程序和制度是不分开的，常常混在一起，或称之为“制度汇编”，或称之为“规章制度”，有的大而高之称其“基本法”（有些扩展，主体仍然是规则）。
我和我的团队在为客户（受邀做咨询和顾问的企业）服务过程中，总结出了“规则整合12步”：① 目录收集；② 文件管理分析；③ 工作审计；④ 规则分类；⑤ 增删拆并目录整理；⑥ 提出修订标准；⑦ 规则修订；⑧ 佐证式调研；⑨ 程序／制度分离；⑩ 规则索引；《工作指引》成册；规则重要等级分类。
经过在七家企业的实践，我觉得对企业管理的提高很有帮助。由于“规则整合12步”还在完善之中，本书暂不作详细介绍。这里，我想向企业高管人员介绍一些相对通用的、经我们在管理实践中验证过的一些管理规则，再谈谈我们对规则的一些引申意义的看法，尽可能更务实、更具体地谈。
1餐费管理中国人非常讲究吃饭，一见面总先问：“吃饭了没有？”早晨问、中午问、晚上也问，有时下午四点问，都不知问的是中餐还是晚餐。而且，各单位、各企业接待总是先考虑吃，招待费开支中吃的比重当然最大。据2006年3月6日《中国青年报》报道，仅2005年，国家各级行政机关公车消费高达3000亿元，公款吃喝2000亿元，公款考察旅游1000亿元，三项总计高达6000亿元，占当年全国财政收入的20％。仅2005年，各地行政机关公款吃喝达2000亿元。
下面，我谈谈我当总经理时的餐费管理。
第一步，行政部选点。
在我们设有分支机构的城市，选几家酒店（餐馆）作为合作单位，接待与我们有往来的单位的来客用餐，一般省会城市选4～5家，地级市选3～4家，县级市或县选2～3家。但做选点工作的人员不得在该酒店用餐，并且不许抽酒店的烟，更不可接受酒店的各类招待。
第二步，业务部门签单。
有些企业干部很喜欢签单，觉得是权力，是面子，是荣耀；我公司的干部却不乐意签单，因为它意味着责任，对规则负责任。首先，实施定点了，所有定点外的酒店和餐馆的签单都无效，没有谁会为你结账，其他任何餐饮发票公司均不予受理，找谁也没用；其次，有标准，政府官员接待100元/人次（正餐），企业接待80元/人次，企业内部员工（特别庆祝或因公误餐，部门经理可以安排就餐）30元/人次。超过标准的由签单人当场以现金补齐。我突破了标准，也都自己补差；第三，签单时须开出正式发票，并在发票背面写出接待人员及人数、来客人员及人数、招待理由、用餐标准、用餐时间等五项；第四，出面接待的内部人员用餐人数绝不允许超过来客人数；第五，如出现虚报人数，一经查出当事人就从公司除名，酒店未按协议尽监督之责即取消合作，且此前挂账部分不予结算。 第三步，财务部结算。
无论总部还是各分支机构，均三个月与酒店结一次账，分支机构也要按季度做财务检查和单项审计。财务人员不允许在此酒店用餐，亦不允许接受指定酒店的各类招待。
我做了六年总经理，从第二年起五年时间都是这样操作，形成了规矩，也就从来没有人突破，包括我自己。当然，实际工作中会有餐费标准不够的情形，那就由签单人自付。如果互相推让则由职务高者签单，平行职务则由营销系统干部优先签单（当然优先签单实为个人优先代公司承担超标准的费用）。作为公司高管，偶尔倒贴一点钱也没有什么可大惊小怪的，自己公款用餐若干次也从来没缴过伙食费呀。我们招待人总要扯一些个人关系，动辄“朋友” 、“哥们儿”，既然如此，个人出一瓶酒钱，个人出钱加一个菜，也就不足为奇了。
其实，不仅餐费可以有效管理起来，其他各类接待费用也可以做管理设计。
2001年，我在一家电力设备公司做咨询服务，就为他们设计了各种接待的标准流程、可选择的接待方案、不同方案的执行标准等，把电力系统的来人分成五种类别（包括局长的家属来旅游、总工程师介绍的朋友等），每一类别设计三套方案，每一方案包括吃、住、行、游、玩、乐的全部内容，每一子项目的费用标准都一一作出规定，甚至连什么样的来客谁上机场接、谁在办公大楼前迎接、谁陪着用餐、晚上怎样的活动派谁陪，也都形成规定。这样，接待不忙乱，开支不浪费，精力不空耗。
2采购监督
政府采购我不太了解，在企业采购中采购人员吃回扣已经不是个别现象了。我们对六家超市集团做过调研，采购人员吃回扣的平均比例是采购总数的4％，即常说的“四个点回扣”。
我和我咨询公司的三位同仁在一家超市集团公司做过以下尝试，最终目的是消除采购中的回扣现象。当然，采取措施的前提是让有关人员理解加强监督是对干部的培养和保护，靠回扣发迹的干部最终不会有管理能力，也不会真正有出息；同时，我们在整个公司消除给采购人员有意定低薪、不评优、低奖金的偏见，因为在分配上对采购人员实行歧视政策实际上是对回扣的默认。在与超市高管的多次研究后，我们确定了下面几条企业采购规则：
第一， 选点与下单分开。
比如，采购白酒。先让采购部两人去对某一种类白酒的八家企业做调研，列出各企业的产品、价格、交货、付款四个元素的优劣势，采购决策小组开会讨论，定下两家作为该类白酒供货商；然后，另派两人去这两家谈合同，包括数量、价格、交货频次、付款节奏及其他条款的确定。采点的不定点，定点的不出面签约。当然签约的人也不负责验收和付款。这样采购决策分成了几个子模块分开操作，使权力不至于过度集中。
第二，大宗采购每一子模块的操作都为两个人同时进行。
采购活动“一人不谈判”，如同财务“一个人不成账”。两人同时进行，当然有主次，助手在于培养，也在于监督。这样费用增加了，但舞弊的隐患少了。助手一般2～3个月换一次，或交叉派助手。犯罪心理学分析，一个人犯罪，担心的不是案发后的惩罚力度多大，而是担心被发现的可能性有多大。一个采购骨干两年下来前后跟5～6个人合作过，不可能每个助手都串通，否则暴露的机会就太大了。
当然，有人很聪明地躲避监督，私下同供方谈好，然后带上助手装模作样地去当面例行公事，“机关算尽太聪明”。
第三，所有采购部门工作人员不得与供方有任何私人交往，这是铁的纪律，一经发现或查出即施以处罚直至开除。
我们能容忍员工业务水平不足或工作出现错误，但不能容忍员工钻规则的空子去有意犯规。对犯规者不管有没有造成损失或后果，定然不饶。就如足球场上抬脚过高都要受惩罚，而不必等你踢伤对手再罚。
第四，采购人员与供方的谈判、电话均需录音，连同所有商洽函一起存档。公司对此是否监听，那由公司高层决定，录音存档是你的职责所在。
第五，采购人员不许接受供方招待（工作餐除外），不许接受供方的一切馈赠（连挂历也不可以），一经发现，不仅当即将采购人员除名，而且同供方的合作也立即中止。
好好做生意，挣利润可以理解，但以不正当方式获利，无论供需双方任何人，均为不合规则之列。堂堂正正做人，规规矩矩做事。即使供方把礼物送到了供应部门，也需上缴公司，公司重新把礼物分到供应部门，则属于正常行为。起初，执行中也有人嘀咕“那么严，水至清则无鱼”，包括一些非供应部门的干部都有类似的议论，但我们坚决认为必须防微杜渐。今天松一寸，明天让一丈；今天一条缝飞过一只苍蝇，明天就可能钻进一只老虎。 2005年，我在山西平遥考察日升昌（清朝末年中国最大的票号，经营了108年）的管理时发现：日升昌每四年分红一次，伙计也参加分红。日升昌的伙计每四个人为一个组，一组中有一个人舞弊被查实，其他三个人都将取消此次分红资格，自然伙计就会互相监督。但日升昌从来不薄待伙计，伙计的收入相对比其他商号要高出很多。当地流传一句话：“有女不嫁种地的，不嫁当官的，专嫁票号当差的。”甚至说：“家有万贯财，不如票号当个差。”可见日升昌并不会舍不得给伙计高待遇，但监督一定不放松，坚决杜绝暗收入。3考核分解
管理的细化、规则的细化，也要贯穿到考核中去。学管理开头就学PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），检查与处理往往融入考核中。但是，有些单位考核太粗放，考个“德、勤、绩、能”啦，考个“产量、销量、利润”啦；考核方式也过于简单，一个上司、两个同事打出3～5个分值，一统计就算完了。最后，往往既拉不开差距，也对被考核人没什么促进作用。考核是管理的导向，你希望员工在哪些方面努力、应做到什么，就在这些点上支起你的考核体系。
早年我为香港企业打工时，董事会考核我就考得很到位。产品质量考核除了考核不良品率，还要考核客户和经销商的投诉率，因为老板深知在内部发现的质量问题损失为1，出了门的损失为10，到了退货损失就是100。物流的考核措施更多：成品、半成品、原材料的库存量，采购、加工、销售的周期，每个季度考核一次。关于员工的凝聚力，要考核员工流动比，在年底还要做员工满意度的调查（董事长主持，每人一份调查表，共40多道选择题）。
作为总经理，我得到了很大的授权，总部配给的下属如果不合适可以换。但一个岗位一年度换了两次以上，就是老总用人的眼光有问题。七个中层干部一年下来就换了三个，也是老总不会用人，这都在考核范围。甚至每周例会的纪要（每一份纪要有若干条），落实了多少条，也纳入考核。以此来衡量我的计划性、执行力、预测能力、组织能力等管理能力。
考核不是几个财务指标可以概括的，许多管理问题在财务报表上反映不出来，而且财务对深层问题和长远利益的反映也不能体现。
政府的绩效考核现在也都已细化了。人事部2004年8月公布的各级地方政府官员的考核，分职能指标、影响指标、潜力指标三大指标。职能指标包括经济调节、市场管理、社会管理、公共服务、固有资产管理五个方面；影响指标包括经济、社会、人口与环境三个方面；潜力指标包括人力资源、廉洁、行政效率三个方面。
恩格尔系数是表示生活水平高低的一个指标。19世纪德国统计学家恩格尔根据统计资料，对消费结构的变化得出一个规律。一个家庭收入越少，用于购买食物的支出在家庭收入中所占的比重就越大。对一个国家而言，一个国家越穷，每个国民的平均支出中，用来购买食物的费用所占比例就越大，随着国家的富裕，这个比例就会下降。改革开放以来，我国城镇和农村家庭恩格尔系数已由1978年的575％和667％分别下降到2005年的367％和455％。 既然是指标当然还要做分解，如：“经济”分解为人均GDP、劳动生产率、外来投资占GDP比率等；“社会”分解为人均预期寿命、恩格尔系数、平均受教育程度等；“社会管理”分解为贫困人口占总人口比例、刑事案件发案率、生产和交通事故死亡率等；“行政效率”分解为行政经费占财政支出比率、行政人员占总人口比率及信息管理水平等。考核最后落实到11个方面的33个具体指标上。北京市政府还把控制大气污染纳入了考核范围，市区空气质量二级和好于二级的天数必须达到62％以上。四川省则引入了绿色GDP制。这就是“求真务实”。
4票据粘贴也需要立规则
在各地巡回讲座或去企业做顾问辅导，常常有管理干部问：“管理似乎越细越好，但总要有个度嘛！细到难以操作不仅执行成本高，最终也没有意义啊！”是的，我的第一本书《营销人的自我营销》中就提到：“人生最难掌握的规则是度。”企业规则制订的度如何把握？规则细化要细到什么程度？的确是须明确的。
一般来说，管理规则应该力求细化。因为只有细化规则，员工才好执行，团队才便于操作。但这里的细化依企业当前管理现状而论，既非管理好的企业才细化，也非颇有年头的企业才细化，而是在旧有规则的基础上逐渐细化，先完成最常用的规则。小企业或新企业先把几个主要的管理规则拿出来，细化到每个人不必培训就懂得如何操作就好。我的观点是：管理，先把员工当傻瓜。当然，不是真说员工傻，聪明着呢；但制订规则时就要假定所有人都不聪明，规则做得不细、不透，员工就可能做不好。
我做老总时，财务制度有，报账制度当然也有，连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销，一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类，二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴，三是同一交通工具票据按时间先后粘贴，四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表，而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来，放到文件里面做样式，使员工没理由说不明白。
5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法
对于规则的认识，东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，认为国人的规则意识存在不足，多讲谋略、讲机巧、讲厚黑，少讲规则、讲科学、讲法制，最后我把它概括成八个字：“分析规则，任意篡改。”
在企业管理中，我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程，对规则的认同就不够，但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙，“特殊情况下，总经理特批”就是典型现象。
“特殊情况”指什么？往往没有界定，自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围，总经理也很难作出理性、科学的判断，也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计，这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久，很多已经存在的规则就被破坏，规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘，而今谬以千里”之日，收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则，咬牙切齿要求“坚决执行”，殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏，积重难返。
在科学管理的企业里，极少有“特殊情况”的说法，即使有也会注明哪些特殊情况，按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然，有没料到的事情出现时，成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。
话说回来，有的企业老总（尤其国企）过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威，最终只能是以人治推翻法治，以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大，管理复制和传承困难，发展也受到很大影响。
6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的
总经理的权力大是自然的，但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代，如果个人权威依然大于规则的力量，是多么可怕啊！只有伟大的团队，没有英雄的个人。因此，有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常，包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业�