么立场。
”你的信仰为你赢得信任。它还要求你从事与你的价值观相
符的工作。你的工作必须有意义，必须
“有分量
”。因为你受到你的信仰的指引，所以你的工作
惟有使你有机会实践自身价值观时才是有意义的。
“信仰
”主题突出的人会这样说：
迈克尔
。K，销售员：
“我的大部分业余时间都花在家庭和社区活动上。我是全县的童子军董事会
董事。我当童子军时是小队长。当我成为一名
‘探索者
’时，我是童子军的少年助理部长。我就
是喜欢和孩子们在一起。我认为他们代表未来。我觉得把你的时间投向未来最值得。
”
拉腊
。M，学院院长：
“我每天拼命工作，是因为我有自己的价值观。我为自己当前的工作倾注了
大量时间，甚至不在乎领不领工资。我刚发现我是全州工资最低的院长，可我不在乎。我是说，
我干这活不是为了钱。
”
特蕾西
。D，航空公司主管：
“如果你做的事无足轻重，那还做它干什么？我每天起床后忙的就是
如何加强飞行安全，而这对于我是非常有意义的。如果我看不到工作中的意义，我真不知道如
何克服重重阻碍和困难，我想我一定心灰意懒。
”
统率（
mand）
统率主题促使你实施指挥。与有的人不同，你对将自己的观点强加于人并无不适。相反，你一
旦形成观点，就必须与人分享。你一旦确定目标，就要用它来统一众人的思想，否则就会坐立
不安。你不怕对立；相反，你确信对立是解决难题的第一步。其他人可能对生活的不快讳莫如
深，你则感到必须陈述事实或真理，无论它们多么令人不快。你需要在人们之间扫除误会；因
此，你要求他们明辨是非，开诚布公，你推动他们承担风险，甚至会为此而逼迫他们。虽然有
人会对些表示厌恶，指责你刚愎自用，但他们又常常会自愿让你掌舵。人们往往拥戴那些立场
鲜明的人，那些确定方向，然后率领他们前进的人。人们会拥戴你。你一呼百应，你发号施令。
“统率
”主题突出的人会这样说：
马尔科姆
。M，礼仪经理：
“我之所以影响别人，一条原因是我直言不讳。说真的，人们说我一开
始威逼他们，共事一年后，我们谈起这一点时，他们说：
‘真的，马尔科姆，我刚来这工作时，
吓得要命。
’我问为什么，他们说：
‘我从来没有和一个有啥说啥的人共过事。不管是什么，只
要该说，你就会直说。
”
里克
。P，零售主管：
“我们制定了一个健康计划。如果你一周饮酒在四次以下，就能得到
25美
元。如果不抽烟，你就能每月领
25美元。一天，我听说一名商店经理又开始抽烟了。这可不好，
他在店里抽烟，不仅为员工做坏样子，还要领
25美元。我无法容忍内部这样的行为，这不好受。
于是我立即把他找来，直言相告：
‘请你立即停止，否则就走人。
’他本质并不坏，但对这样的
事，你决不能听之任之。
”
黛安
。N，老人院员工；
“我并不认为自己锋芒毕露，但我的确敢于领导。当你走进一间房间，里
面是一个垂死的人和他的家属，你必须敢于发号施令。他们希望你发号施令。他们有点震惊，
有点害怕，有点不愿意接受现实。总之，他们不知所措。他们需要有人告诉他们下一步该干什
么，他们能期待什么；告诉他们，这事并不轻松，但一切都会安排妥当。他们不想听软绵绵的
安慰，而需要条理和坦率。我给了他们这一切。
”
沟通（
munication）
你喜欢解释、描述、主持、演讲和写作。这是你的沟通主题在起作用。概念索然无味，事件平
淡无奇，你需要将它们激活，使它们生机勃勃，激动人心，引人入胜。所以你就把事件编成故
事，频繁讲述。你用形象、案例和比喻赋予枯燥的概念以生气。你认为大部分人注意力甚短。
他们天天受到信息的轰击，但所记寥寥。你希望你所传达的信息
——思想、事件、产品的特征
和功能、发明或一堂课
——被人铭记。你想把他们的注意力吸引过来，然后捕捉和锁定它。这
种愿望驱动你搜寻完美的语句，使你陶醉于生动而富有感染力的词汇组合。正因为如此，别人
乐于听你侃侃而谈。你用语言勾画的图象激发他们的兴趣，澄清他们的眼界，并激励他们去行
动。
“沟通
”主题突出的人会这样说：
希拉
K，主题公园总经理：
“讲故事是我说服别人的最好方式。昨天，我想对我的执行委员会说
明，我们如何能打动我们的客人，于是我讲了一个故事：我们的一名员工带她父亲参加主题公
司为退伍军人日举行的升旗仪式。他在二次大战中负伤致殘，现在又患有一种罕见的癌症，接
受了无数次手术，已来日无多。在仪式开始前，我们的一名员工对人群说：
‘这个人是二次大战
的老兵，我们能为他喝采吗？
’话音一落，每个人都鼓起掌来。他的女儿哭起来，他摘下了帽子。
他过去从不摘帽，因为头上有战时和癌症手术留下的伤疤。但当国歌奏响时，他摘帽低头致敬。
他的女儿后来告诉我，这是他多年来最愉快的一天。
”
汤姆
P，银行主管：
“我的一名新客户认为资金注射互联网只是暂时现象。我试图用理性论证来
改变他的看法，但他无法、也不愿认同。最后，正像我遇到一个不接受我观点的客户时常做的
那样，我开始使用形象语言。我告诉他，他就象一个背对大海坐在海滩上的人，互联网就像迅
速增高的海潮。无论他现在感觉多么良好，海潮随着每次巨浪的轰鸣越涨越高，很快就会从头
而降，把他吞没。他这回听进去了。
”
马格里特
D，营销主任：
“我曾经读过一本关于演讲的书，其中有两条建议：一是只讲你酷爱的
事情；二是使用个人的例子。我立即照此行动。我发现了许许多多的故事，因为我有孩子，孙
儿和丈夫。我根据自身经历来讲故事，因为这样每个人听起来都感到亲切。
”
竞争（
petition）
竞争扎根于比较。当你环视四周时，你本能地意识到别人的业绩。他们的业绩就是你的最终标
尺。无论你如何苦干，无论你的动机如何高尚，如果你仅仅达到自身目标，但未能傲视同侪，
你就会感到现有的成就空洞无物，如同所有的竞争者，你需要其他人。你需要比较，因为如果
你能比较，你就能竞争，而如果你能竞争，你就能取胜。一旦取胜，你就能感受到无与伦比的
快慰，你喜欢测量，因为它有助于比较。你喜欢其他竞争者，因为他们使你振奋。你热爱比赛，
因为它们必定产生一个赢家。你尤其喜欢胜券在握的比赛。虽然你对你的对手彬彬有礼，甚至
能做到虽败尤荣，但你参加比赛绝不是为了取乐，而是为了取胜，你最终会避免参加取胜无望
的比赛。
“竞争
”主题突出的人会这样说：
马克
L，销售主管：
“我一生都喜欢体育比赛，这么说吧，我比赛可不是为了取乐。我喜欢参加
我能取胜的比赛，而不愿参加我会输的比赛，因为如果输了，我虽然表面上彬彬有礼，但内心
会气死。
”
哈里
D，总经理：
“我不是一名航海家，但我热爱美洲杯赛。两条船按说一模一样，水手们也都
是顶级运动员，可每次都有一个赢家。他们其中之一一定有什么秘诀来打破平衡，继而赢得多，
输得少。我要找的就是这个秘诀，这一点优势。
”
萨默
。雷德斯能，
Via公司董事长，在收购
CBS电视网时说：
“以我来说，当第一始终是头等
大事。在我心目中，我们要有最大的有线电视网！最大的广播网！最大的户外广告公司！最大
的电视节目制作中心！不管往哪看，我们到处都当老大！
”
关联（
Connectedness）
凡事发生必有原因。你对些深信不疑。你深信不疑，是因为你从心底里认为我们都是相互关联
的。诚然，我们各个有别，各自对自己的判断负责，并保持选择的自由。但是，尽管如此，我
们仍然是宏观世界的一部分。有人称其为集体的下意识，还有人称其为灵性或生命之能。但无
论你用何种语言，你一想到我们并不相互隔绝，也不与地球及其生命隔绝，就会备添信心。这
种关联感包含了某些责任。如果我们都是宏观世界的一部分，我们就决不能害人，因为害人�